人力资源管理基础技能（含活页练习册） 课件 5任务三 如何做好绩效考核面谈

HUMANRESOURCEMANAGEMENT综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理如何做好绩效考核面谈Contents学习目标一绩效面谈的步骤二如何设计绩效绩效面谈的原则一、绩效面谈的步骤绩效面谈考核开始时的绩效计划面谈考核末期的绩效结果总结面谈考核过程中的绩效指导面谈一、绩效面谈的步骤确定面谈的目的和目标（一）提前告知面谈事宜基调、内容、方向等提前告知被考核人时间、地点、目的及准备资料等一、绩效面谈的步骤（二）开场白不合适的开场合适的开场“我们来随便聊聊”

“来说说你最近的工作吧”根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上一期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？一、绩效面谈的步骤（三）聆听与告知简明、客观、真实、准确地表达出考核的要点序号特质类型特点对应面谈技巧1成熟型通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估以正面居多。但往往会对物质奖励或晋升机会等有较高的期望。他们容易有自大的情绪，看不到自己的缺点和不足，听不进别人的劝告，可能会忽视自己的绩效改进计划。继续鼓励其上进，不要打击其积极性；要充分肯定其过去的贡献，关心他，并站在他的角度为他出些主意让他更优秀。如果没有足够的理由，则不需要对其许愿诱惑。2迷茫型缺乏自己想法或主见、随大流，喜欢被动地接受而不是主动地思考，自我评估的过程往往话不多，基本是主管领导提出什么他就接受什么。要给予他应有的尊重，不使其自尊心受伤害。要耐心地启发他，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其做出积极的反应。可以直截了当的告诉他怎么做，并给他必要的指导，最后确认他已完全接受并理解了你的指令。3推脱型常常自以为是，把自己绩效的问题全部推给同事、推给公司或推给环境。他们只想“听好话”，不愿意别人指出他们的不足，喜欢和同事比较，却不愿意做出改变。对待这类人要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论或反驳。应开诚布公，冷静地、建设性地让其意识到自己的不足，与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。要耐心开导，阐明公司的奖惩政策，用事实说明他的主观想法与现实之间的差距，激励其努力。一、绩效面谈的步骤（四）对存在异议的地方进行处理解决的主要方法不争论，多用事实和数据说明，以礼服人就事论事，注意措辞，以情感人一、绩效面谈的步骤（五）制订计划形成书面文件完成时间跟进的方式等具体改进的事项计划中各方的责任一、绩效面谈的步骤（六）确定下次沟通的时间和内容面谈过程中一定要积极肯定被考人的贡献，以正能量收场。注意二、绩效面谈的原则四大常见错误1.管理者关注评价而不关注计划2.关注语言的单向流动而不关注对话、内容空泛3.把重点放在教训和追责上，而不是放在研究未来方案和解决问题上4.将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢案例1：销售部刘部长与内勤小王开展绩效面谈。小王进了刘部长办公室之后，刘部长像平常一样随意地挥挥手：“来来，坐”，然后开展绩效面谈。结果，整个绩效面谈过程，刘部长天南海北的自己一个人讲了半个多小时，虽然总体比较肯定小王的工作，但也没进行询问给出实质性建议。面谈最后他对小王说：“对绩效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧”就这样，绩效面谈在小张签字的过程中结束了。案例1解析绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，刘部长只顾自己讲话，属于单项交流，没有进行真正的绩效沟通。案例2：企划部赵部长找执行科孙科长进行绩效面谈。赵部长选择了一个安静的会议室作为绩效面谈地点，开篇就说：“老孙，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着就简单说了工作内容并唠了一下家常，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。案例2解析错误是关注评价而不关注计划。案例3：王队长与小刘开展绩效面谈，王队长准备利用这个机会好好整整小刘这个"刺头"员工。王队长说："平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。"结果可想而知，小刘指着王队长的鼻子大骂，王队长气得直拍桌子。案例3解析重点应