汽车配件主管岗位培训课件

配件主管研习课程配件管理配件库房作业实务库房管理的功能库房管理工作要领結論库房管理的功能库房管理的功能维护物料及产品的质量：仓库的设计不当或保管方法不妥善，将使储存的产品损坏、劣化或降低其使用效率。因此，仓库的构造、储位的规划和储存方式的选定，对于物料和产品质量的维护具有决定性的影响力。库房管理的功能确保物料及产品的安全性：物料和产品因其本身物性及使用特性之不同，需要采取不同的防护措施加以保全。尤其原物料及成品在企业的营运中占用绝大部分的资金。因此，维护物料及产品的安全性的安全是刻不容缓的大事。库房管理的功能调节物料及产品的供需：现场所需要的物料和产品，无一不是经由仓库供应的，而对外销售活动也需要透过仓库支持产品的出货作业。因此，仓库具有保存物料及产品之功能也兼具有调节供需的功用。库房管理工作要领库房管理工作要领妥善规划储位，做好〝储位管理〞的工作。落实执行〝收(退)、发料〞的管制工作。善尽物料及产品〝效期管理〞的责任。解决〝料、帐不符〞的问题，确保〝料、帐合一〞。有效处理呆、废料，减少资金损失。良好的仓库规划应具备条件降低仓储及搬运成本。改善工作环境，提高工作效率。缩短配件进出移动距离。进出配件流程顺畅。减少配件受损机会。零件储存正确，提高储存空间的周转能力。考虑未来发展趋势，预作合理的安排。安全性：防火、防窃、防水、防潮..易于控制：颜色管理、目视化、广告牌..落实5S。5S的意义整理(Seiri)

所谓整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。整顿(Seiton)

整顿是要把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。清扫(Seiso)

所谓清扫，就是经常打扫，常保清洁。5S的意义清洁(Seiketsu)

所谓清洁，是维持整理、整顿及清扫这3S之成果。 素养(Shitsuke)

所谓素养，就是养成遵守既定事务之达成标准的习惯。Step1:整理将不要的东西立即处理Step1:整理（空间）

将不要的东西立即处理

透过分类，决定要与不要Step2:整顿「功能性的放置原则」，产生良好的工作环境与工作效率Step2:整顿（时间）

良好的工作环境、产生良好的工作效率功能性放置地点物有所属、物必定位三定：定容、定量、定位决定放置何处如何放置全厂：配置图个人：5S责任区物：功能性人：工作流程不只是放整齐而已Step2:整顿

功能性的放置地点原则标准作业流程谁会使用？何时使用？在何处使用？使用频率？怎么放？放哪里？整顿是什么?1在那里定位1知道2有什么定品3定

3有多少定量2拿取3归还谁都可迅速整顿为「东西放置方法的标准化」要点：标准化找出脏乱根源并彻底清除，以建立清洁干净的工作环境Step3:清扫Step3:清扫

建立清洁干净的工作环境设备检查找出脏乱根源目视检查消除根源服务质量的基础不只是扫干净而已建立「目视管理系统」，维持有效率的工作环境Step4:清洁Step4:清洁（标准化）

清洁＝目视管理，维持前三项的执行成果

维持有效率的工作环境各项目视管理工具容易找出问题所在标示、标线指出异常、脱序的现象养成良好的工作习惯Step5:素养Step5:教养

养成5S良好的工作习惯

并且持续改善整洁整理整顿清扫素养进步时间Kaizen思考的基本方式所有的现状都是可以被改善的创新持续改善5S素养：维持改善（KAIZEN）可视度管制技巧物料及产品储存时，为避免其因物料堆积造成视觉上的死角地带，因此，须实行有效的目视管理技巧来确保其处于管制状态。常用的手法如下：看板：利用标示牌，明白显示储放区位所在及其目前所属状态。颜色：用颜色来区分储存期限。警示线：如以红线代表禁止越界，以白线代表储放定位等。形迹图：以工具的形状画出其外形图来区分其存放位置及使用状况。配件存放原则与注意事项依配件大小分类存放(体积、重量)重的放下方，轻的放上方。大的放下方，小的放上方。落实先进先出作业危险物设专区存放(油类、安全气囊等)规划特殊配件存放架位(细小配件、贵重配件、皮带类、轮胎等)配件存放原则与注意事项依配件使用率分类储放以区域分进出频率高的配件要接进出入口。畅销件集中存一区。慢销件集中存一区。以架位区分中间架位存放畅销件。上下架位存放次销件。依配件使用率定期整调架位。 细小配件及工作场地

之工具有序安排之前之后

我的锤子在哪里？工具箱A456123细小配件箱特殊工具细小配件轮胎应直立摆放如何有序的安排、布置一个仓库？配件库设计手册配件摆放的原则配件库规划步骤配件库布局模板标准配件库配件库（最低标准）配件库现场定置及现场5S配件库常用设备配件摆放的原则（1～4)我们知道，配件的品种很多，且大小不一，为提高配件保管的工作效率，一般应遵循以下原则：

1、靠近出口原则——即使用频率越高的配件存放时应越靠近拣配通道、出货口，以减少步时距离，提高拣配的效率；2、同一性原则——同一物料尽可能的存放在同一位置或相临位置上，以利仓库的日常管理，这是仓库管理应遵守的重点原则。3、类似性原则——根据配件的大中小分类相同类型集中区域保管。4、重量特性原则——重物应保管于料架的下层位置，而重量轻的配件则置于料架的上层位置。

配件摆放的原则（5～6)5、化学特性原则——配件特性不仅涉及配件本身的危险及易腐等性质，也可能影响其他配件，因此在保管时应分开存放，如油品、油漆、清洗剂等。6、目视化原则——指配件所存放的区域、存储的位置、配件的号码、名称、保管的职责、工作流程等通过看板、标志符号等方式，让作业人员一目了然、容易识别。配件库规划步骤（1)步骤一：先根据配件大小、形状、重量及特性等对所有配件进行分类（分为中小件、中件、大件、不规则件、油品等），并用代码表示以方便记录；

分类原则参考：序号种类种类代码举例1中小件(Overpack)小油封、螺栓、火花塞等2中件

(LargeSemi)中发电机、前大灯等3大件(Bulk)大保险杠、座椅等4不规则件(Jumble)不规则油管、消声器等5车身装饰条/护板(Molding)装饰件裙板等6危险品/化学品(Hazard)油油品、油漆等7轮胎

(Tire)轮胎轮胎、电瓶8玻璃(Glass)玻璃挡风玻璃等配件库规划步骤(2～4)步骤二：对配件进行大中小分类后，统计各种类型的配件品种数，确认所需仓位数量（注意事项：制定所需的仓位数时应留有一定的增长空间，如统计小件品种数为700种，则确定所需小件的仓位数为900~1000之间为宜）、确定仓位大小、制定货架的规格（货架最好为可拆卸的，货架层数、层高可根据需要可调）；步骤三：按照销售量的多少（3个月内）对零件进行ABC分类，A：80%销售金额；B：15%销售金额；C：5%销售金额；D：呆滞件。步骤四对配件库进行总体规划，不同类型货架分区布局;小件货架集中并靠近门口；大件货架次之，专用货架靠近里边。配件库规划步骤(5～7)步骤五摆放货架，为提高仓库美观性及便于管理，同一规格的货架尽可能集中区域同排、同列摆放；步骤六：货架主通道、货架间拣配通道的大小根据仓库实际大小制定，货架主通道在1500mm以上为宜，拣配通道（小件货架拣配通道在750~800mm为宜，中件货架拣配通道在800~900mm为宜、大件货架拣配通道在1000~1300mm为宜）；步骤七：对货架主通道、拣配通道、货架、仓位等进行编码；配件库规划步骤(7)步骤七（接上..)：仓位编码规则（用十位代码表示）：

货位号货架层号货架编号货架通道编号存储区域代码(可选)仓库/楼层代码(可选）配件库规划步骤(7)步骤七（接上..)：

用十位代码表示，如AS01-01-A1第一位：用英文表示，A表示A仓库或楼层一，以此类推。第二位:用英文表示，S表示中件区，以此类推

(O小件S中件B大件R不规则件)第三、四位：用数字表示，01表示第一行通道货架，以此类推。第六、七位：用数字表示，01表示第一个货架，以此类推。第九位：用英文表示，A表示货架第一层，以此类推。第十位：用数字表示，1表示该货层第一个货位，以此类推。配件库规划步骤(7)步骤七（接上..)：

配件库规划步骤(8～9)步骤八：配件摆放根据大中小、ABC分类、轻重等原则进行摆放（小件集中、中件集中、大件集中、专用件集中），中小件及中件配件应放在零件盒中，A类靠近主通道，在发货/取货台附近，以减少步行时间，以此类推；货物的摆放不应超出货架长度、宽度；步骤九：设计货架标牌、仓位标签、零件盒的规格、大小等；货架标牌样式1(L300*H200mm)AS01货架标牌样式2(L300*H200mm)AS01配件库规划步骤(9)步骤九(接上..)：

105mm长70mm宽开口处黄色区域为：双面胶粘贴处宽15mm塑料袋样式标签袋规格样式仓位标签样式配件库规划步骤(10～11)步骤十：统计、定做所需标牌、仓位标签、零件盒等的数量；步骤十一：按要求悬挂、粘贴各种标签、标识；作好现场定置及现场5S。

特约服务中心配件仓库布局模板专用件大件小件慢快快慢配件库布局模板最快流件库位最接近配货通道小包装件(X)

(体积<100in3)螺丝,火花塞,EPROM's稍大包装件(W)

(体积>100in3)带,反光镜,油管按包装尺寸分区ACACACAC快中慢货架通道内物料周转速度行走方向主通道按周转速度布置库位标准配件库模板一：150M2

标准库房标准配件库特约服务中心配件仓库布局模板标准配件库标准配件库标准配件库标准配件库标准配件库1、目视化标牌、标识清晰2、小件，8~10层。3、中件，4~6层。4、大件，2~3层标准配件库小件货架中件货架层高可调小件盒标准配件库排气管货架玻璃、门货架标准配件库标签粘贴方式、位置仓位标签位置码零件号零件名称安全库存最大库存标准配件库一物一位摆放时标签朝外标准配件库小件零件盒中件零件盒说明：同类盒子必须统一。配件库（最低标准）模板二：改进的库房配件库（最低标准）要点：1、所有配件按大中小分类摆放；2、所有小件、中件（中小件）要放盒子；3、大件摆放整齐、有序；4、门、玻璃、轮胎有专用货架摆放；5、油品、危险品分类摆放；6、一物一位，位置码标签完整；7、现场定置及5S；配件库（最低标准）中小件货物集中摆放零件摆放整齐、有序配件库（最低标准）货架较宽时，同一层可并排放配件库模板二（最低标准）中小件摆放在零件盒内配件库模板二（最低标准）大件摆放整齐、有序保险杠摆放整齐、有序（或同大件摆放）配件库模板二（最低标准）门货架玻璃货架分隔摆放配件库模板二（最低标准）轮胎货架油品分类摆放配件库模板二（最低标准）仓位标签标签粘贴方式、位置位置码零件号零件名称安全库存最大库存配件库模板二（最低标准）一物一位摆放时标签朝外配件库模板二（最低标准）目视化标牌、标识清晰层号标识通道定置配件库常用零件盒小件零件盒中小件零件盒说明：同类盒子必须统一。配件库其它要求其它要求配件库现场定置及现场5S方案一和二均需要：位有其物，物归其位各物定位，有序安排配件库现场定置及现场5S主通道需要画黄色线标识配件库常用工具拣货篮手动液压车手推车不同的货架：

1、大、小不同；

2、可以拆解、调整；标牌齐全：货架码、位置码、零件号齐全收(退)、发料应注意事项制定〝收(退)、发料标准作业流程〞。每一物料均应建档，逐笔登记收(退)、发料状况，以利事后盘点。确实做好收(退)、发料登帐作业，且应逐笔记帐。严禁无凭据擅自收(退)料或发料。退料、补料亦应凭单当场清理点交。贵重物品或工具发料时应视情况需要同时建立〈物品保管单〉一并签收列管或办理移交。善尽〝效期管理〞的责任保存期限订定要领:一般以时间区隔设定,考虑下列因素后加以设定:物料或产品本身的物性储存环境条件的好坏对产品质量的影响程度使用安全性的考虑法规或公司要求标准善尽〝效期管理〞的责任保存期限之标示方法:一般常用者为:于产品外包装上贴上标签或盖章，注明入库或验收日期。用颜色标签来区分其保存期限之长短。超过保存期限之物品通常以〝呆(滞)料〞标示之且应立即处理。执行〝先进先出〞之要诀储位管理管制法：左进右出后进前出二堆四块法：进料A1，A2，B2区发料A1区完将A2区移位至B1区发料B1，B2区循环1122AB执行〝先进先出〞之要诀颜色管理管制法：以每季或每半年为单位，选定不同的标签颜色来代表每一季或上下半年。仓储人员负责于上架前贴妥指定的颜色标签。物料上架时规定贴有颜色标签之面一律朝外。发料时先从上一季的颜色标签先出。料架上最多只容许两种颜色标签，如发现第三种颜色应优先发料或提出项目检讨。确保安全性易燃物:易燃物的储放应与其它物料隔离保管，并注意储存场所的降温或通风，除标示〝严禁烟火〞外并应配备充足的消防设施且应办妥保险危险品:易爆或毒性物质存放时亦应妥善隔离，除标示〝严禁烟火〞或〝危险通识〞外，并应配备适当的消防设施，以防意外。确保安全性易碎品:易破损对象应置于稳固的场所，并贴上〝易碎〞或〝不可倒置〞之识别卷标，以提醒作业人员的注意。贵重物品:贵重物料或高价产品应置于可以上锁的保险柜内。收、发料时随时盘点清查数量。有效解决〝料帐不符〞的问题遵守〝收(退)、发料标准作业流程〞。当日帐当日结(今日事今日毕)。确实做好盘点的工作。自主盘点主管抽盘循环盘点年终(中)盘点有效处理〝呆、滞料〞呆、滞料处理的重要性：使资金灵活运用储位之有效利用防止呆、滞料之发生避免无谓的损失有效处理〝呆、滞料〞呆、滞料定义：储存过久(D类)产品质量(含型式、规格、材质、效能)不合标准，已无使用机会者。物料质量有变质之顾虑者。因订单取消或设变。特定用途之物料。有效处理〝呆、滞料〞发生原因及防止措施：原因：

订单被取消/设计变更/备料过多/销售预测

偏高/验收不当/仓储管理不当防止措施：

顾客预付订金/随时注意市场销售变化及时修

正预测数字/确实做好安全库存管理/确实做

好仓储管理有效处理〝呆、滞料〞呆、滞料处理要点：

呆、滞料之处理工作，最主要的是要采取有

效管理措施，防止其发生或减少其发生机

会，其次，应掌握其发生原因，立即检讨处

理，以提高物料利用价值，减少损失或占用

仓库空间，一般常用之处理方式如下：转用/出售/拆零使用/散播消息/报废心得分享你在本课程中学到什么?请叙述......仓储规划概论仓储管理的目的与功能仓储管理的重点仓储管理自行诊断结论与综合讨论仓储管理的目的与功能请说出贵公司在仓储管理常发生的问题?........仓储管理一般常见的问题仓储管理的目的1.妥善保管物料

--数量

--品质

--安全2.最大的仓储效率

--机器/人力工时

--产出率3.最低的仓储费用

--人、设备、空间、费用、损耗

强调服务、效率、成本、安全仓储作业1.收料6.实地盘点2.储存7.循环盘点3.发料8.出货4.仓库规划及布置

9.呆料废料处理5.储位管理10.库存报告仓储管理的重点建立仓储基本数据仓库的布置储位管理仓储设备的选择仓储安全人员教育与培训建立仓储基本数据建立仓储有关之正确数据，以作为库存的计划和控制物料主文件-基本数据

料号、名称、计量单位、类别、来源、供应来源、主供货商控制用变数

前置时间、最高库存、最低库存、安全存量、批量、

ABC分类、储存有效天数、储存复验天数、损耗率物料次文件-动态数据

库存数、主要储位、次要储位、总需求、未完成订

单、在线存货正确和完整的基本数据是很好的仓储管理的基础仓库布置的基本原则进出频繁的物品靠近使用地点保持流畅减少搬运距离走道应畅通没有死巷必要时用跃层以充分利用空间收货与出货另有待处理区先在仓库备料以减少领料及搬运可扩充的空间安全性防火防盗防水防潮易于控制-颜色、目视、5S储位管理良好的储位管理可节省时间，减少错误和储位空间的浪费

储位的考虑：

-固定与弹性储位-重量

-频率高低-其它特性

-同性质高•易碎、易燃、有毒

-体积大小易偷、放射性、防尘

温湿度、使用期限储位规划技巧仓库储位除了考虑〝重下轻上〞，常用者置于120公分高处以符合人体工学外，可依其使用频率、类别、进出货量…等来细分之。分述如下：收发频率：进出或使用频率高者，应接近发料出口摆放。物料类别：同一类别集中一区存放。包装类别：依纸箱、袋装、桶装、散装等方式不同决定存放区位。配件特性：依配件之物性限制，如耐压程度、耐温及危险性区分管制。储位的安排较常移动的配件置于方便取用之处（120公分）较少移动的配件置于架子的上下两端预留少移动多移动少移动多移动54321如何估算需要的库房空间如果你的服务站:每日平均进厂40台,每年呈30%

成长.平均客单价200,配件收入占每张工单的75%,配件销货毛利是30%若每平方米可存放RMB4,000SGMW配件(H=2M)你的库房要能存放3个月的库存量,并能满足至2008需求请问;你的2006,2007,2008预估库存金额,品项,是多少?你的库房要多大?多高?40台x200RMBx30天=240,000(每月总营收)240,000x0.75x0.7=126,000(每月配件销货成本)126,000x3个月=378,000(2006配件库存量)378,000x1.3=491,400(2007配件库存量)491,400x1.3=638,820(2008配件库存量)若:每平方米可存放RMB4,000配件(H=2M)则:2006-----95平方米

2007-----123平方米

2008-----160平方米

(配件人员办公空间另计)配件人员办公空间(合理每人6平方米)须保持安全距离(1.5米)讨论贵公司仓储作业(进货，拣货，储存…)最主要的浪费有那些?为什么?有无更好的改善方法?.....仓储安全仓库应在隔离的空间内，并可上锁非仓库管理人员不得进入仓库物料进出仓库必须要有单据电子安全系统，警铃或监控器之安装仓储管理人员必须有安全方面的考核防止仓储管理人员与外界串通，因此对进出频繁的数量要偶而抽点人员教育与培训仓储设备之运用

-电脑系统

-条形码机等……仓储作业程序

-表单之填写与使用

-異常狀態之處理安全的规定提升仓储管理的绩效提升人员的专业与管理能力仓储管理自行诊断仓储管理自行诊断1.整理

-堆栈是否整齐?-一物一位?-架子、柜子是否干净?-破损的箱子或不良品分开放置?-垃圾清走?-料件箱子上有灰尘?2.活动-忙吗?忙什么?匆忙或从容?-忙哪些事?有计划的忙?-有何改善的方法?3.系统-使用何种系统：人工或电脑-使用何种数据搜集方法：人工报表、键盘、条形码、无线电频率(RF)干净的仓库不见得有效率脏乱的仓库一定无效率仓储管理自行诊断4.用手接触的次数

-收料、移动、储存挑料、暂存、移动

-必须用手接触的次数越多，效率越差5.移动的距离

-为何要移动?-用何种方式移动，人工、车辆6.客户服务

-速度

-准确性7.安全

-限制人员进入

-使用设备的安全措施

-防火、防盗结论与综合讨论结论仓储管理强调服务、效率、成本、安全仓储管理的基本建立在正确和及时的数据仓库的布置要依照物品的特性并重视效率储位建立可提高仓储效率仓储安全人人有责仓储管理好或坏可自行诊断心得分享你在本课程中学到什么?请叙述......库存及仓储管理库存及仓储管理问题与讨论目标及绩效管理库存管理仓储管理流程持续改进问题讨论及结语库存及仓储管理问题与讨论问题一个明确定义的问题等于解决一半。强有力的解决方案来自问对的问题。个案研讨１主题：配件后勤常见的问题你认为他会听到或了解那些配件后勤管理经常发生的问题：....林正直先生最近刚接配件部副理一职，负责订购、仓储管理、及出货等业务，底下带有六位工作同仁。他上任一周后召集底下干部开会，想了解他们经常遭遇的问题。配件后勤常见的问题缺料料帐不准紧急订单存货周专率低人员不熟仓库管理不良．．．．（请说出你常见的问题）目标及绩效管理绩效你用什么方法评估，就会得到什么。你若无法评估，你就无法管理。配件管理的目的更佳的客户服务水平

－质量（Ｑ）、交期（Ｄ）、成本（Ｃ）高的维修效率

－低的作业成本低的存货水平

－冲突的目标问题：如何以有限的资源达到上述目的？好的库存管理绩效提高客户服务满意水平减低内外环境不确定的冲击降低取得和持有成本良好的物料储存与管理准确的存货记录提升物料管理人员的能力高的存货周转率配件库存管理的目标供应率低的作业成本料帐准确性高库存金额存货周转率存货天数客户要求服务水平交车的速度高的供应率或达交率低的缺货率A、满足率：对于用户的需求，以能够立即从库房中取出配件以满足用户所需比例。B、配件服务率：对于用户的需求，能够提供所需配件以满足一次性修好车辆的比例。当月用户需求配件总数--(未一次满足配件数)当月用户需求配件总数配件满足率=×100%当月用户进站总台次--(未一次满足台次)当月用户进站总台次配件服务率=×100%配件满足率/服务率

:

满足率/服务率的重要性：满足率高低直接反映服务水平，满足率低反映订货不及时可库存不足，需求预测不准确，容易失去用户；

我们的满足率/服务率目标：≥92%!配件满足率/服务率

:存货周转率存货周转率＝＝=6次存货周转率越高越好存货周转率可反应整个企业经营的绩效销货成本COGS平均存货4,200万700万

总平均存货价值除以一天或一周之销售

供应天(周)数＝＝=60天=2個月总平均存货价值TotalAIV一天(周)的销售数$75,000$1,250供应天数仓储料帐准确性

料帐准确性＝

例:＝=91.6%

料帐准确以项目及数量为主而不是金额为主料帐及储位准确的项目实地或循环盘点的项目准确的项目:275项实地或循环盘点:300项个案研讨2主题:目标及绩效管理林正直先生新担任配件部副理乙职之后。上级主管请他在一个月内订出未来工作的目标，以便做好管理和持改进。你建议他应该订出那些绩效指针项目?以及如何去评估?1.绩效指针项目:1)___________________4)__________________2)___________________5)__________________3)___________________6)__________________2.这些绩效评估项目，要如何计算:1)___________________4)____________________2)___________________5)__________________3)___________________6)____________________库存管理讨论贵公司在库存及供货商的供应有何问题?......库存计划与管理先作计划，再按计划工作库存计划的三个问题？

需要什么What?何时需要When?需要多少Howmuch?安全库存/最小库存/最低库存——以过去实际销售数据为基础，对将来的销售量进行预测。但预测与实际情况会有一定的误差，同时以及自然条件对配件运输的影响等不可控因素，因此库存中应设置一定数量的安全储备，以满足销售或预防运输突变时的配件需求。我们把为预防销售突增等原因而储备的库存称为安全库存；销售量——每周或每月卖多少个。如：上周五菱之光左减震器卖了10个。销售频次——每周或每月卖了多少次。如：上周五菱之光左减震器卖了5次。订货周期——间隔多久订一次货。如SGMW每周五出福建省的服务中心订单。则订货周期为一周。库存管理的相关名词及定义交货前置期——从下订单到收货要多久。如：本周四下订单，下周四收到货，则交货前置期是一周。销售历史数据——即前6周或前6个月每个月卖出多少个的纪录。库存周/月数——现有库存A价（成本）是平均每周/月销货成本的几倍。如：库存（A价）：40万，平均每月卖10万（A价），则库存为4个月。欠拨项目——用户需要的时候，库房里缺货拿不出来.(要详细记录下来）超出库存项目——用户需要的时候，库房没有，而且从来没有过此新项目。（要详细记录下来）库存管理的相关名词及定义呆滞项目——最近12个月内没有卖过的品项。（最近6个月内没卖过的品项，要每月列出观察品项表）最低包装量——厂家所设的标准包装单位。如：螺丝一包，20个。最大库存/最高库存——服务中心设定的某品项的最大库存量，如五菱之光左减震器每周卖10个，设定最高库存量为50个，不得超过量。再订购点——为确保库存在最高/最低库存之间，当库存将至多少时，需要再下计划订购。如（接上例）再订购点为40个。周转率——年销售成本（或月平均销售成本乘以12个月）与平均存货的比率，如第一季度月平均销售20万（成本价），平均库存金额为40万，则周转率为：20*12/40=6。库存管理的相关名词及定义配件库存管理的工具运营管理系统(DMS连线)服务中心配件管理软件微软Excel表格配件料卡+笔记服务中心SGMW用户1.信息流2.物流3.金流配件供应链利益与共---帮助大家都做好,自己才会好.配件库存管理的普遍現象20%的品项,代表了80%的销售金额.超过50%的品项,却占少于50%的库存金额.免不了有10%的呆滞品.做配件库存管理前要有的基础数据如何才是比较理想的库存结构库存宽度(种类)库存深度(数量)ABCD特约服务中心库存及SGMW总库库存关系

数量品项数%A类B类C类D类SGMW总库库存结构特约服务中心一级站数量品项数%A类B类C类数量品项数%A类B类特约服务中心二级站如何才是比较理想的库存结构如何预测未来需求世界上没有绝对准确的未来需求预估方法和系统,但依据:

历史销售/订购数据季节因素价格变动因素新车上市时间车型及车龄可以最佳预估未来配件需求,常用3种方法介绍如后:如何预测未来需求1.算术平均法：周次（周）12345678用量（个）4779910？？A.取最近6周平均4+7+7+9+9+106=7.6(个)(预估)第7周会用8个B.取最近3周平均9+9+103=9.3(个)(预估)第7周会用9个如何预测未来需求2.加权平均法：周次（周）12345678用量（个）4779910？？A.取最近6周(加权0.23-0.33-0.44)(4+7)2*0.23=+(7+9)2+*0.33(9+10)2*0.448.08(个)(预估)第7周会用8个(预估)第7周会用10个B.取最近3周(加权0.2-0.3-0.5)(9*0.2)+(9*0.3)+(10*0.5)=9.5(个)如何预测未来需求3.平滑指数法：周次（周）12345678用量（个）4779910预估8,实际12？a*(前一周实际值)+(1-a)*(前一周预估值)=下周预估值0.2*12+(1-0.2)*8=9(预估)第8周会用9个为了能够及时满足用户的需求，提高用户满意度，同时保证特约服务中心的经济效益，就必须正确的订货，并保持合理的库存，这不仅仅影响到特约服务中心的服务水平，同时也是提高特约服务中心经营效率的重要手段。这里我们介绍一种最常用的订货方法：最大-最小法。最高库存最低库存/安全库存再订购点最大-最小法——就是对各种配件的库存数量设置最大值和最小值，当库存数量低于某一设定的库存数量时，就要按照最大库存进行补充订货。1、安全库存设定：根据配件的流量、流速设定安全库存：A类：：1～1.5销售量；B类：0.5～1个月用量；C类：设为1个或0个；D类：设为0；2、再订购点设定：再订购点

=(交货前置期内预估用量，即约2周用量)+(安全库存)3、最高库存设定：最高库存

=再订购点x1.15（系数）————每周订一次货时

或最高库存

=再订购点x1.25（系数）————每2周订一次货时周次（周）123456用量（个）4779910案例用最近6周加权平均(0.23-0.33-0.44),预估每周用8个从下订单到配件入库(交货前置期)可供使用,预估2周安全库全设定为4周用量，订货频度为1周1.再订购点

=(交货前置期内预估用量)+(安全库存)=(8个/周*2周)+(8个/周*4周)=48个２.最高库存

=再订购点x1.15（系数）

=48*1.15=55个如何做计划增补库存应该订购的数量：假设做计划的当天，库存有38个,在途有9个，

则：可用库存

=38+9=47个

最高库存

=55该订购的数量=(最高库存)–(可用库存)=55-47=8个

32485530第1周第2周第3周第4周383922

939

8

9注意事项：最高库存与再定购点的差值实际上是订货频度（1周）的用量，所以系数（1.15）是根据这反推出的，目的便于计算；每周都订货的，系数用1.15（对于中大的特约服务中心）；每2周订一次货的，系数用1.25（对于较小的特约服务中心）；

32485530第1周第2周第3周第4周383922

939

8

9如何做计划增补库存配件的需求预测预测:在变动与不确定下……..夹缝中求生存a.天真预测法b.加权平均法c.季节变动d.可靠度e.独立需求与相依需求如何准备初期库存新建服务中心参考同省/市已营运2年以上服务中心的库存品及数量新车上市强/例保用的配件保固常用的配件碰撞常用的配件磨耗需要更换的配件与前一代车型不能通用的新配件库存备料小常识1.机油,机油/汽油滤清器,火花塞等例保常用配件,及一般人熟知的大灯,后视镜,保险杠等碰撞常用件,及电瓶,起动机,发电机等车辆启动及运转的必须品项,不能缺货!

因为客户认为服务中心内不应缺货!2.影响大配件更换的小修理包,不应缺货.如:发动机修理包,垫片,油封,螺丝,卡环等,上述配件一旦缺货,即使发动机配件齐全,也不能完成修理工作.3.季节性需求特别高的配件,前一个月要增加库存并备齐,例如夏季前的空调配件,年节大假前/后的行车相关配件.需求的性质独立性需求

-某一项存货的需求与其它项目的需求无关相依性需求

-某一项存货的需求直接来自其它项的需求或最终产品问题：对需要服务的车主而言都是相依性需求的项目再订单点的应用再订单点双仓制再订单点（ROP）的应用双仓制看板

A发出看板问题：生活中使用那些再订单点（ROP）的方法？正常用料安全存量看板再订单点前置时间存货水平SafetyStock安全存量ROP再订点(ROP)=前置时间(L/T)*(需求D)+安全存量(SS)(例)ROP=4周*1000(平均每周用)+2000=6000建议采购量＝采购点/安全存量－库存建议采购量＝（到货周期×预估平均月用量÷24）＋安全存量－库存－在途量平均月用量：过去六个月销售平均值安全存量(以周为单位)=0.25×{[前六个月内最高的销售量＋前六个月最低值]÷2＋[前六个月的总销售量]÷6}÷2到货周期：本次到货至下次到货时间在途量：已发出订单但仍未收到的货(包括在运输途中的货)討論贵公司如何决定订货项目，数量与时间?其优缺点?订购量与时间改变可能造成那些结果?......库存管理的两难公司赚钱降低成本降低库存减少缺料客户满意增加库存安全库存要多少?你觉得有多不安全?发生缺料的机会?发生缺料所造成的成本或损失?发生的次数?频率?经常或偶尔?

多久一次?发生缺料时货的时间要多久?ABC存貨分析根据19世纪柏拉图(VifredoPareto)所发现的现象应用到存货管理上，亦即20%的项目，占了存货值的80%，其次30%的项目占存货的15%，剩余50%的项目则只占存货总值的5%而已。利用ABC的原理可以对不同的存货类别，施以不同的努力和控制，以达到存货控制的目的。

项目

存货总值

A20%80%B30%15%C50%5%ABC存货分析的应用订单批量及频率

-A、B项目采用小批量，频率较高

-C项目采用大批量，频率较低安全存量

-A、B项目以较严密的控制取代安全存量

-C项目以较高的安全存量对付不确定性降低采购成本

-先降低A、B项目的采购成本，效果大ABC存货分析的应用盘点

-A、B项目盘点次数高，准确性要求高

-C项目盘点次数低仓库保管

-A、B项目要更严密地保管，以防偷窃、损坏等

-C项目一般管理库存广度面:-A类与B类库存项次的管理

-分析A类与B类是否未库存库存深度面:-订定各类别库存金额的比率

-有效管控呆滞配件增加及去他

-维持畅销配件于库存中80&20的黄金比率ABC存货分析的应用善用ABC管理手法依据配件销售多与少可等待、不可等待之配件特性，订定类别管理存放，称为ABC管理A类配件约占当月总体业绩及库存金额80~85%，项目约占当月销售及库存项数15~20%B.C类配件约占当月业绩及库存15~20%，项目约占当弓销售及库存项数80~85%A类配件存量管制与采购量建议由信息系统产生（定期订单）B.C类配件依客户需求订购及做好待料追踪管理类别库存定义供应原则建议库存仓库A快速流动件（每个月至少有一个需求）即时供应主、副点仓库B中速流动件（3个月至少有一个需求）4小时主点仓库C低速流动件适时供应SGMW配件部ABC库存分类及应用项目

金额

订单频率

盘点次数A10-20%80%高高Ｂ

20-30%15%高-中高-中C30~50%5%低低此分类亦即20%的项目,占了存货值的80%,其次30%的项目占存货的15%,剩余50%的项目则只占存货总值的5%而已。利用ABC的原理可以不同的存货类别,施以不同的努力和控制,以达到存货控制的目的问:贵公司如何应用ABC分类的方法在管理实务上?库存管理（ABC分析）如何作ABC分析：A、根据销售量分析

1、首先对前3个月的销售情况作统计、汇总、分析（通过EXCEL表的中“数据”中的“数据透视表”或“分类汇总”可以很快的分析出来）2、根据前3个月的平均销售量可制定出ABC分类（ABC分类可一个季度分析一次）：分类月平均销售量A类：≥6B类：<6,≥1C类：<1,>0D类：0

备注：1、新增配件分在C类。

2、月订购频次为零的空调件放在C类。

3、对于替换件号，新号的分类以大的为主，旧号的分类按实际情况。

例：假设F1=F2（存在替换关系），F1为新号，F2为旧号

若F1=C类，F2=A类，则F1=F2=A类若F1=A类，F2=B类，则不变数据来源：

最近前3~6个量的平均销售量ABC分类原则参考：库存管理（ABC分析）B、根据销售金额分析1、先计算每种配件在一定期间，如一年内的消耗金额。其计算方法是单价（A价）乘以消耗配件的数量。2、按销售量的大小顺序（降序）排序，排出其品种序列。然后再计算各品种的消耗金额占总金额的百分比。3、按消耗金额大小的品种序列计算消耗额的累计百分比。我们把占消耗总金额累计80%左右的各种配件作为A类；占余下的累计15%左右的各种配件作为B类；余下的5%为C类。库存管理（ABC分析）A类：一般为易损、消耗品等常用件，保养件、外观件；如机油,机油/汽油滤清器,火花塞等例保常用配件,及一般人熟知的大灯,后视镜,保险杠等碰撞常用件,及电瓶,起动机,发电机等车辆启动及运转的必须品项等--------订货批量大、库存比例高，在任何情况下都不应缺货！B类：一般为不常用件；如发动机修理包、垫片,油封,螺丝,卡环、钣金件、座椅等------进行一般管理，并保证一定库存量。C类：极少用件----根据经营条件，选择备货；通过了解库存总体状况，检查订货中存在的问题，并加以改善，同时对不良库存予以消减，改善库存结构。

ABC分类之管制方法：以下针对ABC三类的管制方法分别加以说明：（一）处理A类原则：⒈请客户合作，使出库量平准化。⒉根据过去的资料，季节性趋势来预测需求的动向，

以决定订单发出的时机。⒊与供应商协商，缩短前置时间。⒋史需求之变动减少，减少安全存量。⒌增加交货次数，采取分批交货的方式。⒍增加循环盘点之次数，以提高库存精确度。⒎物品放置于容易入出库之处。⒏实施货品包装外型标准化，增加入出库单位。

（二）处理C类之原则：

⒈管理手续可较为简单不可松懈。

⒉订购必要的数量，增加预备库存。

⒊同一地方放置多种类的商品。

⒋每年实施一至二次盘点。（三）处理B类之原则：

⒈介于A、C类之间。决定订单数量

1.固定数量

2.固定期间

3.批对批

4.经济批量(EOQ)5.最少订购量

决定订单数量的考虑1.库存持有成本和缺料成本之考虑2.仓库空间3.运输的时间和成本4.储存的寿命5.取得来源是否容易6.数量的价格折扣改善订购方式A周订单使用＊安全存量之设定＊采购点之设定

数据收集：第1周＊产生采购建议报表＊参考现有库存量

分析：第2周B紧急订单使用＊B/O零件之使用

讨论与改善：第3,4周＊周订单时效无法即时补足最低安全库存量时

使用之订单

追踪：持续＊紧急订单应检讨原因是否为异常需求以为日

后库存改善参考个案研讨3主題：库存管理林正直先生新担任配件部副理乙职之后。他经常会面临两难;如果订高的会使客户的满意度增加，但是却使得存的金额增加。上级主管希望他利用ABC分类的方法订出库存管理的办法，你建议他应该怎么做才能达到上级的要求?....仓储管理仓储料帐不准的原因进货点数不确实外包装和内容不一储位错误电脑帐未及时更新人员不熟练仓库管理不好缺乏定期绩效评估

•

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•请就现况讨论利用鱼骨图分析帐料不准的原因料帐不准绩效设备方法材料人定期盘点VS.循环式盘点定期盘点一年一次或二次动用大批人力盘点后才发现一次发现许多误差原因已不可查对提高料帐准确性快循环式盘点少数人一整年不断的盘点即时发现问题并即采取纠正行动误差越来越少，原因可迅速查出有系统地提升料帐准确性结果的差异盘点作业流程图打印盘点单分配盘点人员、复盘人员盘点区及盘点项目进行盘点打印盘点差异明细表(初盘)是否帐料相符?填写盘点单控制单归档进行复盘追查不符因素及损益调整打印调整单予主管作损益分析填写盘点单控制单及填写差异明细表是否帐料相符?打印盘点差异明细表(复盘)是是否否(附件)存货盘点-盘点控制单盘点单号储位盘点项数盘点日期盘点人张数备注注：盘点单号一定要连续，且张数务必正确存货盘点

盘点控制单部门点页次页(附件)存货盘点-差异明细表盘点单号料号账面数量盘点日期盘点人张数备注注：盘点单号一定要连续，且张数务必正确存货盘点

差异明细表部门点页次页料帐准确性的目标长期目标：料帐100％正确阶段性目标：90%、95%、98%

时间问题：贵公司的料帐准确性为多少？

以最近的一次盘点为准？95%100%98%个案研讨4主题：仓储料帐不准的问题问题1:你认为帐不准的原因何在?..问题2:你建议有何改进方法?..林副理最近接到许多技师反应，仓库常常发生电脑有帐却找不到料，或是计算机和实际数量不符的现象。而造成许多冲突。流程持续改

進订购配件的流程

问题：这流程要花多少时间?客车进厂接车技师检查技师领料库房发料缺料发生发出补货订单订单到货技师领料交车客户仓储进出管理流程问题：这流程要花多少时间?

最常出错误的在哪里?进货核对单据点收数量外观检验编新储位货品上架定期盘点料帐合一置暂放区流程检视这业流程何处要改进?使得

•更快

•更准确

•成本更低

•品质更好

•服务更好

此流程中那里经常发生问题?流程改进

•合理化－为何要做此动作

•简单化－化繁为简

•标准化－统一的作法

•电脑化－以电脑作业代替人工个案研讨５主题：库存金额过高，周转率低你的建议：....林正直先生接任配件部副理乙职已有一年，虽然缺料的情况已有改善，但是库存金额仍然高达30万元，存货周转率约一年4次。他认为仍然有很大改善的空间，如果你是他，该从何处下手。(营业额50万)结语找出仓库管理的问题，才能解决问题库存管理的绩效要经常、定期追踪以其持改进库存管理的目的在以更低的存货满足客户仓库管理之基础在于料帐准确库存及仓储管理的流程永远有改进的空间你用什么方法评估，就会得到什么存货周转率可反应整个企业经营的绩效，周转率越高越好心得分享你在本课程中学到什么?请叙述......供应链介绍供应链管理从原料到制成品的最终消费者，整个『过程』中的网络用来传送产品和服务，使供货商和使用者连结起。包括企业内部和外部的功能来提供有价值的产品与服务的过程，它是藉由一个设计好的『信息流』、『物流』和『现金流』来完成。供应链的活动原物料供货商制造商物流中心零售商消费者物品、信息、现金活动运送输送配送交付装卸包装保管装卸包装保管拣货流通加工包装保管装卸装卸包装保管派车路线安排搬运供应链流程图示供货商直接出货批发商越库作业传统作业批发商物流中心公司本部顾客传统物流的通路制造输送批发配送零售AB甲XCYZ乙丙经销商的物流网络SGMW经销商网点A网点B网点C运输配送发货中心区域仓库改变物流管理的原因顾客要求便利性顾客要求多样性顾客要求快速性顾客要求流行性改变物流管理的原因经销商的压力供货商的回应要求减少库存要求多样少量要求缩短配送时间要求快速配送调整配送策略提升物流作业技术导入物流自动化信息运用提升物流效率思考的方向提升人员能力作业流程：简化、合并、删除工具：信息科技、计划方法、标准容器、搬运工具有效的绩效衡量企业投资配件供应六步骤1、按照规定的格式、时间。2、区域销售员。3、仓库内进行拣配、包装。4、按周运输时间进行发运。5、发运后，财务开具销售发票（当月发货，发票当月开出）。6、服务站收到货（采用门到门送货方式）。整合供应链客户满意vs.资金积压资金积压客户满意存貨的兩難

优点

缺点建高的存货

•满足客户需求

•积压资金

•应付紧急需求

•增加管理成本

•提高竞争力

•存货可能过时

•提高市场占有率•呆滞料

•提高销售•增加成本问题:如何以更低的存货满足最终客户之需求?供应能力对顾客服务的影响可靠性产品质量与服务的一致性满足顾客需求时间的长、短弹性…………可以处里多样产品或数量提供更低的价格提供额外的服务供应链管理所追求的目标提高最终客户的满意

更好的品质(Q)、更快的交期(D)、更低的成本(C)

、更高的价值提高市场占有率提高获利降低整体作业成本缩短前置时间降低存货提高生产力供应链的共通现象不确定因素!客户端的变化-项目，时间，数量供应端的变化-交期，数量，质量，产能企业本身的变化-需求，产能，质量，供应，资源长鞭效应供应链下游一个小小的变动会造成上游极大的变动。未完成顾客的订单会迅速地变成多余的存货。这是由于供应链中的订单是利用一系列转接沟通的方式传递，以及供应链中运输的延迟所造成。长鞭效应可藉由供应链同步化而消除长鞭效应最终消费者一个小小的变动会造成供货商另一端极大的变动工厂仓储零售消费者一系列订单的转移最终消费者一个小小的变动会造成供货商另一端极大的变动下订单的周期，前置期间交货的前置时间下订单的周期，前置期间下订单的周期，前置期间交货的前置时间交货的前置时间长鞭效应发生的原因需求预测更新的频率太低，间隔太长，例如一个月一次前置时间过长强调大批量的订单价格波动，造成囤积对于供应链的变动过度反应，人为干预长鞭效应的对策1.需求信息集中化2.缩短前置时间3.小批量，更频繁的交货4.减少价格波动造成的影响5.建立策略性伙伴销售端供应链里的存货供货商中央仓库批发/零售消费者供应链里有过多的存货是浪费

并阻碍产品的推出问题：如何减少供应链里的存货并加速流程?生产物流同步化在需要的时候(when)送达所需的项目及数量(howmuch)问题：如何做到物流及信息流同步化?信息流物流因果存货是『因』，还是『果』？如果存货是『果』，真正的『因』是什么？努力不够?效率不高？方法不对?制度/系统不好?观念不对?管理/领导不对?问题：我们真正的问题是什么?存货增加的原因预测制度与方法采购作业前置时间库存数据/管理存货计划与控制系统批量政策品质供货商管理…..人员培训结论订单管理的流程要定期检讨、经常追踪绩效，以期持续改进供应链的整合中，仓库管理之基础在于料帐准确供应链的整合必须放弃本位主义，以提升整体的竞争力供应链管理最重要是互信与互利提升竞争力缩短运送时间与成本是提升供应链竞争力重要工作做好库存管理是供应链管理最基本要求心得分享你在本课程中学到什么?请叙述......物流成本管理存货成本物品本身的成本订单成本持有成本缺料成本问：如何将此三种成本降至最低?采购本身的成本

包括运输，关税及保险成本制造的成本