专题计划经营部管理新规制度

计划经营部管理制度一、工作职责依据企业经营要求，计划经营部关键负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）和实际施工成本分析对比、协议管理、工程材料投入计划、工程承包管理、企业内部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责以下：（一）负责企业综合绩效管理（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算和投标书。（三）依据施工图编制施工预算，包含施工关键机具、设备、材料数量，并提出产值计划，依据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。（四）依据《企业承包管理制度》参与企业工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类协议管理，并在协议同意生效后动态掌握其实施情况，配合其它部门增补洽商协议事宜。（六）针对项目部每个月提出资金费用收支计划，计划管理部和财务部直接对接工作。（七）对经营文件、台帐单据及原始资料归档管理。（八）完工后，负责和建设单位、审计单位、项目部决算核实工作。（八）在企业领导下探索新经营渠道、运行机制和发展新管理理念。二、工程招、投标管理（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分资料要求。不受竟标环境影响能得到评分避免丢失，受竟标环境影响能尽可能争取评分，尽可能争取。在对招标单位招标管理方法（包含历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目标社会经济原因等综合情况进行了解基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。（二）依据招标文件要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》正确掌握查对清单工程量。切实加强对投标工作管理，依据预算人员提供基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由企业领导组织深入研究报价决议，使之最终定案。（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。（四）按招标文件要求时间，将投标书按时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专员送达，在招标文件要求时间之前办理完成。（六）工程接到中标通知书后应起草工程承包方案，确定分包单位、材料供给单位协议组织结构，协议条款应内容齐全，措辞严谨，协议实施会议会签管理，协议经总经理同意后方可对外办理签署。（七）协议签字生效后，在办公室协调下，向各部门及推行协议单位进行全方面交底。（八）工程承包协议在总经理授权下，加盖企业协议专用章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包协议。（九）造价较小工程、零星工程或零星辅材采购，项目部能够直接洽谈签署工程协议，但必需由企业审查同意后法人代表签字，加盖企业协议专用章，方为有效协议。三、承包协议管理（一）工程承包协议基础条件和内容：1.工程名称和地点。2.承包方法，范围和内容。3.开完工日期。4.工程质量、保修期和保修条件。5.工程价款支付、结算方法（计价和计量方法）和完工验收措施。6.工程造价。7.设计文件及其它技术资料提供日期。8.材料、设备供给方法。9.双方协作事项。10.奖惩条款。11.其它。（二）工程中特殊情况需要明确问题，应在承包协议中明确以利双方共同推行。（三）承包协议（协议附件）必需采取书面形式，协议附件关键包含：1.工程造价和中标通知书。2.甲方供给材料、设备品种、规格、数量和到货时间表。3.甲方分包甩项工程质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，协议应明确配合费用，分包单项要服从整体管理。（四）签定承包协议标准：1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。2.符合平等互利、协商一致标准。3.所承包工程，必需在开工前签定承包协议。4.当事人双方，均应有法人资格和推行协议能力。5.施工图和技术资料要齐全。6.施工准备条件基础含有。（五）承包协议工期确实定，确定协议工期要依据招标文件、工期定额和业主对总工期要求并确定奖惩条款，抢工期工程要提出抢工费用。（六）延长协议工期标准：1.凡属甲方责任，未按协议要求提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延，可办理延长手续。（七）在承包协议实施期间，应按职责分工，将发觉问题立即向领导反应，并提出处理问题提议和措施，使协议推行率不停提升。（八）承包协议正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总企业留协议正本一份，计划管理部留一份存档，并转财务部、工程部、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握实施。四、分包协议会议会签管理（包含项目经理承包协议）（一）施工队伍选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全队伍，并有两支以上队伍参与竞标。企业内部安排施工，也一样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。（二）承包协议签署后，计划管理部依据投标预算和施工预算测定企业效益，并依据施工预算（计划成本），企业和项目部签署承包（分包）协议，项目经理应合理控制计划成本和实际施工成本，并作为项目效益关键考评标准，和项目经理业绩考评挂钩。人工费由计划管理部依据定额人工费及市场价格测定，管理费用及施工方法费用经总经理同意一次性包干。（三）协议内容：1.质量要求。2.安全文明施工现场要求。承包协议中必需对施工现场安全管理责任加以明确，或以协议性质附后。3.工期要求。4.结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。5.材料节省，周转性材料和施工投入性材料，均应在协议中反应出控制使用数量。超出材料计划控制数量或正常损耗部分，协议中应明确要求处罚方法。内部、外施一样要求先办手续后施工。6.临设费用、企业外派管理人职员资费用要明确，采取一次包干，或实施定额人工费措施。7.违约责任，奖惩条款。8.争议处理。五、预算编制和计划成本分析管理（一）建筑安装工程预算编制依据1.会审施工图纸（含详图和图集）由招标代理机构提供一次性洽商结果或会审变更。2.施工组织设计或施工方案。3.现行建筑安装预算定额和材料市场价格和相关费率。（二）建筑安装工程预算内容和形式：1.预算封面：通常均应填写建设单位、单位工程名称、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。2.编制说明：简述编制依据、编制过程、工程关键材料做法、檐高等，说明本概、预算包含范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价截止日期及其它需要说明内容。3.工程预算书。4.工程费用总表。5.材料分析及汇总表。6.暂估价表。7.设备明细表。（三）预算编制要求。1.计算工程量，工程量是编制工程预算原始数据，严格根据计算规则中各相关要求依据设计图纸计算，计算条理要清楚，数字要正确。2.预算表格要格式化，专表专用，预算书子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清楚，定额套用合理，小计、累计正确无误，学习应用电脑预算软件，提升工作效率。3.按预算定额计算书，分部工程材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包含内容，不许可再单独列项。既要预防少算、漏算又要预防高估冒算，预算误差率应控制在3%以内。（四）施工预算编制1.施工预算关键编制依据是企业定额。企业定额是施工企业依据本企业含有管理水平，拥有施工技术力量和施工机械装备水平而编制，完成一个要求计量单位工程项目所需人工、材料、施工机械台班消耗标准。是企业内部进行施工管理标准，计划管理部编制施工预算，采取企业定额是依据我企业本身经营情况，项目部管理能力，人工、材料、机械台班市场价格，参考消耗量定额进行调整。2.施工预算内容包含：直接工程费、方法费、管理费、其它应由分包单位负担税费、部分零星工程费用和零星辅材费用。3.施工预算即计划成本，项目部施工成本费用是否超出计划成本是衡量项目部管理业绩关键标准。（五）变更洽商办理及申报1.为了正确使用工程造价，合理立即汇报企业收入，如有增减必需先办变更洽商，有变更洽商必需增减预算。2.实施包干工程，既做包干以外洽商增减帐，即和甲方结算又要做包干范围内洽商增减帐，方便内部换算。3.变更洽商统计要完整，努力争取详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必需有附图，包含由洽商变更引发相关其它损失和处理方法，包含现场必需采取保护方法（如高压线防护、埋地电缆、靠近道路或民房保护）所发生费用。4.洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在七日内报企业计划管理部，方便立即编制增减预算和工料增减数量，编制要求和施工图预算相同。5.计划管理部收到变更签证后，七日内编制完预算或预算增减和材料增减分析，并立即将预算资料转项目部。（六）暂估价办理及申报1.凡属于新技术、新材料和材料预算价格缺项，编制预算可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待完工结算时按实际调整完工结算，不得以暂估作为结算价。2.凡属于甲方确定材料设备价格必需以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报计划管理部调整预算。六、完工结算（一）完工结算是落实企业收入，决定工程成本最终阶段，各项目部应向计划管理部立即提供完工结算依据。（二）完工结算应含有条件：1.工程项目已取得“单位工程完工验收证实书”。2.结算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达成建设单位签认。3.分包工程结算，材料供给，劳务分包，加工定货和调整钢筋定额含量等已经落实定案。4.预算中暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其它应收费用（如：加工费、技术方法费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。5.完工调价文件应齐全，方法明确。（三）单位工程结算书应包含土建、安装等全部内容，结算书、造价明细表、土建预算及增减帐，安装预算及增减帐，变更洽商原始统计等由计划管理部归档存查。七、计划统计及台帐管理（一）计划管理部依据施工组织设计和协议工期形象进度要求向项目部下达月度产值计划。（二）每25号审核项目部上报实际产值完成情况，并汇总全企业实际完成产值情况，根据施工预算对工程直接费、间接费和税费做出成本分析后，按单位工程每个月30号前转财务科核实，并定时向总经理汇报。（三）按分包劳动协议内容，每个月25号审核各项目部人工费结算，人工费结算手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理同意，转财务科核发劳务费。（四）按材料采购协议或半成品加工协议内容，每个月25号审核项目部材料使用和结算情况，材料结算手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理同意，转财务部拨付材料费用。工地材料供给申请，材料质量、数量查对，均由项目经理负责并在材料结算手续上签字认可。（五）为加强统计管理，设置以下台帐：1．投标工程台帐。2．预算编制及工程变更增减台帐。3．材料预算台帐。4．工程协议台帐。5．劳务（分包）协议、预算、结算台帐。6．收发文件登记台帐。八、工程项目材料管理1.常常掌握济宁市基础建设材料价格并列入参考价格。2.掌握设计使用新材料和预算书中缺项材料市场价格。3.甲方指定厂家加工生产材料、半成品等价格高于预算价格价差洽商。4.当地材料或设备短缺，需从外地采购材料或设备价差洽商。5.工程项目材料采购，施工主材及大宗材料采购，由计划管理部依据施工预算、项目进度情况、项目部材料供给申请提前做出材料采购计划报总经理审批，企业统一采购；零星材料费、施工辅材费均包含在施工方法费之中，由项目经理包干使用。6.材料管理实施采购、