企业成本控制与管理培训教材(课件)

北京高德网络公司江苏常州分公司陆润2017年5月25日企业成本控制与管理北京高德网络公司江苏常州分公司企业成本控制与管理

21世纪新型CFO，增加企业价值与财富CFO=政治家+增值能手+消防员+圈钱好手+好当家+大玩家+铁公鸡+精算师+评判员+呼悠高手+电脑精+替罪羊

设计阶段对备选的管网方案进行优化、斟选主管网布局同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度有前瞻性

21世纪新型CFO，增加企业价值与财富CFO=政治家+增企业价值最大化公司战略战略计划全面预算管理资金筹集业务部门财务部门债务资金转增资本权益资金成本控制成本定额管理全员成本管理全程成本控制收益分配销售价格管理股权投资出售管理利润分配管理财政资金资产营运合同审核存货管理固定资产管理资金管控对外投资管理无形资产管理商业银行证监会交易所财政部门采购部物流管理部销售部资产管理部研发部人力资源部投资中心成本中心利润中心销售部门资本所有者投资部门信息管理基于内部控制的风险管控企业资源计划财务预警机制信息披露资产安全、现金流充足、资产高增值、运营高利润、把握新产业财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门供应商·经销商业务部门财务部门外部信息相关者内部信息相关者财务通则企业价值最大化公司战略战略计划全面预算管理资金筹集业务部门财全面预算管理的价值内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展整体规划的确定组织结构与业务流程的优化管理控制体系的建立与完善进一步明确公司战略目标强化对各种不确定因素的分析调整组织结构与业务流程规范各项管理制度建立基础推动实现最终目标优化配置资源加强沟通协调完善内控机制全面预算管理能够：1、明确目标；2、成本控制；3、完成上级任务；4、实施奖惩的依据；5、资金调度；6、激励下级单位努力；7、协调供产销活动；8、沟通信息和发现未来的困难。全面预算管理的价值内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展战略财务角度应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，应该注意哪些营运流程？组织的学习组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度利于创造团结一致的组织内部氛围战略财务角度客户角度内部角度组织的学习测试评估是模糊概念清晰什么是管理不善成本？--8项质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？--8项1、哪些成本应控制，哪些不该控制2、会计核算的成本真实与否3、成本控制的新理念是什么4、成本控制的新背景是什么5、成本控制的新载体是什么6、成本控制的新方法是什么7、成本控制的要求与目标1、哪些成本应控制，哪些不该控制上市公司酒钢宏兴(600307)发现，仅支付的招待费、差旅费、修理费等费用，2011年为2.94亿元，2012年增加到7.16亿元，2013年为7.50亿元，2014年达到疯狂的10.1亿元。而2012年至2014年，这家公司归属上市公司的净利分别为6.41亿元，亏损23.38亿元和3913.37万元。上市公司酒钢宏兴(600307)发现，仅支付的招待费、差旅费企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)

一、成本控制理念1、成本——效益均衡理念成本费用的额度与产生的效益配比，如投资收益与筹资成本配比；经营成本与经营收益配比。例：娃哈哈

一、成本控制理念企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)2、全程成本费用控制理念上游成本控制：研发与设计阶段——运用价值工程和质量成本控制---生产经营成本料、工、费消耗——运用定额预算和作业成本法下游成本控制：

销售和客户的服务成本——结合理财目标控制销售和管理费用。2、全程成本费用控制理念企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)3、建立全员成本费用控制理念

成本费用控制需建立责任中心，指标分解，全员参与。1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。2）美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益3、建立全员成本费用控制理念4、建立大成本费用理念

成本是管出来的直接成本与间接成本(完全成本)前期成本与后续成本(生命周期成本)材料成本与人工成本(完整成本概念)制造成本与销售成本(后续成本概念)维修成本与更新成本(成本决策概念)4、建立大成本费用理念企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)

要考虑机会成本、资金成本、环境成本、质量成本、拮据成本、税收成本等美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的律师更昂贵。沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：

1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆

2）严防盗窃，减少损耗从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊要考虑机会成本、资金成本、环境成本、质量成本、拮据成3）利用信息化系统提高运营效率总部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的库存量、上架量和销量全部盘点一遍从发出订单到接货并摆上货架只需36小时。4）提高毛利率和降低售货成本全球采购、直接向工厂采购

5）降低折旧费3）利用信息化系统提高运营效率5.成本不是靠省出来的---业务可降低成本适度规模可以........稀释固定成本,杠杆降成本分摊行政成本节约采购成本—集中采购降低融资成本—降低经营风险节省营销费用形成专业优势规模成本的底线：弥补变动成本5.成本不是靠省出来的---业务可降低成本6.此外，1）不要忽略机会成本—选择决策方案2）边际利润获取是成本管控的一个尺度3）小公司的大公司病的防治4）立足现有条件来管理成本6.此外，企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标售价目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、价高最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步3J供应部与生产部沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提二、成本控制价值链分析序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件目标售价按部件、零件序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自三、经营阶段的成本管理（7个重点）重点一：要时刻关注成本发生能否提升收入能不能采用措施削减：成本在自己的掌控中把成本当敌人看待：能不能不发生把成本当投资-没有回报的成本投入要坚决砍掉

-------控制在重点成本范围三、经营阶段的成本管理（7个重点）重点一：要时刻关注成本发生重点二：持续降低采购成本将采购部门变成利润中心货比三家，引入招投标方式延迟付账，向供货商要利润减少供货环节—网购、直购重点三：要持续降低费用运用零基预算方法重点二：持续降低采购成本重点四：学习的速度决定赚钱的速度多学习勤思考常分享重点五分析成本所增加的价值合并可合并的程序删除无谓的程序重点四：学习的速度决定赚钱的速度重点六：市场和产品一个都不能少1）一只眼看市场，一只眼看对手：成本领先春秋航空，南北航空2）永远做到第一3）充分利用资源的效率：内涵效率4）股市28现象应用5）坐销改行销重点六：市场和产品一个都不能少重点七：降低间接管理成本1）间接变直接，固定化变动2）削减日常开支3）严控办公面积4）细节降费用5）严格审批制度重点七：降低间接管理成本

四、成本费用控制的关键点1、推行战略成本管理，关注成本生命周期研发、设计、制造、流通、使用到报废

上游成本、营业成本、下游成本做好四个准备看重成本：掌控利润到掌控成本的变化会计是先做后算管理是先算后做必须要事先计算的成本--收入下限和成本上限四、成本费用控制的关键点

必须及时完成成本分析

1）产品质量对成本的影响2）产品价格对成本的影响3）产品成本结构对企业风险的影响必须控制6大成本人力成本、固定资产成本、财务成本、税收成本、运营成本控制、成本浪费必须及时完成成本分析2、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制

（1）存货成本控制采购、生产和保管中的成本控制1）职责分离：2）实行采购管理报告制度：制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理3）实行存货储存管理报告制度

注意审计风险和纳税风险2、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制（3）管理费用控制

①发展性费用②防护性费用③不良性费用④管理性费用审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等（3）管理费用控制（3）销售费用控制①与业务量有直接关系的费用②与业务量无直接关系的费用③支出在当期，受益在未来的费用（3）销售费用控制（4）财务费用控制结构分析：

控制要点：（5）信用成本控制

1）基础控制制度均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。

2）实行销售与收款报告制度

3）均衡信用缺失带来的收益和损失

（4）财务费用控制3、成本费用控制必须注意的问题（1）成本费用与现金流量的关系（2）企业需要补偿的是“总经营成本”（3）决策要注意的问题：沉没成本、机会成本、税收成本3、成本费用控制必须注意的问题4、定额成本管理策略事先制定单位产品或活动的标准消耗量，控制产品成本和期间费用制定标准消耗量。一般有经验估计、类推比较、统计分析和技术测定法。通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任部门或责任者，以采取有效措施加以解决。4、定额成本管理策略5、分级归口管理策略为调动全员积极性，明确各分子公司和职能部门的权责，建立健全费用管理责任制度。按性质和内容层层分解，逐级落实到各分子公司和职能部门。形成上下左右、纵横交错、人人负责的费用管理体系。5、分级归口管理策略6、推行标准成本控制策略

标准成本的制定属前馈控制，成本差异计算与分析属反馈控制。标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。6、推行标准成本控制策略7、推行作业成本法以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等对象的分配方法。把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成本法的扭曲。7、推行作业成本法五、成本的微观控制1、人力成本正确地量化人力成本显性成本+隐形成本人力成本的裁员和社会保障—劳动合同法五、成本的微观控制人力成本管理的关键---效率2000元---2400元产量：1000—1300件低效率下的平衡张三3000元/月李四3000元/月

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5件5件人力成本管理的关键---效率做好不同人员的激励成本控制的对象是人：1、股权激励--多用于对高层的激励

2、承包制----多用于中层的激励

3、多奖励----适用于所有员工的激励做好不同人员的激励成本控制的对象是人：2、固定资产成本相对过剩—流动资金不配套绝对过剩—投资规模过大利用效率不高增加企业的经营风险2、固定资产成本途径和方法可行性分析要做好融资租赁出售非盈利部门对外投资出租盘活抵押途径和方法可行性分析要做好3、税收成本税法和税收的差距----税务立法和执法税收法律责任—----计算违法成本用足用好各项税收政策是最好的筹划1、收集、整理和归纳2、到税务办理优惠备案手续，否则没有资格享受税收优惠3、税收成本4、存货成本

创新产品：联华家友购物卡改变经营方式：移动公司错峰现金流改变融资方式打底现金流选择好的伙伴资产证券化及时“止血”、果断瘦身未雨稠谋，果断投资4、存货成本

创新产品：联华家友购物卡合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过剩的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费5、成本浪费不增值的加工、动作、方法、行为和计划合理加工等待运输过剩库存的动作的产品缺陷5、成本浪费

谢谢聆听企业成本控制与管理培训教材(PPT课件)1.从以往的选文看，高考虽说回避社会的焦点和热点问题，但倡导并弘扬真善美是永恒的时代主题，结合当前反腐倡廉和社会舆论看，对忠臣廉吏的价值判断依然会影响高考文言文的选文。2.可以根据上句或下句推导提醒。内容提示的默写，可先在头脑中默背有关内容，选取与提示相对应的内容默写。如果默写的内容印象不深