【C公司绩效考核存在问题及优化建议探析8600字（论文）】

I摘要在现代经济的飞速发展下，我国专门为各大民营企业之间的互相竞争制定了一套促进企业发展的相关制度，但诸多政策和制度还不够完善，民营企业发展相对滞后，这时绩效评估政策的出现让员工的积极感大幅度提升，绩效评估成为了人力资源管理中重要的一部分。人力资本是一个企业实现自身战略目标的重要因素之一。因此，本文简要介绍了广州CK公司的基本情况，并对广州CK公司员工绩效考核体系现状进行了概述，通过分析广州CK公司内部员工绩效考核体系现状，总结出了广州CK公司当前存在的问题，最后从提高人力资源部门与业务部门的合作、合理制定考核指标、建立反馈机制和完善员工考核内容四个方面对广州CK公司存在的问题提出对策。希望本论文的研究能够进一步丰富有关公司绩效考核的相关理论，并为公司优化绩效考核提出一定的实践路径。关键词：绩效考核；广州CK公司；考核制度一、引言（一）研究背景和意义人力资源所带来的积极效益已经慢慢转换为企业在激烈的市场竞争中的地位。绩效考核制度本身就是一种企业内部管理工具，其能够对公司员工的未来工作发展方向进行全面的分析和评价，同时其对公司整体的发展趋势起着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题。本次选取广州广州CK公司为例，研究目的在于深入探究广州CK公司绩效考核中所存在的问题，为公司的战略发展提供一个特定的有效理论基础作为绩效的解决方案，并且在该理论研究中取得重大突破和新的发展目标，拓展绩效考核的研究内容，活化了理论对于现实的指导作用。绩效管理的本质就是对一定时间内职员进行绩效评价的方式，研究将有助于将企业与员工联系起来，加强沟通与合作，使员工对自己的工作业绩有一定的了解，形成积极的推动作用，并系统总结他们的成就或失败。然后，在此基础上，公司将根据相应的计划进行改进，以确保公司的长期稳定的发展。（二）绩效考核与管理绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，主要指的是对员工工作综合成果的评价与考核，这些概念的定义是，员工的生产力是通过适当的方法和理论来衡量和量化和评价的。生产企业效率评估上呈现周期性的过程，公司侧重于操作员工的效率和生产目标，制定绩效指标和标准，为个人和企业的各级部门评估生产力的个人和企业执行完成任务或达到目标，以及利用系统和所需的资源配置，通过公司交易的数额进行合理的资源分配，将员工的工作业绩和生产目标加以引导。绩效考评工作的核心目标并不仅仅是分配利益，而是使得员工和企业并尽成长。从考核工作中发现存在的问题加以改进找到现实和目标之间的差异积极优化调整。杜盛楠指出设置考评体系是否科学是绩效考核的关键因素。效率管理是公司治理的一个概念。这是一个企业的员工和领导一起工作的内容和效率，该管理评测会报告特定的绩效，通过评测报告分析绩效结果，分析各部门员工和领导的绩效结果，优化各项绩效以实现企业的战略目标。效率管理是一项针对企业管理部门的活动。这是一个面向组织目标的项目管理任务，并为实现特定目标而执行。效率评估被用作领导激励的一部分，鼓励个人或团体继续工作改进周期。效率管理是公司治理体系的核心，不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是整个公司运作的重要机制。角色和价值观的基本机制是，个人或团体可以设定、限制或激励相应的生产力目标，并让员工积极地将注意力集中在目标上，以提高业务效率。由于效率管理是针对那些不仅情绪化，而且有想法和想法的人的，所以日常工作中有很多变量可能会影响结果。因此，无论是在企业部门还是人力资源部，生产率管理都很难立即看到在特定过程中会产生复杂后果和复杂作用。当公司实施效率管理时，所设定的目标必须从公司管理到管理、功能和员工，他们决定公司的总体战略和目标。员工的日常工作。相反，在效率管理的进一步发展中，员工们努力达到标准和要求，提高自己的价值，最终将整个团队转移到目标上，从而提高整个公司的生产力。（三）广州CK公司及其绩效考核现状1.广州广州CK公司概况2010年11月09日广州广州CK科技有限公司成功建立，创建初期，该公司的注册资金为三千万元，在我国企业分化中属于中小型企业，该公司占地约为两百亩，当前主要经营的业务为虚拟装修系统研发与销售。经过多年的发展该公司拥有一个科研基地以及上千个销售网点，与国内很多大型房地产企业都有合作。该公司成立至今，在虚拟装修技术领域获得的成就也先对比较多，对比与同行业的公司，不论是技术，还是管理方面都高出很多，市场竞争力比较强。在行业中。广州东巨信息科技有限公司具有很高的声望，随着其管理能力提升、经营范围扩大、服务质量增强，获得忠实客户比较多，从事的大型项目也相对较多。目前该公司正在努力建设自己的专业团队，不断培养员工职业素养，增强实战能力。一直以来，追求创新精神，以服务质量为标准，为客户提供高质量服务，满足客户各种需求，发展事态一片大好。2.广州CK公司绩效考核现状在绩效考核制度方面，，广州CK公司技术有限公司正在对员工进行考核标准设定，包括年度、季度和每月的审查。相关负责人应当在就业员工的每个月底或月初根据主管每月进行的处理进行核查。必须严格要求审核的过程和对结果的评估，要求每位员工完成评估表上的最低要求，评估内容是基于员工的任务和操作目标或公司年度工作计划所设定的具体内容，因职位而异，对任务目标进行综合评分。在对其相关职业部门人进行评估测试时，首先评估的是每个人的性能、工作完成比率、职位人数的数量和工作强度。而对基层的考核主要是通过员工的工作态度的好坏、工作能力的强弱以及工作业绩的高低进行评测。在年/月度绩效考核流程方面，公司要求提交评审员确认后制定实施；包括以下七个部分：工作任务书、工作计划书，时间表；具体措施、预期成功描述、必要的资源支持、可能的风险和对策、执行人员和适当的支持；其中应具体描述完成工作的时间表和具体措施。最后在年度工作总结大会上，结合当年的每月工作计划，制定出明年的年度总体计划表，作为公司的基本计划实施方案。二、广州CK公司绩效考核存在的问题（一）绩效考核主体较为单一调查中发现，在对考核主体的设置上，20%的员工认为不合理，23%的员工认为非常不合理，在这方面认为有问题的员工接近半数，仅有22%的人认为合理。由此看出，在考核主体的设置上广州CK公司还存在问题。当前，广州CK公司当前所用方法比较僵化，各职能部门考评的主要方式是由上至下的考评，承担员工考评工作的主体是人力资源部门责任人。由于公司上上下下众多员工以及各个部门的绩效都需要行部门来进行评估，因此导致行政部门的权力集中化，且单一部门无法承担这种大量工作带来的负荷，在绩效分配以及评估上难免陷入片面的管理陷阱。同时，不同部门领导无法直接获取绩效评估结果，因此导致部门员工反馈问题不能得到有效解决。此外，员工绩效评估如果没有得到领导的充分审查，就会导致广州CK公司有限技术公司的绩效评估是以走形式为主的，无法展现绩效评估的真正价值。表3-1当前绩效考核主体设置情况（N=128）（二）绩效考核指标设置不合理在绩效考评过程中，选定的指标是否科学合理，广州CK公司对完成绩效评估的员工产生了深远的影响。但是广州CK公司没有相应的模板去衡量员工的生产力。从调查中我们不难发现，在评估指标合理性上有20%的员工认为非常不合理，还有25%认为不合理，至少半数职员都认为公司当前建立的指标体系并不科学合理。据了解，目前的员工效率审计项目更多地取自于在工作环境中设计的绩效考核内容，可能因为公司的竞争压力过大大，激励没有开展到位，导致其他员工的动机不足。目前广州CK公司设计指标针对短期和长期目标。而广州CK公司应该尽快开发符合公司的绩效评估指标，要将绩效指标适用于员工的生产力、员工的不同职位和员工的能力高低三个方面，不能让许多关键指标不在绩效评估系统中，这样财务评价指标审查销售的工作就无法全面开展有效心动，考虑到客户满意度、服务质量等非金融指标，就无法对员工的业绩进行有效的科学评估，从而让员工的能力被低估或者高估。表3-2当前绩效考核指标设置情况（N=128）（三）绩效考核缺少沟通和反馈在广州CK公司员工绩效考核的实行中，员工评估从将部分领导划分为部门主管开始，到员工的背景调查，再到税收绩效评测每月的工资为止。这意味着一旦工资发放完成，公司就不会听审计人员对员工的评论，也不会去管员工是否对调查过程或结果有没有意见。通过调查发现，在管理者与员工的绩效沟通频次上，仅有19%的人经常沟通，这种情况下，事实上广州CK公司有限技术公司员工不可能将自己对有效性评估的结果的意见或者问题反馈给相关管理主管，广州CK公司有限技术公司的这种做法不利于自己本身的发展，也不利于员工的发展，可能导致结果评估以及建立评估体系之间的巨大差异。公司应当有效地告知提供服务既包括反馈性能，也包括在审计过程中向审计人员提供的所有信息，包括工作过程、是否受到阻碍、用行动提高生产率。交流过程必须是双向的，高效沟通可以帮助工作人员理解管理需求的期望和评价，使他们能够适应管理需要，管理人员能够理解员工理解沟通的思想和态度，并提供适当的建议和建议。表3-3管理者与员工绩效沟通频次（N=128）（四）绩效考核内容不完善广州CK公司的考核内容还停留在形式上。根据每个岗位上员工的不同职责进行单一的绩效评估。对业务员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，导致业务员在工作时常常处于懈怠状态。而对于制单员和校对人员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去相应的分值。还有就是公司一票单证的准确性只要校对人员来负责，后续出现疏忽无人监管。公司的考核内容并没有进行细化，也没有人配合现场服务完成后续工作。因此，在客户反馈中，他们往往是非常被动的。三、广州CK公司员工绩效考核问题原因分析（一）提高人力资源部门部门与业务部门的合作性从绩效考核工作的本质来说，它应该是人力资源部门与业务部门的分工与合作，人力资源部门不能代替业务部门去完成相关工作。对于绩效考核来说，作为专业的人力资源部门来说是更多应该提供如下四个方面的支持：规范绩效考核整个工作，提供绩效考核过程中可选择的方法，规范绩效考核过程中所用的工具，绩效考核相关数据结果的处理。而具体业绩指标选定、确定，考核方法的具体选用，工具的具体选择，员工绩效结果的得出等工作则应由业务部门得出。在广州广州CK公司，人力资源部门对于绩效考核的集中管理，实际上是在代替业务部门以及其他做选择与决策，从而降低了业务部门领导的参与程度。因此，绩效考核实施过程中，人力资源部门更多应是帮助与支持的角色，在这种清晰角色分工基础上的绩效考核有效性才能有所提高。尽管人力资源部门在绩效考核过程中更多扮演着帮助与支持的角色，但人力资源部门从业者对业务部门的熟悉了解也是有效地为业务部门尽可能提供适宜的，供参考的业绩指标、工具方法等基础保障，这样也能为绩效考核有效性的改善提供帮助。（二）考核指标不明确对于员工绩效管理的定性指标主要包含以下几个方面：是否理论考试合格、是否有达到最低成交单量以及服务水平是否合格。但是，对于员工工作态度以及能力的评价，广州CK企业并未有相关的考核指标，或相应的规章制度，在经营过程中，只有依靠上级主管客观的观察员工的工作能力，员工的工作素质以及未来的发展潜能并没有得到重视。公司的大部分员工认为绩效考核的标准不明确，原因在于现有的绩效考核指标过于单一，且考核指标的主要体现是惩罚，惩罚指标清楚地反映出来，而奖励指标模糊不清。因此，导致员工忽视公司的长远利益和客户的切身利益。员工绩效考核指标单一不够明确，导致对员工综合素质培养的忽视，业绩突出的员工得不到认可和奖励，绩效管理的公平原则没有得到充分体现。（三）缺乏绩效反馈机制虽然广州CK公司将部门和员工的考核结果与绩效工资挂钩的做法从纵向来看是一个很大的进步，但也让一些员工关注自己的利益，有时会引发员工和员工之间以及员工和经理之间的冲突。事实上，考核结果可以用于更多方面。例如，该公司通过评估组织培训、晋升、工作地点差价调整数、薪金调整和其他激励措施。然而，该公司相应的绩效反馈机制，导致考核结果只是管理层之间的游戏，跟实现员工期望的关联性并不大。企业只是评估员工，并不关心他们，也不重视他们的发展。绩效考核应该提高与员工期望的相关性，它必须首先了解员工的期望，帮助他们有一个好的职业规划，从而激励员工，提高他们的忠诚度。企业需要人才发展，人才的培养也取决于企业。只有始终考虑员工的企业才能激发员工的工作热情，从而提高他们的绩效。（四）绩效考核的内容被忽视制定计划是高效完成工作的先决条件，每一项工作在执行之前，必须先有一个计划，然后实际的执行者才能在工作过程中做出一定的调整。广州CK公司在对员工进行绩效考核的时候，没有制定有效的考核计划，也没有对公司的KPI指标进行合理的规划。举例来说，该公司没有严格按照公司的实际经营情况和每个季度需要完成的营业指标来确定考核计划，出现了决策失误。四、广州CK公司员工绩效考核体系的优化对策（一）优化绩效考核主体目标该公司的所有工作都是为了实现操作和发展的特定目标，并在没有通常有意义的协议的仔细计划下完成。广州CK公司对员工生产率的评估集中在以下领域：(1)公司的目标。在强化市场竞争条件的广州CK公司有限技术公司应该能够动态平衡和发展来适应企业理念、管理模式、组织结构和消费者感知的价值，从而最大化发展潜在客户的客户价值，促进员工的福利和建立实现其核心价值观奠定坚实基础。广州CK公司的战略目标必须以绩效考核为基础，每个员工的生产力和技能直接决定了未来企业的增长。因此，在审查和制定审计目标时，必须有效地纳入公司的发展进程，以促进审计和公司发展的进一步进展。(2)管理公司的目标。业务管理的目标首先是企业治理的一个重要组成部分，对公司的总体运营效益有积极和消极的影响。业务管理目标是一个涵盖所有领域的公司级别的全面目标：金融、生产、安全、质量。评估目标应将业务管理目标划分为单独的部门的负责人，以便向所有员工通报公司目前的状况，并了解为了更好地执行这些业务目标，必须实现哪些业务目标。(3)员工选择这个职位的个人目标是为他们的生活提供适当的奖励、安全、工作安排等等。因此，在制定审计目标时，公司必须了解大多数员工的职业抱负，以便规划未来企业的发展。与此同时，公司必须扩大员工实现自己职业目标的能力，以便更好地发展企业、提高员工技能和改善员工生活。（二）制定绩效考核制度，合理制定考核指标绩效评估包括广泛的员工活动、系统的管理实践和确保监管系统对适当的实施至关重要。在绩效评估系统中，必须明确审核的目标、程序、周期、结果和可能应用的绩效评估；对考试成绩和绩效的表不应该有模棱两可之处，以显示绩效考核的完整性。制度的内容要易于学习和理解，以便于执行和传达，使绩效考核方案在实施中有章可循，有法可依。公司有效推进绩效考评必须以科学合理的管理制度为基础，针对绩效考评工作设定的管理制度是指导这一工作推进的重要。文件，也是这一工作能够顺利推动的重要保障条件。绩效管理系统必须优先于管理、目标和评价周期，为每个部门制定强有力的管理系统，确定相应的工资标准，并建立基于业务单位地位的评价系统。通过绩效评估建立的管理系统需要全面覆盖评估的所有要素，例如：评估过程的基础，已经取得的成果和发展。为管理系统有效性评估能力和潜力员工全面和有效评估基于个别员工不同的特点和部门在提高员工生产力、提高企业生产率和为绩效评测行动提供客观支持和重要基础，将绩效考核内容作为公司内部培训和创造就业机会等。（三）建立绩效沟通反馈机制在相关评估前，广州CK公司应完成对参与调查的人员的专业培训。培训可以让员工清楚绩效评价的影响和重要性，完成培训的员工将积极参与调查。在讲解过程中也可以听取员工的意见和建议；将本方案纳入实际操作，发现执行中存在的问题，制定绩效考核标准。这样，公众就可以参与规定的检查制度，这样可以减轻员工的压力，减少劳动使用，提高企业经营速度。如何将绩效评价带到最低的员工，以及最低的员工在牧师考核中的影响和作用。首先是考核自我评价；然后对高层管理层、同行管理层、客户和供应商进行评价，最后直接下级评价最终得到总分，将总得分的20%纳入绩效得分纳入系统。一般工作人员包括对考核观察理解的第二次评价、考官自我评价和直接监督人员的评价，综合得分也达到，总成绩的20%纳入绩效考核体系。为了保障广州CK公司有限技术公司的绩效评估能够公平和公正的展开，需要建立良好和有效的反馈机制来产生结果。完成评测的公司人事部要组建一支相关团队去通告员工评估结果和专业所要求的效率和员工对自己的评估框架，进行内部交流和回馈，用于讨论和交流此次评估的准确性，有效评估员工的关系和地位，完全了解自己的优缺点，而知情高管也可以适当的提升员工的薪资。对于广州CK公司有限的公司来说，员工的反馈过程是这样的：广州CK公司有限的公司必须首先确定反馈的正确目标，以便审查性能，与评估人员见面，与评估人员讨论，确定调查的基本内容并启动过程。关键评估人员的初步准备必须收集有关员工平时的工作状态的相关信息，包括与工作人员的生产力、协议等有关的信息，并对工作人员的生产力及其原因进行彻底和彻底的分析，以便：实现提高生产率目标的适当计划；在正式面试期间，受试者应听取建议，必要时应启动双向沟通和领导进行讨论，以方便领导进一步评估和分析认知层面的不一致和问题；最后，制定了改善服务优化的方案和计划。（四）完善员工绩效考核内容当前企业对不同岗位的员工必须采用不同的考核内容和考核方法。当所有员工的最终目标相同时，可以采用分级考核的方法，详细说明每个岗位员工的考核结果。关于公司销售人员的考核措施，既要提高服务质量，还要在及时性和准确性方面增强相应的考核标准。在公司的经营活动中，销售人员是最先接触到票证的，所以他们的工作进程会对后续工作产生一定影响。另外，由于他们是直接与客户进行沟通的，因此也必须考核票证的准确性，也就是说在校对结束后，还有一个对准确性的额外保证。二是，对员工的工作态度进行考核。报关完成将单据提交给现场工作人员之后，销售人员还必须跟进并配合现场工作人员顺利完成检验和运输。即外地服务的质量也能得到及时的反馈，从而使每个岗位的工作人员在处理一件物品时，能够紧密地结合在一起。增加考核的内容后，同时在制度的规范下，各岗位员工的工作积极性也得到了有效提高，保证其能够与客户进行高效的交流，从而提