软件项目经理手册

软件项目经理手册（修订版）2011年02月15日修订记录序号修订说明修订人修订日期版本号

目录1 目的 52 概述 52.1 项目管理概述 52.1.1 项目管理的定义 52.1.2 项目管理词汇表 62.1.3 项目干系人 82.1.4 绩效目标 82.1.5 项目生命周期 82.1.6 项目管理程序 93 如何编制项目计划 103.1 项目计划概述 103.1.1 项目计划与客户需求 103.1.2 计划编制的定义 103.1.3 签署计划 123.1.4 项目笔记 123.1.5 建立优先级 133.2 制定执行计划 133.2.1 编制和使用工作分解结构 133.2.2 估算时间、费用和资源需求 143.2.3 线性责任表 154 项目需求确认签署 165 如何编制项目进度计划 165.1 项目进度计划编制 166 项目控制和评审 186.1 项目控制及评审 186.1.1 控制和评审原理 186.1.2 项目检查 186.1.3 项目实施 226.1.4 项目验收 226.2 进度收款 226.3 项目变更控制 236.3.1 需求对项目变更进行控制的原因 236.3.2 变更控制流程 237 项目经理应具备的技能 268 案例分享 279 参考资料及推荐读物 35附： 36

目的众所周知，软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。那么，作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定，在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢？作为项目经理在项目中的角色是怎样的？项目经理应如何科学的、有效的开展工作？一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢？基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑，特此撰写此文档，希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手，给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。概述项目管理概述项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。即计划、进度和控制。明确的说，项目工作必须在下列情况下完成：P——达到预期的绩效C——在费用（成本）和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围另外应注意项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料。如果我们只考虑人力费用，那么这四个变量是相互联系的，可以由下列数学关系表达：C=f（P.T.S）用文字说明，该等式的意思是：“费用是绩效、时间、范围的函数。”总的来说，当P、T和S增加时，项目的费用就会增加，随着时间的推移，项目的范围会增加，这是项目经理普遍面临的问题之一。这是因为人们要考虑原先没有发生的事情，或者是在前期没有引起足够重视的情况。往往范围是以小的幅度进行增加，因而这种变化不易引起察觉或被低估，这种变化叫做“范围蔓延”。困难的是，许多人受害于项目结束时的“健忘症”，即他们不管范围已经变大的事实，坚持要项目经理对原始目标负责。为了保护所有项目干系人的利益，作为项目经理必须控制项目蔓延。那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制，很好的控制项目蔓延呢？我们将在下面章节给出答案。项目管理词汇表序号名称注释1活动达到某一结果所需要的工作或努力，它消耗时间通常也消耗资源。2节点图表示活动顺序的一种网络图。用方框或圆圈代表每项活动，以箭线连接方框或圆圈表示工作的优先级。3授权在一个机构中给予某人使用资源或行使奖惩的权利，以达到目标。4日历表对正常工作日、非工作日及特殊工作日（加班）的排列，用于工作完成的日期。5变更单批准项目某项内容变更的一种文件。6控制根据计划监督进度的行动，以便与计划发生偏差时能采取改正措施。7赶工一种缩短活动持续时间或整个项目时间的努力，通常通过增加资源来实现。8依赖关系直到前序工作完成才能开始下一个或下一组任务。9偏差任何与计划的执行情况出现的偏离。可以是进度、费用、绩效或工作范围方面。偏差分析是进行项目控制的核心。10虚拟活动不消耗时间、不消耗资源，仅仅表示优先次序。11工时完成工作所用的时间。12最早完成时间活动能够完成的最早时间。13最早开始时间活动能够开始的最早时间。14估算对活动要用多长时间，需要多少资源或消耗多少费用的预测。15事件时间上的一个点，是二元的，即要么达到了，要么没达到，事件可以是活动的开始或结束。16反馈项目活动中得到的信息，用于分析工作的状况并在必要时采取改正措施。17浮动时间在不影响项目结束日期的前提下，一项活动可以延迟多长时间的数值。18甘特图表示项目中完成每项活动所需要的时间的条形图。19最晚完成时间在不推迟项目结束日期的前提下，活动可以完成的最晚时间。20最晚开始时间在不推迟项目结束日期的前提下，活动可以开始的最晚时间。21平衡一种平衡使用人员、材料或设备等资源的尝试，以避免在其使用中出现大的高峰和低谷。22生命周期一个项目从概念到完成所经过的各个阶段，项目的性质在每个阶段都会发生变化。23里程碑一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。24资源库一组大体上能做同样事务的人员，可从中随意选择并分配到一个项目。25风险某件事情会出错并影响项目工作完成的可能性。26范围完成一个项目所必须要做的工作的数量。27工作说明对所执行工作的描述。28子项目对大型项目细化出的各个部分29既定时间进行分析、报告和更新的当前日历日期。30时间标准一项任务完成的允许时间。31差异项目工作与计划的任何偏离，他可以发生在成本、时间、绩效和项目范围等诸方面。32工作分解结构把工作逐渐分解成较小组成部分的一种方法，以便能对工时、资源需求和成本进行估算。项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。首先注意干系人的定义：在项目中有既定利益的任何人，包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标，该目标不仅仅是技术规范，它把客户的需求变成绩效标准，如同前面所述，虽然你满足了进度、预算和范围的要求，但不能满足客户的需要，这是导致项目失败的重要原因。项目生命周期作为一个规则，项目生命周期通常由4—6个阶段组成。各个阶段分别是调研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。注：对后评估应引起足够重视，一个项目完成后，项目经理应组织人员对项目进行总结分析，形成经验资产，避免同样错误在下一个项目中发生。项目管理程序如何编制项目计划项目计划概述本章介绍项目计划，以及如何编制项目计划，指导项目经理开展工作。项目计划与客户需求在项目管理中，必须确定客户及其需求。首先要确定谁是客户，对于软件系统开发项目，信息化主管通常被当作客户，而认为他们直接的报告人是真正的客户，可能更合适一些，因为，这些人将最终使用系统。不只一个项目出现这样的情况，用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。软件开发人员通常会说：“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过了，他们告诉我们这就是你们所需要的。”用户可能回答道：“你们为什么不争取我们的意见，我们才是真正使用系统的人。”这通常是真实的情况，重要的一点是，我们想比满足客户需求的最低限度多做一些，这样就要求我们做得要超过客户的期望，如果我们能做到，就能取得客户的信任，赢得竞争对手。这样就要求我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧，把握好项目的方向。计划编制的定义计划是对下列问题的回答：必须做什么项目的目标是什么项目的内容是什么客户是谁团队如何建设应该怎样做通过沟通、交流与客户达成项目目标是什么通过沟通、交流与客户达成项目建设内容包括哪些根据项目规模及特点确定项目团队，通常一个项目团队应包括：项目经理一名、业务分析师一名（业务经理）、软件开发人员（软件工程师）若干名、实施人员若干名，有时还会根据需要设置一名监理师。将由谁来做1）在明确项目目标、内容、范围、已组建项目团队前提下作为项目经理在得到很好的授权情况下对项目进行整体分工。什么时候完成1）项目经理在充分了解项目情况下通过与客户很好的沟通、权衡各方资源的情况下制定工程完结时间。需要花费多少费用1）作为项目最终考核的重要一环——费用是十分重要的，即使所开发的系统在得到客户认同的前提下，费用（成本）严重超支，那么可以说该项目也是失败的。这就要求项目经理在前期预算中要很好的给予考虑。如可将一个项目分为几个阶段，或是若干模块，考虑所获得的资源等信息，估算出完成项目所要花费的全部费用，包括团队人员的出差、可能涉及到的房租、餐费、交通费等。此处应引起项目经理的重视。达到的效果明确客户的期望及公司的要求很好的按照进度计划完成在预算的范围内完成市场反响较好团队成员自身对项目的肯定当一个项目经历一个很长的时间周期，或者就所要采用方法存在很大不确定性时（研究项目），不可能对长期事项计划的很详细。可采用的方式是，对短期事项详细计划，随着每个阶段完成，再制定下一个阶段的详细计划。该阶段要形成《项目计划书》或是《项目策划书》。签署计划这里需要注意的是，一旦计划制定出来，应该递交项目干系人签署。如果干系人是客户，其签字可表明他同意项目所要完成的内容，该内容可以满足需要。如果干系人是财务人员，其签字可表明他同意按时间和规定的比率进行支付。这里需要引起重视的是，计划应该在一个正式的计划检查会议上签署，而不是通过邮递，传真等非正式方式，应该鼓励人们发现计划中的漏洞。项目笔记经过计划编制并最终签署了一份计划，该计划通常会装订在活页笔记中，随后，随着项目进展，进度报告、修改等都放在该笔记中。这样，当最终工作结束时，该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整的跟踪记录。把该笔记进行存档，其他人在随后的项目编制计划时，可以从中参考并获得帮助。下面是每个计划应该包括的事项，也是项目笔记开始形成时应该有的事项。需求说明项目目标把客户需求转化为解决方案的措施项目范围的说明所有可交付物的清单工作分解结构进度计划所需资源风险分析建立优先级在一个项目中，许多目标会按照逻辑思维严格排序。但是，一些目标可以有优先级，它是其他重要性因素的函数。这些重要性可能由需求、制度或是法律法规要求决定。必须谨慎行事。制定执行计划有了上面的工作作为基础，此时项目经理应制定详细的执行计划，在任何情况下，一旦开始制定执行计划，工作分解结构（WBS）就成为项目管理中最为重要的工具。工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须要做的所有工作。编制和使用工作分解结构工作分解结构就是把整个项目结合起来，使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划之前，使所有项目干系人清晰看到分解结构的完整性和内容。工作分解结构有两种通用的形式，一种类似于组织结构图（图3-1），第二种是直线缩排式（图3-2），是直接明了的项目活动清单，这种形式易于使用。图3-1组织结构图图3-2直线缩排式分解结构图估算时间、费用和资源需求每位项目经理都会面临一个问题：怎样估算做某事需要的时间、费用和资源，这里可以采用一种称之为平均工时法则的方法，即从工作分解结构出发，从分解出的每个任务底层做出估算，算出平均工时；第二种是累加法，即从工作分解结构出发，完成每个小的任务需要花费的时间、费用和资源，逐级往上累加，算出结果；第三种是将这两种方法的结果相加求平均数作为估算值。无论采用何种方法，前提都需要我们的工作分解结构合理全面，还要求项目经理对此有丰富的经验。这就要求项目经理在日常生活、工作中要善于总结问题、分析问题，努力提高这方面技能。线性责任表简单地说就是将分解好的工作分解结构分配给相应的团队成员去负责并跟踪完成。项目：建表日期：项目经理：修改日期：项目贡献者任务ABCD设计表格2123最终表格式样1223撰写使用说明13设计整套资料123协调11表示实际责任2表示支持3表示必须通知到空格表示不参与

项目需求确认签署我们知道，是否能清晰地描述客户的业务需求，与客户方、项目团队达成一致的项目需求对于项目的成功起着举足轻重的作用。项目团队在形成《需求规格说明书》后，项目经理应组织有客户方人员参加的需求评审，并通过正式的需求评审会进行，使双方人员对需求达成一致认识，经过双方确定后对《需求规格说明书》进行确认签署，为日后可能遇到的需求变更提供依据。《需求规格说明书》不仅是日后可能遇到的需求变更提供依据，同时也是指导软件开发人员开发的基础，应引起项目经理及整个团队成员的高度重视。项目需求确认单项目名称项目编号签署地点签署说明经双方会议研究决议，双方认可此次会议中关于此次建设涉及项目的范围、时间、进度说明。会议纪要作为此次项目确认单的附件负有同等的法律效力。特此签署此文件。客户方负责人/经理签字日期有关部门经理签字日期总经理/高管签字日期开发方项目经理签字日期有关部门经理签字日期总经理/高管签字日期如何编制项目进度计划项目进度计划编制在完成项目计划后，项目经理应依据《项目计划》编制项目进度计划，在编制项目进度计划时应根据项目大小来分解任务，任务分解应把握颗粒程度。并不是越细越好，经验告诉我们应将任务分解到子任务比较独立、与其他子任务无过多关联、工期不宜超过5个工作日、一个人能够独立完成为宜。下面给出一个例子是综合办公管理系统项目进度计划表。

项目控制和评审项目控制及评审控制和评审原理为了达到项目目标，有必要采取适合的方式对项目进行项目控制和评审。项目检查依据项目进度计划，项目经理应与相关方建立起沟通制度。如团队内部应建立周例会、月例会制度；对公司应建立周报、月报制度；对客户方应建立起定时交流、汇报制度，从而来满足进度计划，按照进度计划有条不紊地开展工作。工作过程检查目的是为了提高团队的绩效。这里应该引起项目经理的注意。工作过程检查是为了从经验中去学习，以便避免出现错误的事情，并且把做好的事情继续下去。过程总是影响任务成果的，项目经理认识到这一点很重要，如果你得不到想要的结果，就需要改变你的过程。这一点尤其应引起项目经理的重视。当检查一个项目时，团队成员要同其他团队共享取得的经验，这样可以避免再犯同样的错误，这就要求项目经理在工作中要注重与其他团队项目经理及成员的沟通，项目检查报告原则是越简洁越好。应组织好数据信息，以便比较计划结果和实际结果。对重大偏差应做出突出显示并做出解释。经验报告应至少包括以下内容：当前项目状况未来状况报告应对预期发生的事情进行预测。预计的成本、进度、绩效或范围存在重大误差吗？若存在，找出这种偏差的性质。3）关键任务状况对具有高技术风险的任务应引起高度重视。4）风险评估是否识别出了哪些引起经济损失、项目失败或其他责任的潜在风险。5）与其他项目有关的信息在检查中获得的，能够或应该用于其他项目的经验有哪些？此阶段涉及到的主要文档包括：相关规范、制度文件《工作周报》《工作月报》《问题跟踪记录表》——对内《问题反馈表》——对外《工作过程检查报告》这里给出了项目经理在项目管理中应关注的各个点，从大的方面分为五个部分，分别是：项目计划编制、项目执行、软件质量、软件安装及升级、工作条件。内容详见下表。项目管理检查表项目计划编制撰写了项目问题报告项目使命已通知给项目所有参与者已经识别风险，并有应急措施核实P、C、T、S可行性的项目战略所有项目成员都理解了项目的最终目标编制的项目分解结构的级数足以使成本、时间、资源需求的估算达到满意的准确度WBS已接收如下检查客户高级管理层按照计划进行审查的进度里程碑已经确定资源分配合理度执行项目计划的人员参与了项目计划的编制项目计划已经在最终的项目确定会上审核通过最终确认会上提出的关心问题已经得到解决计划包括以下内容问题说明项目目标项目范围说明可交付物清单及合同相关规定需达到的成品规范工作分解结构里程碑节点风险分析及应急措施包括出差费用的成本估算需要提供的硬件设施已到位团队成员的工作资质激励方式或方法变更流程或程序已确定联系方式已确定所有团队成员对自己苏负责的工作已进行了计划各个里程碑节点索要提交的交付物已确定需求已经与客户进行了确认项目团队已经建立项目执行安排定期例会、审查进度延误原因已经在进度报告中说明已经对项目干系人解释了需求变更的影响意外资源短缺的影响所有工作在项目上的小时数都可追溯到该项目对偏离目标的任务已采取措施鼓励队员提供有关工作潜在问题的“预警”已保证团队所有成员都能得到通知对于可能影响职能部门人员的变更，通知相关人员实际项目成本应能很好的与计划成本进行对比团队的气氛很好客户应涉及和获知项目状况上层管理者应获知项目状况软件质量满足需求设计中考虑了保密、安全、审计需求确保系统结构正确成立测试小组遵守技术规范交付物达到满意级别程度项目变更程序项目应有变更程序文件需求变更应严格按照变更审批程序执行分配到项目中的资源应根据变更的需要进行调配所有的变更已记录在项目笔记中软件安装与升级已通过测试考虑了数据丢失的应急措施已经确定了系统升级所需的资源已有系统部署计划已有系统培训计划硬件设施已到位工作条件已为团队成员提供了合适的工作场所已说明了照明、噪声等级、保密和安全事宜、已有独立使用的会议室和储存室提供了合适的办公支持项目实施在项目接近尾声，作为项目经理应做好以下几方面工作：一是测试工作，测试工作应由专人负责，并对出现的问题进行调优，形成《测试报告》。二是做好实施准备工作，作为项目经理应组织好《培训手册》及《操作手册》的撰写工作。在完成以上工作后，应协调客户方做好实施准备工作，如：客户方是否做好了接受培训的时间、场所；相应的硬件设施是否到位；培训人员是否到位等。项目验收项目评审验收阶段要引起项目经理注意的是：项目评审往往是出现的问题多，不易一次通过，评审的人往往在挖空心思找毛病，这就要求项目经理要做好项目评审中的工作，包括：组织好相关人员做好系统演示及解答，这里重点强调的是在项目评审开始前要做好相关人员的沟通工作，其实这一点要求项目经理在整个项目生命周期里都要做得很好才行。评审通过后，要积极主动推动客户对项目进行验收，并签订《验收报告》。进度收款简单的来说，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔无息款项。该款项的基础是开发商为执行某一约定而发生的费用，并按照事先明确并同意的发生总费用的百分数进行支付。这个阶段要求项目经理与公司的市场部经理做好沟通，配合好相关人员做好收款工作。项目变更控制需求对项目变更进行控制的原因经验告诉我们，一个项目从开始到结束，用户方的需求不可能一直不变，这里有很多原因引起这种变化，一个项目经理必须对这种影响做出应对。针对客户提出的新的需求与团队成员进行分析，如对整个项目影响很小，那么我们应尽可能满足用户的需求，给用户以至高无上的感觉；若用户提出的需求对整个项目影响较小，但很独立，即属于范围的扩大，这时，项目经理要引起重视，要在权衡工作量、技术难点、资源、成本上做深入分析后做出判断；若用户提出的需求对整个项目影响较大，作为项目经理要拿出书面理由邀请相关干系人进行评估，基于评估报告决定是否同意变更。只有这样我们才能使我们的工作有序、高效展开，并取得可能的良好结果。变更控制流程作为项目经理应在项目前期与客户方确定需求变更审批流程，当发生需求变更时，应严格按照变更审批流程进行。在遇到变更时应着重关注以下几点：变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度及影响程度是否会对工作设备及工具产生影响及影响程度是否会影响开发产品的形式、适用性、功能及程度这一变更是否是因为前期工作偏离导致，还是新的需求引起变更的原因应记录保存，对变更应严格执行变更审批流程并有正式的签署文档。变更审批流程如下图：

项目需求变更审批单项目名称项目编号提出时间项目经理提出变更方变更涉及变更差异说明申请变更描述：变更原因（可附附件说明）：对进度计划的影响：对成本影响：对绩效影响：对工作范围影响：客户方负责人/经理签字日期有关部门经理签字日期总经理/高管签字日期开发方项目经理签字日期有关部门经理签字日期总经理/高管签字日期项目经理应具备的技能项目经理无论是对项目本身而言，还是对项目团队而言都十分重要，起着举足轻重的作用，那么一个很好的项目经理应具备哪些素质及技能呢？详见下表：序号项目经理需要的技能技能所属1团队动力组织、领导能力2团队建设3指导/建议4决策5倾听技巧6解决问题7撰写专业技能8计划9分析10管理11技术支持12谈判语言技能13沟通

案例分享摘要：成功项目和失败项目的最大不同在与项目管理。下面展示给大家的是这样一个项目，对于客户，是新开产业务；对于软件厂商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，该项目最终取得成功的原因是是什么呢？请留意其中的管理。项目概述B软件厂商（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能的采用各种计算机和通讯技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。（1）背景客户服务中心在国内之多属于萌芽状态。A公司的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，并且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。总之而言，这是一个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。（2）结果B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定了基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意，项目成员也对能参与这个项目表示高兴。项目过程那么，B公司如何完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个优秀的项目经理。接下来，我们就看看在项目全阶段中项目经理都做了哪些事情？（1）起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是，查阅资料，确定助手，制定下一步计划。查阅资料主要是两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理互补作用。下一步计划就是：和客户面对面的沟通；了解客户期望以及对项目的认知情况；了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。这三方面的工作都是非常重要的，查询资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目团队奠定了基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B公司各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础，需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够给客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。在和A企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为日后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于IT人员只是从IT出发去看项目，这是非常狭隘的，IT说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则，各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和IT本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和IT人员的相互沟通和理解上。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对日后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;一个是和市场经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和市场人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建项目团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把市场经理吸收到项目组中，事实证明，有市场经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色如下图：图6-1项目组织结构和角色图鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作细分结构)和项目的实施计划。此举使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。这个项目的WBS(工作细分结构)如下图：图6-2工作细分结构图在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目执行中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到A企业调研和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是市场或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目团队的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和市场人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到A企业的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。在项目执行的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时