战略管理课件

企业战略管理导论

一、企业为什么需要开展战略管理？

二、企业战略管理是什么？

三、企业怎样进行战略管理？企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*

一、企业为什么需要战略（一）企业所面临的环境变化（二）企业生命周期的挑战（三）3C使企业越来越难赢企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（一）企业所面临的环境变化⑴知识经济对企业管理的影响1990年联合国研究机构提出了“知识经济”的概念，1996年联合国经济合作与发展组织（OECD）明确定义了“以知识为基础的经济”（Knowledgebasedeconomy），第一次提出了这种新型经济的指标体系和测度。1996年12月30日的美国《商业周刊》发表一组文章提出“新经济”，指出一种新型经济已经形成。随着知识经济和信息时代的来临，要求企业组织结构扁平化、管理弹性化，促进企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，产生了一系列深刻的变革。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*这些变革包括：①组织变革。企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化，二是规模的小型化、网络化，三是生产运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化），四是经营管理的人性化（管理决策的民主化、员工管理的人性化），五是组织运作模式的虚拟化。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*②顾客市场驱动一切。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*③管理创新。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞、衰退，以致最终被市场淘汰。管理学家彼得·德鲁克认为，经理是现代企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活机动、开拓创新，经营管理绝无定式。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*④以人为本。在知识经济时代，一方面知识日渐成为企业经营活动中的最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都促使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了空间的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*⑵经济全球化的趋势随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善，产品生产的供、产、销在地理上的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。全球化的一个直接后果是大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身发展的需要和其面临的外部环境变化。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业全球化经营主要表现为：①网络管理的形成。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系。它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向外延伸，供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的目标。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*②跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司已经成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”，其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。为了实现其个体利益，跨国公司的全球经营战略走出巢臼，非股权式的战略性联盟成为跨国公司推行全球化生产和营销战略间组织变化的一个重要动向。主要有三类：战略研发(R&D)联盟、战略生产联盟、战略营销联盟。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*⑶我国企业发展中存在的问题国有大中型企业是我国经济的脊梁，根据国务院发展研究中心的研究，可明显看出中国500强和世界500强的差距：首先，中国工业500强的总资产和销售收入的平均值，只分别相当于世界500强的0.88%和1.74%；其次，中国500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分别相当世界500强的24.62%、12.31%和9.5%；第三，世界500强在研究开发方面的投入一般占销售收入的5%—10%，中国500强平均是在1.38%以下；第四，世界500强一般都是跨国公司，它的投资、生产和销售都是世界性的，而中国500强里，称得上是跨国公司的比例甚小，许多企业其竞争力只是国家级的，谈不上国际级或世界级的水平。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*①企业发展贪大图快企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。有些企业进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整行业成建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。贪大图快凑“大个”的做法很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、把好企业削弱，甚至拖垮。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*②把规模经济等同于规模庞大规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面考察：一是生产能力的限度，投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主要是企业内部交易成本——通常称为管理成本的限制。三是对技术进步的限制，在出现垄断情形时尤其如此。总之，规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*③过分追求多元化经营多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。在美国，特别是进入本世纪60年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大的一种典型方式。在1950年，《财富》杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策。以至于，20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（二）企业生命周期的挑战据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40—42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*促使企业成长或老化的原因既不是规模也不是时间。我与创立已经100年的“年轻”公司打过交道，也见过不少成立不过10年的“老公司”。决定企业生命活力的关键要素是企业的灵活性和可控性。

——[美]伊查克·麦迪思《企业生命周期》企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*一个企业既有灵活性又有可控性，这一阶段称为“盛年期”。盛年期是企业生命中最为强盛的阶段，因此企业有必要维持在这个阶段。应不断采取“预防措施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态型、老化型的问题，进而顺利进入新的生命境界。

——[美]伊查克·麦迪思企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*现代商战实质上是一场管理者远见力和创造力的较量，富有远见使企业无论处于繁荣期还是困境中，都会有一种超越自我的信念，在未来尚未到来之前洞察到未来，并坚定地引导企业走向未来。你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你投在创造未来上的精力，是否比投在延长过去上的精力更多？企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（三）3C使企业越来越难赢1、顾客（Customers）占上风2、竞争（Competition）在加剧3、变化（Change）是常事企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*二、战略管理是什么？战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。”企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*案例公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的《隆中对》。下面是《隆中对》的全文：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略及战略管理的各种定义：战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”（钱德勒）。战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部的相对能力，预期的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独特而可行的姿态”（奎因）。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法”（斯坦纳）。战略：“保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划”（格鲁克）。战略：“一系列行动或决策的模式”（明茨伯格）。战略管理：“选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程”（申德尔）。战略管理：“考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”（史密斯，阿罗德）。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*

使命（mission）德鲁克曾说，问“我们的使命是什么”就等于问“我们的业务是什么”。使命陈述（missionstatement）是对使命的高度概括和正式表述，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和方式。麦金尼斯说，一项使命陈述应当：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能创造性地增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）表述足够清楚，能为企业上下广泛理解。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*使命的实例麦当劳公司麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。

奥的斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程移动的搬运工具。

伊士曼·柯达公司在化学影像和电子影像方面成为世界一流。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*里茨·卡尔顿饭店在里茨·卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松具高雅的环境。罗茨·卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要。

英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应商。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*

目标（objectives）目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目标体系。建立目标体系的目的是将企业的愿景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性、目标之间协调一致、突出重点等特征。企业中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*从整个企业的角度看，需要建立两种类型的业绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标。财务目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和投资回报率、良好的现金流等结果，而建立战略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额、良好的声誉、技术领先、竞争中的有利地位、持续竞争优势等结果。从时间跨度上看，目标可分为近期目标和长期目标。每一项长期目标都需要分解为一系列的近期目标。近期目标对战略实施尤为重要，而长期目标则对战略制定更为重要。如果必须在长期目标和短期目标之间作出选择的话，那么应该优先考虑长期目标。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*《孙子兵法》云：“知已知彼，百战不殆”。就是说，在制定任何战略之前，应当首先对自身条件和外部环境进行考察和评价，然后在此基础之上选择制定正确的战略。在这里，战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的方法。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*计划(Plan)：行动的明确预定方向，处理局势的指导方针计谋(Ploy)：战胜竞争对手的手段模式(Pattern)：无意中出现的随时间而形成的行动模式定位(Position)：企业与竞争环境联系的方式观念(Perspective)：企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略强调要做对的事情（Dotherightthings），不是仅仅把事情做对（Dothethingsright）。“把事情做对”只是“效率”好坏而已，唯有“做对的事情”才会产生长远的效果。要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。企业如果“当一天和尚撞一天钟”，仍然无战略，总有一天它连撞钟的权利都会丢失。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略的特征：企业战略具有总体性企业战略具有长远性企业战略具有指导性企业战略具有现实性企业战略具有竞争性企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略具有风险性企业战略具有创新性企业战略具有稳定性企业战略必须与企业管理模式相适应企业战略与战术、策略、方法、手段相适应企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略的关键要素（1）企业愿景企业愿景是企业在未来某一时期希望达到的理想远景。企业愿景的特点是：愿景必须具有市场性；愿景建设不仅仅是形式上的遵从。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（2）产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（3）成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。产品市场原有相关全新原有相关新兴市场渗透产品发展产品革新市场开拓多角化产品发明市场转移市场创造创新发展企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（4）竞争优势成本领先成功企业竞争优势差异化集中一点企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（5）协同作用协同作用主要表现为：销售协同作用；运行协同作用；管理协同作用。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略的层次（1）公司层战略（企业战略）公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（2）事业部战略（竞争战略、业务战略）公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（3）经营战略（职能战略）职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。比如:财务战略、人力资源发展战略、销售战略等。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略的分类一、加强型战略二、一体化战略三、多元化战略四、防御战略五、竞争战略企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*一、加强型战略1、市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额2、市场开发将现有产品或服务打入新的市场3、产品开发通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*二、一体化战略1、前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制2、后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制3、横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*三、多元化战略1、集中多元经营增加新的、但与原业务相关的产品或服务2、混合多元经营增加新的与原业务不相关的产品或服务3、横向多元经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*四、防御战略1、合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立企业2、收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*3、剥离将分公司或企业的一部分售出4、清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*五、竞争战略1、成本领先通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*2、差异化通过提供标新立异的产品或服务，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西3、专一经营主攻某个特定的顾客群，某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略管理与经营管理战略管理经营管理复杂性日常性非日常性专业操作、经营整个企业范围小范围变化重要事情以资源为动力重大变化以环境或期望为动力企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*三、企业怎样进行战略管理？企业战略管理（BUSINESSSTRATEGYMANAGEMENT）安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理：对企业战略的制订、实施、控制和修正。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制订、实施、评价和控制。企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。企业战略是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略管理过程（框架）或任务1、战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；2、战略选择———战略制定、评价和选择；3、战略实施———采取措施发挥战略作用；4、战略评价和调整———检验战略的有效性。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略分析主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略选择战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略实施战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略评价战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其成功实施，那么战略管理是不成功的。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略管理的五项任务:提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个公司对一切行动有一种目标感。建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*制定战略，达到期望的结果。高效、有效地实施和执行选择的公司战略。评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*战略和企业家精神战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略危机九种征兆

企业的战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些问题的表现也正是企业战略危机的征兆。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*流浪倾向一位管理大师曾有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事物性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*随着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对日趋激烈的市场竞争。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*东施效颦

有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机制、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于跟紧大势人云亦云，致使企业发展战略高度雷同，我国家电行业便是一例。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*这一问题不仅表现为仿效别人的经营战略，还表现为仿效自己过去行之有效的经营战略。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因他的敌人仍采用以往战争的战略战术。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了以往行之有效的战略战术，而敌人则以新的思维建立了适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业和地区越多越好。

当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*旧瓶装新酒

有什么样的经营战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业资源配置。

不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种旧瓶装新酒的做法，往往使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人员参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺隐，显然难辞其咎。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*赶鸭子上架

不管你制定企业战略时考虑得多么周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此，适时、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。

战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动就应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*见树不见林

一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过刚几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法不仅难以对战略作出准确的评价，反而在客观上弱化了战略目标，极易对企业的战略实施产生误导。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将目标搁置一边，而采取与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优”去年却出现巨额亏损的的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。

《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量、创新性、产品或服务质量、长期投资价值、财务状况、对社区和环境义务的履行、吸引培养和保留人才的能力、对公司资产的使用。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*远离数字化

当前，我国多数企业的战略评价，或者是集中式的专家研讨，或者是零散的内部报告。评价活动多是静态的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和动态的评价体系，远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息，及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*实施战略管理中的误区误识一：将战略管理只作为企业“致胜”的工具。这是很多企业普遍存在的问题。人们普遍认为，战略管理就是发展、扩张、提升、做大、做强。少有人能认识到，战略管理更要重视“防败”。防败与致胜是战略管理的两个方面，它们存于一体，如军事活动中消灭敌人，保存自己。首先，防败是致胜的基础，只有保证不败，才有机会去取胜；其次，企业发展速度越是提升，失败的机率越高，风险越大。所以，有效的战略管理应该是防败与致胜的统一。企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*误识二：将战略管理等同于战略性管理。战略管理所要解决的是企业的发展方向、事业定位等全局性、根本性问题，是研究“做正确的事”。战略思想是思想性成果，是组织科学、组织知识、组织经验的结果。而战略性管理所要解决的是企业战略中的问题，是企业整体战略的实施手段，如营销战略、人才战略、资源管理等，是研究“正确的做事”，是组织管理、组织技术的结果。如果没有战略管理把握方向，即使再努力去“正确的做事”，也常常会适得其反。所以一些企业请知名管理咨询公司帮助策划营销战略、广告战略等，没有达到预期效果，很可能是因为缺少整体战略或整体战略与整体性战略不统一。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*误识三：将战略管理等同于五年计划、十年规划。五年计划、十年规划是企业战略管理的一个组成部分，其主要通过各项指标，反映企业在一段时期内经营管理的各项目标，并围绕目标的实现，制定系列措施，是战略管理的指标体系，属战略性管理。与之不同，战略管理是思想性成果，是决策者对环境、时间、企业内外不同因素等等的综合分析、判断、抉择，由此产生的思想和方法大多难以通过指标来表述和体现。目前许多企业在制定五年计划、十年规划时，缺少战略研究和管理，以指标为中心，不去考虑环境的变化和企业的合理与适应，这就陷入了难境。所谓“合理与适应”应该是只要是合理、适应的，就是正确的。那么，有增也有减、有扩也有缩、有进也有退、有合也有分，一切服从企业生存与发展的需要，才是真正意义上的企业发展战略。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*误识四：重行业性和技术性经验，轻社会性和经验性知识。很多企业在选择咨询委托时，都将有无行业经验作为主要选择标准，这不仅是一个严重误区，还会使企业严重偏离战略方向。战略咨询是要从企业现实出发，跳出企业局限对企业问题研究，其任务是把针对于某个企业特点所需要的知识（包括技术知识）组织起来，用于该企业战略管理。这种知识的组织是“管理的管理”，需要科学理论和科学方法，也需要经验，所以对任何行业都适用。而行业经验则偏重于具体技术知识和经验，只对企业战略某一部分有用（不是全部），难以解决战略全局的前瞻性、长远性问题。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*误识五：迷信专家、学者。很多企业在考虑和制定发展战略时，希望请一些社会知名专家、学者，帮助策划、把关。还有企业请来各路专家，集中开１—２讨论会，希望专家们可以就战略问题提出适当的意见、建议，但往往不从人愿。这是因为战略管理需要的是以战略管理专家为主而组织的各方面专家群体，不是社会上的知名经济学家，而且，企业战略思想的产生，是在对企业深入了解的基础上，长时间的、连贯的思想过程，短时间的灵光闪现只能称其为“点子”或“策划”，离战略思想还差得很远。

企业战略管理第一讲战略与战略管理导论*企业战略分析*战略分析*战略制定这项工作是一项分析推动型工作、它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两大部分：*战略分析*一、外部因素1、社会性、政治性、管理性及团体责任性因素2、竞争环境及整体行业吸引力3、企业的市场机会及外部威胁二、内部因素1、企业的资源优势、能力及竞争能力2、管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条3、共有价值观和企业文化*战略分析*在以上这些因素中，其中有两个方面最为重要：（1）行业及竞争环境；（2）企业的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。本讲我们将着重分析行业及竞争环境，及企业核心竞争能力。*战略分析*本讲的主要内容一、企业的宏观环境如何分析？二、企业的行业环境如何分析？三、企业竞争对手如何分析？四、企业内部环境或条件如何分析？五、企业资源和核心能力如何分析？六、战略分析的一些方法*战略分析*一、宏观环境（形势）分析（一）企业宏观环境的特征（二）企业宏观环境分析方法和内容（三）评估宏观环境的可能影响*战略分析*（一）企业宏观环境的特征1、宏观环境具有波动性，因而其变化难以预测；2、宏观环境的变化不受单个企业的控制；3、宏观环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同。4、宏观环境的影响往往是间接的。*战略分析*（二）企业宏观环境分析方法PEST分析法政治环境经济环境社会文化环境技术环境企业*战略分析*政治法律环境影响企业战略的政治和法律因素主要有：1、税法的变革2、政治结盟3、企业和政府的关系4、专利法5、环境保护法6、政府财政支出7、政府法规8、政府换届9、外交状况10、政府预算规模11、产业政策*战略分析*经济环境企业应重视的经济变量有：1、贷款的难易程度2、可支配收入水平3、利率4、通货膨胀率5、政府预算赤字6、就业状况7、汇率8、货币政策*战略分析*技术环境1、社会科技水平2、社会科技力量3、国家科技体制4、国家科技政策5、科技立法*战略分析*社会文化环境1、文化传统2、价值观3、社会发展趋向4、消费者心理5、社会各阶层对企业的期望6、人口因素*战略分析*企业认为最重要的六个间接外部战略要素是：（1）政府行政干预与控制（2）通货膨胀（3）能源供应（4）国内经济气候（5）源自外国企业的竞争（6）国际政治/经济形势的稳定源自ThomasL.Wheelen的《StrategicManagementandBusinessPolicy》*战略分析*（三）评估宏观环境的可能影响1、环境变化对行业边界的影响2、环境变化对顾客行为的影响3、环境变化对供应商的影响4、环境变化对产品替代的影响5、环境变化对关键成功要素的影响*战略分析*案例评析

—宏观环境变化对企业战略的影响时期环境战略和管理发展1990——1910年殖民战争；全球商业贸易兴起。开始注意管理工作。例如：泰勒和法约尔。1910——1930年世界大战及其影响。出现了大的公司，结果增加了对管理控制的需要。*战略分析*时期环境战略和管理发展20世纪40年代第二次世界大战影响。新技术的出现，产生了一系列新的行业，比如：计算机、原子能等。20世纪50—60年代西方经济持续发展。产生了一大批大型企业，比如：IBM、松下、日立、索尼等20世纪90年代知识经济的兴起。信息经济、网络经济的发展。比如：戴尔、纳斯达克、新浪等。*战略分析*时期环境战略和管理发展1998年东南亚金融风暴。企业对东南亚出口锐减。21世纪初国家西部大开发政策。轻轨建设、渝怀铁路建设。周边房地产涨价、建材企业获利。21世纪初东北老工业基地振兴。东北一大批老工业企业获得国家国债资金，以进行技术改造。*战略分析*二、企业的行业环境分析行业环境是指企业所处的经营领域的环境。行业环境主要包括五种要素及其关系。这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一领域内竞争战略的基础。作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境的。由此，你可以明确在该行业中，你应当处于什么样的战略地位。*战略分析*波特（Porter）竞争结构模型

竞争结构图行业内的竞争者现有企业间的竞争供应商消费者潜在的加入者替代产品*战略分析*行业最主要的经济特性指标1、市场规模2、竞争角逐的范围3、市场增长速度4、买者和卖者的数量和规模5、技术变革和革新的速度6、规模的经济性7、经验曲线效应8、资本要求*战略分析*经验曲线效应比较单位成本累计产量成本递减10%成本递减20%成本递减30%*战略分析*案例分析

——对空运产业竞争结构的个案分析

如前所述，在任何产业中，一般都有五种竞争力量——进入威胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。以航空运输业为例，所谓空运企业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争(这本是我们一般理解的“竞争”范畴)，也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。*战略分析*五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。当空运业的竞争走向一种极端时，就出现了经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征：各公司及其产品均十分相似；出入自由；航空公司对供方和买方均无争价优势；竞争不受任何限制。与这种极端现象接近的局面曾在美国放松管制后一段时间在美国国内市场上出现过，泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并都是这一时期典型的案例。下面逐—分析五种基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地位和作用。

*战略分析*（一）替代产品带来的压力

一般而言，所有的航空公司都在与生产替代品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面给空运带来了很大的压力，直接设置了空运业的上限价格(最高价位)，从而限制了空运业的潜在收益。

1．如何识别替代产品对于航空公司来说，只有在弄清航空运输企业所从事的业务之后，才能理清寻找替代产品的思路。*战略分析*2．识别航空公司的替代产品及其竞争力

(1)商业联络业务(businesscommunication)领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。这些旅客的目的既不是为了享受空中飞行的乐趣，也不是为了到另一个地方去放松身心，而是去做生意。商务客占我国国内客总数的80％。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：

*战略分析*一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。这种通信能力不仅影响了航空公司运送商务旅客的业务，而且严重地影响了与运送紧急文件有关的航空快递业务。最近几年，国际、国内通信行业发展很快，中国各航空公司必须正视这一形势。*战略分析*

另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1500公里以下的航线。近年来我国重视了交通基础设施的建设，一条条高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太线、京津塘线、成渝线等的开通，大大缩短了城市之间的距离，对空运业带来了较大的压力。

*战略分析*如成都至重庆的高速公路通车前，每天往返有4个航班，旅客还愁买不到飞机票。通车后，乘飞机的旅客锐减，航空公司不得不每天停开航班。再如，合肥至南京、南京至上海的高速公路通车后，上百辆大型豪华客车以其方便(营运班次多、随时可以乘车走)、快捷(合肥到上海由过去的10余小时缩短为5—6小时，南京至上海由过去的6--7才时缩短为3—4小时)、经济实惠和舒适的特点吸引了大量旅客，在短距离旅行中，乘飞机与高级公路上乘豪华大巴相比在省时、快捷、舒适等方面已无明显优势，在价格和班次上还处于下风。另外，公路运输的特点是能够提供“门至门”的服务，这是民航和铁路自叹不如的。

*战略分析*国内铁路在公路的挑战下节节败退，但不能说铁路对民航就不具有威胁。自1996年以来，铁路运输在航空和公路的双重挤压下加大了改革力度，明确提出了“面向市场，主动出击，扩大份额”的口号，主要措施有：一批豪华列车投入营运；深广线上实行列车巴士化；列车普遍提速，减少旅客旅途时间；从1997年开始开行63对以北京、上海、广州、武昌、西安、成都等城市为中心的夕发朝至客车，并在京—哈、京—广、京—沪、陇海四大主线提速区段按时速140—160公里开行，加之列车车票价低的优势，对航空运输形成了较大冲击。*战略分析*另外在国内经济发达地区，已在酝酿高速铁路计划。在国外，许多国家正在增加对铁路系统的投资，越来越多的城市进入了从自己的市中心到其他城市市中心的三小时区间航程之列，这对于当天往返的商务旅行者而言，坐火车比乘飞机更加可行。

*战略分析*国内某些地区的三角大战正愈演愈烈。例如，原来通用航空公司在北京至太原航线上每周飞11班，保持着100％的空运市场占有率，但自1996年6月25日京太高速公路全线贯通后，公路客运在两地间每天对开数十班次，高峰时密度为每十分钟一趟，且崭新的运营车辆配备航空座椅、电视、电话、空调、音响、冰箱、热水器、洗手间、全封闭行李舱，并在旅途中免费为乘客提供快餐、饮料及纪念品，服务档次直逼空中服务!这种局面是通航未曾预料到的，其直接结果就是通航的客座率在当年夏秋旺季增长的势头被遏制，只能维持淡季的平均水平。*战略分析*(2)度假旅游(leisuretravel)业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。*战略分析*由以上分析可以看出，为让更多的人投资于旅游，既需要各航空公司的携手合作，也需要航空公司、机场、旅行社、饭店和地方政府的联袂演出。国内航空公司普遍缺乏这种横向、纵向联合意识，更不擅长引导顾客消费，其结果就是国民手中可支配收入大量流向外人田。1996年国内出现了去东南亚旅游的高潮，同时有一小部分先富起来的国人踏上了北美的游览历程，这是国内消费者自发的旅游动向，并非被激发出来的结果。加拿大航空公司很快注意到了这一变化，便采取了相应措施，相比之下，国航、东方等国内航空公司并未及时重视这一情况。*战略分析*(3)航空货运(distribution)业务一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运(timesensitivecargo)、日常性的非易腐性货运(timeinsensitivecargo)、特快专递(courier-service)和邮件。在很多市场中，由于空运费用较昂贵(往往高出地面运输价格的十倍)，发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。

*战略分析*

紧急货运市场又分两种：一是经营性紧急货运，如一家石油公司的一台打井机出了故障，导致停产，为把损失减少到最低限度，只有选用空运方式运来所需要的零配件。有趣的是，远程运输的最大竞争对手船运公司有时也会因需要零配件修复故障而打到航空公司门上来。可以说，航空公司经营性紧急货运的业务基本上没有替代品的威胁、另一种情况被称为营销型紧急货运。供货商为了避免供货误期、失去顾客的忠诚和信任，只好置节省费用于不顾而选择空运方式。在此情况下，航空公司也鲜有替代品敌手。

*战略分析*

就日常性的易腐性货物而言，所谓日常性相对于紧急来说的，所谓易腐性是因为有关货物只能在严格限制的时间内售出。这类货物又分两类：物理易腐物，如鲜花、水果和海味食品；经济易腐物，如新潮报纸、流行歌曲唱片。在这两类业务中，也少有替代品的威胁，尤其是在中远程航线上。

*战略分析*前面的分析中已提出货运业的替代品是地面运输，这主要是指日常性的非易腐性的货物运输而言的。认识到这一点，航空公司就要着力于说服更多的货主采用空运。这里有三方面的理由可以用来使精明的货主乐意选用空中服务：第一，包装费用较低，因为空运的环境较好；第二，保险费通常会有大量节省；第三，可以加快资金流转，因为信用证往往是在收货人收到货后才开始支付。事实上，空运业对特定的货主而言还意味着其他好处，这里不再赘述。至于快递业务(或急件业务)，传真机就是一个替代型的竞争对手：邮件业务的替代产品也是前文已多次提到的其他运输方式。

*战略分析*（二）供应商(供方)的争价能力

供方向航空公司施加压力有两招：一是提价；二是维持原价，但降低其产品的质量和服务。当供方的压力足够大时，可以导致航空公司因无法使其产品价格跟上成本的增长而失去利润。供方和航空公司之间互相施加的压力是此消彼长的关系。具备下述六项特点的供方集团可以给航空公司带来较强大的压力：

*战略分析*(1)当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响；

(2)当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价；

(3)当供方产品成为航空公司的主要投入资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；

(4)当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小；*战略分析*(5)当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争价时底气明显不足；

(6)当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。上述这些条件不仅处于动态变化之中，而且往往超出了航空公司能了解和控制的范围。下面来分析与国航有关的供方。

*战略分析*1．油料公司在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司惟一的供应商。民航内部对这种独家垄断的市场不乏微词，但由于种种原因，这种情况在近五年内很难改变。虽然深圳等地有合资的航空油料公司，但无碍中航油一统天下的大局。中航油在国内采取统一价格，其水平高于国际平均价格。因此，中航油在价格、数量、质量及供油时间上有相当大的决定权。在国际、地区市场上，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。譬如在香港有几家油料公司，国航油料处就采取招标的方式掌握了主动权。

*战略分析*2．飞机制造公司航空公司与航空器制造商之间的关系一直是人们议论的话题。仍以国航为例，其机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机44架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。1996年国务院从大局出发，将机队规划审批权由民航局移到国家计委。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车A340。这样国航的主要飞机供应商就是两家。*战略分析*波音与麦道的合并使世界航空工业成为垄断程度最高的行业。两大公司的合并虽然顺应了航空公司希望机队单一化的愿望，但航空公司的选择比从前更少，甚至会面临别无选择的局面。在今后较长时间内，国内不少航空公司机队的扩大是意料中事，对如何采购的问题必须慎之又慎。既要降低经营成本，又要防止受制于供方，还要兼顾国家利益，这些是航空公司在机队选型和采购中所面临的主要问题。*战略分析*3．航材公司中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。国航不可能绕开它直接向飞机制造公司订货。尽管国航能派员列席有关飞机定购的业务谈判，但终不如自己直接与外方谈判方便。除了飞机以外的航空器材的选购业务一般由航空公司自行办理，而从前这些业务都是由中国航空器材总公司统揽的。*战略分析*4．飞机发动机公司目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三国鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗·罗公司长期以来竞争激烈。发动机制造是航空工业的重头戏，集中体现了这一产业高投入、高技术、高风险的特征。例如，为了争夺波音777的发动机市场，三家公司都投入了巨资研制适合波音777的发动机，结果都通过了适航检验，无一落马，但从经济效益角度看，可谓三败俱伤。从短期看，航空公司愿意从发动机厂商之间的竞争中坐收渔利；从长期看，这样血本无归的竞争降低了发动机厂商再投入的兴趣和能力，他们不愿意再如此厮杀下去。在这样的情况下，他们也考虑到联合之路。

*战略分析*普惠和通用电器已经决定在新一代波音747发动机项目上摒弃前嫌、共同研制。这可能是两家进一步合作的预兆，是罗·罗公司最不愿意看到的事情。可以预料，发动机市场将与飞机市场一样，是欧美之间的较量。罗·罗公司很善于打“政治牌”，近两年在亚太地区收获颇丰。对于中国市场，三家的争夺格外引人注目。我国航空公司与他们讨价还价的能力取决于以下三个因素：我国的外交政策；三家的竞争、联合态势的程度和变化；具体机型的适航要求。从较长时期看，最重要的因素还是三家的竞争走势。*战略分析*5．机上供应品制造商机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。从理论上讲，业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，应该占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。国内航空公司应该采取招标和合同化管理的方式，与这类供应商打交道。

*战略分析*6．劳动力“组织”在国外，航空公司的高技术雇员(飞行员、机务维修员等)、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有很大关系；在法航，前几年发生过几次罢工事件，损失很大。航空公司在考虑劳动力压力时，应着重分析两点：第一，劳动者组织起来的程度；第二，稀缺劳动力的供应是否会萎缩。在20世纪80年代末90年代初，由于国内的“航空公司热”，一些新成立的公司挖走了不少大航空公司的技术人才，特别是机务人员和飞行人员。

*战略分析*目前国内不少航空公司正面临着来自员工要求提高收入的压力。从组织角度看，这些压力尚不能形成合力。只要事关安全大局的部门的人员稳定，航空公司在这种对抗中就能掌握主动权。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。如果国内航空公司下决心解决这两个问题，势必要把目光投向劳动力市场，引进公司所缺的人才。但现存的激励机制在近几年不会有大的改观，因此各航空公司在招聘时气魄也很有限，结果是很难网罗人才和留住人才。*战略分析*7．机场从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优质服务的基本条件。但在现实中，由于各机场的物质条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另—类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。

*战略分析*国内很多地方的航空公司和机场(省局)之间经常闹摩擦，双方领导还未认识到在根本利益上两家是唇齿相依的关系，但某些机场目前的容量处于饱和或超饱和状态，加之机场的软件、硬件与航空公司的发展要求差距较大，因此近几年内国内航空公司的发展在客观上仍然受制于机场。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。*战略分析*8．飞机租赁公司近几年来，飞机租赁公司的生意越来越火，以至于波音和空客深感恐惧。著名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和BAS等。我国航空公司从20世纪90年代以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞机”的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。

*战略分析*（三）买方的议价能力

买方与航空公司竞争的手段主要有三种：压低价格、要求较高的产品质量、索取更多的服务项目。航空公司每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点和这种购买对它整个业务的重要性。在下列八种情况下，一个买方集团会给航空公司带来较强的压力。*战略分析*(1)相对于航空公司的销售量来说，购买是大批量和集中进行的；购买者有时会采取后向联合的策略。例如，在加拿大，有一个叫加拿大3000的航空公司(Canada3000Airlines)，它只管公司的运营管理，公司的所有销售活动全部委托给一个批发商。该批发商得到的佣金比其他批发商在其他航空公司得到的佣金高得多。该批发商拥有自己的订座办公室，使用佩刀(Sabra)和阿波罗(Apolo)订座系统，它并不面对顾客，而是付给代理人佣金让代理人销售加拿大3000航空公司的客票。它还负责做广告、促销等市场活动。这是空运市场上的一个极端例子。如果这家批发商再为另一个航空公司服务，那加拿大3000航空公司只能任其摆布了。*战略分析*(2)购买者从航空公司购买的产品占其成本或购买额相当大一部分时，他们会竭尽全力争取每一个优惠价格。反之，当航空公司的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格就不太敏感，甚至懒于议价。休闲旅客往往对应于第一种情况，属于价格敏感型，组织他们旅游观光的旅行社自然也是价格敏感者。公务旅客常常不在乎价钱，他们要的是快捷和服务。*战略分析*(3)各航空公司向社会推出的产品无差异或差异不大，买方显然会打“公司牌”。例如，在淡季，新疆航空公司和南方航空公司每周三、周六都从北京飞乌鲁木齐，起飞时间、价格、空中服务都差不多，在这种情况下，代理人显然更愿意与付佣金较高的航空公司合作。

(4)购买者面临的转换成本少。代理人在航空公司之间改换门庭并不需要太多的成本，因为业务流程都是通用的。

*战略分析*(5)买方盈利低。低利润迫使买方极力压低购买成本。比如设在小城镇的代理点就是这种情况。

(6)购买者是同行。典型的例子就是航空公司之间互相代理业务。例如国航和西北航有相互代理协议，两家都飞从西安到北京的航段，故国航不能指望国航的客座能在西北航代理下卖个好价。反过来，西北航在从北京到西安的航段上也有类似感受。

*战略分析*(7)航空公司的产品对买方的产品及服务无重大影响。例如，一个刚刚成立的小航空公司要开一条往来于两个大都市之间的航线，那么代理人可能会对该公司采取较强硬压价政策，除非该公司的产品的确与众不同，一上市就深受欢迎。

(8)买方掌握航空公司充分的信息。国内不少客货代理点的经理、工作人员就是从航空公司流出去的人员，他们中不少过去从事的就是市场营销活动；对航空公司的定价政策、销售成本和内部管理非常熟悉。*战略分析*

以上分析了买方为什么能向航空公司施加压力。下面逐—分析航空公司的买方。

1、旅行代理(travelagent)，国内一般称之为代理人在当今许多国家，70％以上的客票都是通过旅行代理订购的。在欧美一些国家，由于放松管制和自由化力量的加强，佣金政策已成为很多航空公司市场营销的重要组成部分。为了培养和保持旅行代理的忠诚，航空公司为高销售额提出了高佣金。在国内代理市场上，代理人的力量也愈发强大。他们已开始走联合之路，一些实力雄厚的代理人在与航空公司签协议时更具有压价的资本。

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