【S新能源公司薪酬管理问题及完善对策研究7400字（论文）】

引言目前，我国改革开放不断深入，并正在逐步纳入国际发展的轨道，由此带来不同的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧的游戏规则和思维模式。河海公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。RisherHr(2011)认为薪酬管理的未来不是关注薪酬本身，而是通过选取有效的员工影响企业的未来发展，特别是合理的高管人员，薪酬管理的目标是以同样化与市场水平的工资实现最大化企业的“人才购买”投资Hermanson（2012)认为，为了使企业财务报告更加完善，有必要提出人力资产的概念使人力资源得到更完整的披露。Brummet（2012)建议提出经济价值法将企业未来产生的相关收益进行折现，按照人力资源的投资相关比例，计算群体人力资源的价值。郝君富(2011)认为高管薪酬过高问题是国有企业焦点问题，并从公司治理，信息披露，监管体制，绩效评估等方面分析，从而做出相关建议如提出改善国有企业高管薪酬方面的体制改革等问题。陈娜(2012)通过与国外公司高管薪酬结构进行比较，认为我国企业存在薪酬结构单一，股权激励流于形式，薪酬委员会机制不健全等问题。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题。2薪酬管理概述2.1薪酬的概念薪酬从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资、奖金及金钱或实物形式支付的劳动回报。那么，广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善[美]T•米尔科维奇，M•纽曼著.董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2012[美]T•米尔科维奇，M•纽曼著.董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,20122.2薪酬管理的涵义与内容2.2.1薪酬管理的涵义企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。2.2.2薪酬管理的内容（1）确定薪酬管理目标薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。（2）选择薪酬政策所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬成本投入政策。比如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度。例如，是采取稳定员工收入的政策，还是激励员工绩效的政策?前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合[美]约瑟夫•J•马尔托奇奥著.周眉译,战略薪酬人力资源管理方法[M].社会科学文献出版社,2012[美]约瑟夫•J•马尔托奇奥著.周眉译,战略薪酬人力资源管理方法[M].社会科学文献出版社,2012（3）制定薪酬计划一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。(1)与企业目标管理相协调的原则。在企业人事管理非规范化阶段，员工的薪酬管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他企业。事实上，并不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。对此，一些企业明确指出，企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三个要素的综合考虑:其一，该水平是否能够留住企业优秀人才；其二，企业的支付能力；其三，该水平是否符合企业的发展目标。（4）调整薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。要避免员工的报酬不是给得过多，就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作:给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工的比重较大，那这一块的工资成本就高王听.国有企业人力资源管理的问题及对策--国有企业人力资源管理的难点[J]经管视线，2013。王听.国有企业人力资源管理的问题及对策--国有企业人力资源管理的难点[J]经管视线，20132.3建立与完善薪酬管理体系的意义建立与完善薪酬管理体系决定着人力资源的合理配置及使用。可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性，实现企业与员工利益的平衡与最大化，为企业更好的留住有用人才；还可以降低企业人工成本，增强企业人力资源的竞争优势。3河海公司薪酬管理现状及存在的问题3.1河海公司概况河海新能源股份有限公司是依托高校科技优势的大型新能源利用与节能高新技术企业，长期致力于新能源投资、开发、节能减排（BID）服务、合同能源管理（EM河海）事业，是建设部节能示范单位。公司主营业务：城市节能：采用可再生能源技术投资、建设、运营新能源站，为城市提供集中供冷供热服务，弥补传统市政供冷供热的不足。能源规划：利用当地各种可再生能源条件（如：江、河、湖、海水、污水、工业循环冷却水、地热等），结合蓄能系统，因地制宜的进行能源规划，最大程度实现能源节约与减少碳排放。专业施工：实施各项地（水）源热泵工程、集中供冷供热工程、余热回收利用工程以及大型中央空调工程。公司主要竞争优势：技术优势——拥有自己的技术研发团队，数十项专利技术，多项行业标准；商业模式优势——一站式专业化服务模式，灵活多样的合作模式；成熟经验优势——在全国各地拥有众多成功运行的各种供能案例。公司重要案例与节能减排贡献：广州亚运城、广州大学城、青岛奥帆中心、南通新城、青岛麦岛金岸、中国医药城等国家节能示范重点项目，累计实现供能面积超3000万平米，年节电预计40亿千瓦时，二氧化碳年减排量近400万吨。3.2河海公司人力资源现状河海公司共有职工1400多人，人员分布情况如表1所示:表1河海公司人员分布情况年龄20-2526-3031-3536-4041-4546-5914%10%23%26%15%12%工资1年以下1-3年3-10年10-15年15-20年20-40年10%8%8%26%23%25%学历初中学历及以下高中学历/技校大专学历本科学历及以上7%53%29%11%职称无职称初级工中级工高级工技师初级职称中级职称高级职称77%1%4%3%2%7%4%2%根据上表可以看出河海公司人力资源分布有以下几方面特征:①员工整体学历水平偏低，较高层次的人员比较稀缺，在与其他企业的人才资源竞争中可能处于不利的地位；②员工工龄较长，新引进人才占比较低；③优秀人才相对来说比较稀缺，同时关于企业人才队伍方面的建设尚需努力吴海波.企业员工薪酬水平影响因素实证研究[J].经济论坛,2011。吴海波.企业员工薪酬水平影响因素实证研究[J].经济论坛,20113.3公司薪酬管理现状河海公司现行的薪酬制度为:在企业内部执行岗位工资为主要激励手段，绩效工资为辅助激励手段的薪酬制度，以岗为确定薪资、岗位变则薪资变。同时，岗位又被划分为管理岗位和执行岗位，管理岗分8级、执行岗分11级。岗位工资确定的依据是员工所处岗位以及其担负的职务的相关劳动责任大小、技能高低、强度轻重、劳动条件等主要因素决定，然后再根据相应岗位的劳动测评归类以及其分级结果进而确定工资水平，绩效工资标准应该与企业的经济效益相联系，员工最终工资总额与所处岗位的职责、工作创造的业绩和对企业的实际贡献直接相关。其员工一般的薪酬组成部分大概一致，如图1所示:图1河海公司员工薪酬组成3.4公司薪酬管理存在的问题3.4.1模糊薪酬缺乏透明度在河海公司中员工的薪酬往往是保密的，企业主把薪酬支付的权利牢牢地控制在自己的手中，每个人应该得多少都由企业主偷偷地发放。企业主为激励员工倾力奉献智慧与精力，一般能及时地给那些为企业做出超乎寻常贡献的员工以奖励，但又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使自己的薪酬支出得不偿失。因此，在河海公司有时不仅奖酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬有部分在一定程度上也是模糊的张霞.完善企业职工薪酬管理的对策[J].吉林建筑工程学院学报,2012。张霞.完善企业职工薪酬管理的对策[J].吉林建筑工程学院学报,2012保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。这样做的结果是河海公司的薪酬制度极为模糊，严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。3.4.2福利体系不完善第一，员工福利。福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和管理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。它是个人消费的一种形式，同时也是薪酬系统的一个重要组成部分。在众多的福利项目中，有些可以量化为货币形式，如各种保险、补贴、培训教育等；有些则不能量化为货币，如体假、调休等。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。薪金被看成是企业对员工付出劳动的报酬，而福利则表示企业对人才的重视、对员工的关心。福利项目可以包含员工的衣食住行、生老病死等方方面面，一般分为两大类:一类是法定福利，如基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、住房公积金等，这类福利项目能使员工有一种安全感，给员工提供长期保障；另一类是公司福利，是企业根据实际情况设定的一些项目，如补充养老保险、旅游体假、带薪体假、提供购房贷款等，这类福利项目能使员工有一种归属感和被重视的感觉。当然，过多的福利项目并不一定能收到良好的效果，反而会使员工过度依赖企业。第二，福利体系。福利体系是指企业为了激励员工，提供短期或长期福利项目的一系列制度化规定。通过福利体系，员工可以知道目前能够享受哪些福利待遇，对将来享受到的福利待遇也有明确的预期，如有的企业规定在本企业服务一定年限以上就可以按照一定比例上缴补充养老保险、享受带薪休假等方亚军.内蒙古NM公司薪酬体系再设计[J].内蒙古电大学刊,2010。方亚军.内蒙古NM公司薪酬体系再设计[J].内蒙古电大学刊,20103.4.3高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大造成河海公司高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:近几年来，很多企业对高管人员实行年薪制，而企业的其他员工依然执行计件工资或计时工资。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。在制定有关考核办法时一般都是管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑太多，其中又缺乏监督机制，就造成高管人员薪酬待遇过高。4完善河海公司薪酬管理体系4.1强调薪酬系统的内部透明性从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。保密的薪酬系统模糊了收入和绩效的联系王建国.企业薪酬管理优化探析[J].企业科技与发展:下半月,2011。王建国.企业薪酬管理优化探析[J].企业科技与发展:下半月,2011公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。我们知道，保密的薪酬系统是不可能杜绝员工私下讨论薪酬问题而这种讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人，正是在这种员工之间的相互博弈过程中，错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也消失殆尽。如果组织能够公开薪酬系统这样敏感的问题，不仅开辟了一个正式公开的沟通渠道，同时也使员工相信组织在其它不太敏感的问题上也是值得信任的。公开讨论薪酬往往使员工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦虑状态产生更高的满意度。另外，如果薪酬系统是公开和公正的，也会提高员工对收入和收入差距的满意度。4.2保持薪酬系统的适度弹性为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，河海公司首先要做的事情是对全体员工确定合理的层级并正确评估每个岗位的价值。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。弹性薪酬的概念还包括员工个人的薪酬水平应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。其实国内中小型企业薪酬系统弹性差主要表现在这一方面。员工的薪酬水平长期没有起伏变化，会形成懒惰情绪，逐渐丧失工作激情。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。这就是有些企业采取“自助式”福利制度的原因，在制定福利制度时强调员工参与的过程。其实，随着时间的推移和员工本人的实际情况发生变化，有的福利形态也就逐渐失去激励的作用，这就要求企业结合员工新的需求重新制定福利制度。这就是弹性福利制度的主要内容。4.3合理确定高管人员的薪酬待遇第一，河海公司的高管人员薪酬待遇要由董事会或第三方确定。设如果高管人员又是董事会成员的，在确定其薪酬时应尽量不参与或回避李利.薪酬管理与员工激励[J].科技信息,2013。李利.薪酬管理与员工激励[J].科技信息,2013第二，确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工。对于河海公司来说也一样，如果规模较小，人员也不多，高管人员和普通员工之间的薪酬待遇差距应小一点；反之，可以考虑适当大一些。第三，高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。由于高管人员对企业的经营直接负责，公司业绩的好坏与高管人员有密切关系，所以高管人员的薪酬更应该体现与企业效益挂钩。在河海公司中，年薪一般由基薪和绩效年薪组成，基薪的比例不宜过高，最多不能超过年薪的40%。当河海公司的效益增长时，高管人员的薪酬按照相应的绩效考核办法在一定范围内增长是合理的，当效益下滑时，其薪酬待遇也应体现降低。5结束语薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动生产率。河海公司更需要充分调动员工的能动性，需要员工与企业同命运、共发展。若一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力，从而促成组织绩效目标的实现。为此，必须将企业的薪酬体系与公平、科