试论企业绩效管理体系存在的问题及对策样本

中文摘要随着竞争加剧，公司成长将重要依托高效管理机制所哺育独特竞争力。国内公司必要改革老式人事管理制度，按照当代人力资源管理理论，建立绩效管理体系。当前国内公司绩效管理体系运营存在诸多问题，要在正视和分析这些问题基本上，采用办法，切实推动绩效管理水平提高。本文重要结合公司绩效管理体系内涵、公司绩效管理体系现状及存在问题进行分析，并在此基本上提出相应对策，对公司发展具备现实意义。核心词：国内公司绩效管理人力资源管理目录1公司绩效管理体系内涵及特性 11.1公司绩效管理体系内涵 11.2公司绩效管理体系特性 22公司绩效管理体系现状及存在问题 22.1公司绩效管理现状 22.2公司绩效管理中存在问题 32.2.1对绩效管理理解存在偏差 32.2.2考核过程中缺少科学性 42.2.3绩效考核目误觉得只运用于分派 52.2.4缺少良好沟通管理机制 53提高公司绩效管理体系有效性对策分析 63.1建立以绩效为导向公司文化 63.1．1明确公司战略目的 73.1．2注重观念培养 73.1．3高层领导者积极推动 73.2完善绩效考核管理 83.2．1做好绩效考核沟通与反馈 83.2．2完善勉励体系 83.2．3建立先进绩效考核办法 93.2．4加强绩效管理知识培训 93.3保证绩效管理有效运营 93.4完善公司绩效反馈机制 10结束语 12参照文献 131公司绩效管理体系内涵及特性1.1公司绩效管理体系内涵绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素管理，是基于公司战略和人力资源战略基本之上一种管理活动，它通过对公司战略建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成果用于公司人力资源管理活动中，以勉励员工业绩持续改进并最后实现组织战略及目的。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心干预活动，其目在于用更有效绩效管理系统代替老式单一绩效考核，从制定绩效筹划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目的员工行为管理和组织可持续发展。因而，绩效管理是公司进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺一环，它能有效激发员工潜能和聪颖才智，最后实现员工将来发展与提高组织绩效一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效筹划、绩效实行、绩效考核、绩效反馈。公司绩效管理是对公司整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、持续改进管理过程。绩效管理涉及绩效目的设定、绩效考核、绩效评估、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效勉励等在内一种完整系统性管理循环过程。绩效目的设定是绩效管理起点，以公司目的为导向，把目的进行层层分解贯彻到各部门，直至分解到详细岗位。绩效管理过程，既是对员工，管理者检查过程，又是对公司战略、管理体制检查过程。绩效管理主线目是为了不断提高员工职业能力和改进工作绩效。提高员工在工作执行中能动性和有效性。绩效与绩效管理绩效是指过程输出成果和从产品。服务中获得成果．它普通是指员工或部门行为状态及行为成果，绩效管理是通过将员工个人目的和公司战略目的相结合，并挖掘员工潜力．提高员工业绩来实现公司发展目的一种不断循环往复过程，绩效管理不但针对员工以往业绩进行考核．还涉及绩效目的设定与分解、绩效跟踪．考核与反馈．指引辅助，绩效改进筹划制定等环节。绩效管理涉及战略目，管理目和改进目三个方面目。一种完善绩效管理系统一方面要依照公司战略目的制定各职能部门或团队，员工目的．成为分解压力．贯彻公司战略目的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目的分解沟通指引．辅导．考核，勉励．等各种管理办法．使公司管理更加有效：绩效管理应立足当前，着眼将来。以评价当前工作业绩为重点．兼顾将来绩效改进与公司战略目的实现。1.2公司绩效管理体系特性绩效管理基本个特性是：第一，基于战略绩效管理强调绩效管理在宣扬公司战略方面意义，注重部门与员工绩效与公司战略结合；第二，基于战略绩效管理强调以人为中心，兼顾成果目的和行为目的，注重公司与员工持续沟通；第三，基于战略绩效管理强调公司将来，注重对“绩效链”业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合伙支持与勉励。基于战略人力资源管理绩效管理是通过公司与员工建立共同愿景，将公司战略分解到部门与员工，由公司与员工共同制定员工绩效筹划，并在执行中对存在问题进行持续有效沟通、评价与修订，最后达到公司与员工双赢目。2公司绩效管理体系现状及存在问题2.1公司绩效管理现状改革开放以来，国内国有公司管理水平和管理效率都得到了极大提高，以绩效管理为核心公司人力资源管理纷纷得到公司注重，许多先进管理思想与办法不断地融合到公司管理实践中，某些先进公司不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合公司发展规定绩效管理办法与工具。但由于受老式观念影响，国内公司绩效管理在详细操作办法上始终难以超越过去，当前许多公司对员工绩效管理远远滞后于时代规定，离抱负状况有着相称大差距。因此国内公司人力资源管理到当前为止并没有真正走上规范化、科学化道路，并没有形成一种良好制度体系，在许多方面还存在着重重困难。2.2公司绩效管理中存在问题当前诸多企也已经结识到绩效管理工作在公司经营管理实践中重要作用，但由于对绩效管理目和作用存在某些模糊结识，使绩效管理仵详细实行过程中产生这样或那样问题．不能完全达到管理者所盼望目的。公司经常浮现问题重要有如下几种：2.2.1对绩效管理理解存在偏差2.2.1．1把绩效考核等同绩效管理国内许多公司只是把绩效考核当作绩效管理，管理者以为只要将考核成果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职根据，那公司就做好了绩效管理，而没有结识到绩效管理重要性这势必会导致绩效目的不明确，绩效管理过程无法控制，最后绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。并且某些公司过于强调绩效考核判断性和威胁性，给员工带来很强不安全感，以至于导致很大抵触情绪，却忽视了绩效管理沟通性和推动性，没有达到向公司员工传达公司价值观、开发员工潜在能力，使公司和员工双赢目。2.2.1.2以为考核就是对员工惩罚国内某些公司管理者以为考核是作为一种对员工控制手段而存在，直接目就是给员工挑毛病，借以惩罚员工。在这种错误结识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循原则，甚至会错误地执行考核成果。2.2.1.3以为绩效管理是人力资源部门事事实上，绩效管理是一种复杂系统工程，它需要各种部门。各级人员通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完毕任务是将公司发展战略，发展目的有效地分解到每个部门和每个员工．负责制定考核原则．方针和政策组织和协调各部门考核工作，员工是公司目的最后完毕者。员工积极参加、配合和支持限度才是绩效管理工作成败关健。各部门领导和员工对绩效管理结识不够，总以为绩效管理是人力资源部或人事部门事情。有业务部门经理以为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参加对下属业绩评价，以为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效考核悲观应付，如果公司执行力不够强话，业务部门绩效考核往往一方面流产。2.2.2考核过程中缺少科学性2.2.2.1过度追求考核指标量化。在制定考核指标和原则时，管理者经常苦于一种问题——“考核指标无法量化”。过度突出考核指标中数量作用，以体现考核可行性和针对性。管理者刻意追求考核量化分数，忽视了考核目是为改进绩效，错过了真正故意义指标，或者指标单纯用数字加以代表，片面地用分数高低来反映员工绩效体现，只关注了成果，忽视员工工作过程中体现，成果往往无法真实反映绩效状况，更不能改进绩效。2.2.2.2考核办法和周期选取不当。有些考核过渡追求技术化办法，忽视了考核可行性和有效性，以及考核带来成本。有些组织，对普通一线员工，采用过于复杂考核办法，反而增长了考核成本。对于技术性较强工作职位，不容易通过观测来判断绩效，需要通过比较全面考核来支持。此外，有些组织考核周期设立也不合理，考核过于频繁，过于形式，管理者和员工不注重，浮于形式，无法获得考核预期效果；反之，考核间隔时间过长，管理者和员工会忽视绩效工作长期性和持续性，容易把绩效考核片面理解成为绩效管理和阶段性工作，同样不能及时理解组织绩效状况。2.2.2.3考核目不明确。绩效考核目是为了更好实现公司发展战略，提高利润，协助员工改进工作，进而使员工得到更好发展。某些公司管理层以为考核即是管理，管理即是考核。把考核当作指挥棒规定员工去工作，强调管理约束力．强调威慑与服从。某些公司把绩效考核与员工薪酬直接挂钩，导致员工误以为公司是为了“薪酬”进行绩效管理，使绩效管理误入歧途。某些公司在考核中重成果轻过程．协助员工分析存在问题、改进工作不够，对员工职业发展缺少兴趣。2.2.2.4绩效考核流于形式。缋效考核是绩效管理中核心环节，这个环节工作好坏，直接影响考核成果客观公正性，直接影响被考员工工作积极性。不少公司绩效考核采用强制分布法来规定考核最后成果分布状况，把绩效考核分数从高究竟按比例拟定先进、良好、达标或不达标等不同等次，由于考核等次拟定要与职务升降、合同续订、培训、绩效改进筹划、薪酬工资高低挂钩，因而员工都会非常关注，这也给各级管理人员带来一定承担。有些管理人员怕伤和气、得罪员工，考核成果进行内部调控，导致考核流于形式，做做样子，浮现了“先进轮流当，合格年年过，好坏一种样，人们皆欢喜”现象。在实践中，如果考核方式办法不科学，也会导致考核流于形式，有这样一种公司，设立绩效指标是包罗万象，采用全体管理者和员工一起共同打分方式来拟定员工绩效好坏，由于某些指标员工之间互相不理解，这样就浮现了要么把分数打得很高，要么打缛很低现象，在记录晟终分数成果时，个别工作好员工考核成果不如工作体现差员工，其分析因素重要是有员工凭人情影响打分，有不理解状况随意打分。2.2.3绩效考核目误觉得只运用于分派老式人事管理系统，绩效评估是依照过去体现来进行个人评价和奖励。它是一种”立足当前看过去“考核办法。在这种观念支配下．绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调节工具。其实这是对绩效评估作用片面理解．使人们将绩效评估简朴地与利益分派联系起来．甚至诱发矛盾冲突。并且由于只将注意力集中在利益分派上．从而忽视了绩效评估最后目是实现绩效改进和提高真谛．导致绩效管理真正目无法实现。公司绩效评估体系应当是”立足当前霜将来”。绩效评估成果最重要用途，是员工或部门拿它同公司发展规定进行比较，找出差距．进一步改进工作．不断提高绩效。2.2.4缺少良好沟通管理机制由于公司内部对绩效管理工作结识局限性，各级员工绩效筹划往往由直接领导个人单独拟定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目的规定在理解上产生偏差。此外，员工在实行绩效筹划过程中，直接领导对过程监控较少，员工只凭自己理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈环节，员工不明白自身工作意义及在公司中价值，不懂得此后绩效如何改进，与下一种绩效周期工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与公司绩效螺旋式上升良性循环难以形成。公司考核成果不公开，不与员工进行沟通，员工无法获悉自己工作体现，也无法改进工作办法，对于考核中也许存在偏差或不公正现象也无法得到申诉。同步，成果不公正，还会严重影响到员工在将来一段时期绩效体现，甚至会引起先进员工流失。当前国内公司存在最大问题是，诸多时候公司管理者并不能与员工实既有效沟通．员工不理解公司愿景是什么，目的什么。也不懂得公司对自己盼望是什么，不理解公司但愿自己达到目的是什么。在详细工作中管理者也不能及时地理解员工需求、员工所面临问题和困难，不能对员工予以有效协助。考核成果出来后，不能及时将成果反馈给员工本人，虽然反馈，员工也没有就成果所反映问题给出自己理由和解释权利和机会，有公司管理者只是把成果告诉本人．不能与员工一起分析其存在问题因素，也不会与员工一起制定改进筹划．所有这些沟通上不是，容易使员工对公司绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理效果大打折扣。3提高公司绩效管理体系有效性对策分析绩效管理是一项需要公司全体员工共同参加管理活动，与员工切身利益息息有关。公司在绩效管理工作中应建立完善绩效管理体系，并积极展开培训教诲工作强化员工对的行为，克服低效行为并不断改进，为绩效管理体系健康、持续、有效地运营奠定基本。3.1建立以绩效为导向公司文化一种公司绩效至少取决于对三个因素互相作用：资本、技术和公司文化。公司文化对绩效影响实现模式是，公司文化影响员工态度，态度决定行为，行为决定绩效。因此说，公司文化决定组织经营绩效，要使经营业绩可以持续稳定地增长，建立高绩效导向公司文化是必由之路。3.1．1明确公司战略目的绩效管理是公司战略管理一种子系统，其深层目的是基于公司战略制定，因而组织应当有很明确战略定位。再者，绩效考核指标来自于组织战略，组织通过绩效指标设计而明确了组织对员工绩效盼望。如果战略不清，考核指标就会模糊不清或偏离对的方向。绩效指标具备非常鲜明导向性，一旦拟定，绩效指标所覆盖工作内容就成为所有部门和员工所关注焦点，其他工作往往会被忽视。3.1．2注重观念培养高绩效文化一方面取决对于观念培养。公司必要注旨在员工中树立起某些重要观念与意识：一方面是竞争意识。绩效文化是一种竞争文化，通过建设适当机制与氛围勉励良性竞争，增进员工潜力最大发挥，运用有限人力为公司获取最大效益。另一方面要哺育考核观。通过科学、公平、公正岗位评价方式，对员工工作绩效进行评价，并与薪酬挂钩。再者，要强调分派差距。绩效差距体现为考核差距，考核差距最后贯彻到收入分派上。通过各种教诲培训途径及多层次多渠道培训方式，为公司培养当前和将来所需要各级各类合格人员，在提高公司整体管理、技术水平同步，整合公司核心竞争力。同步，通过员工绩效考核体系运营，可觉得组织提供了总体人力资源质量优劣限度确切状况，获得所有人员晋升和发展潜力数据，为组织将来发展制定公司人力资源规划。此外，在公司内部要广泛宣传绩效管理意义、作用和办法，使之进一步人心，使管理者与员工由被动转为积极，为绩效管理实行奠定夯实群众思想基本。3.1．3高层领导者积极推动绩效管理不也许在没有高层领导大力支持下顺利启动并得到实行。高层领导者应当结识到，绩效管理导入是个系统工程，它绝不但仅是人力资源部工作，而是涉及到公司各个部门与管理各个环节，任何一种部门阻碍、任何一种环节缺失均有也许导致整个筹划失败，因此公司领导支持与参加非常重要。公司领导应当积极介入绩效管理所有环节，如制定战略规划，制定各个部门目的和绩效指标，设计考核制度，参加对下属考核并进行绩效辅导与反馈等等。高层领导高度参加、身体力行，是在向员工传递一种信号，即绩效管理绝不是公司可有可无事，人们必要认真对待。所有制度遵守和执行，必要有高层领导率先垂范，这样才干形成广大员工遵守制度习惯。3.2完善绩效考核管理3.2．1做好绩效考核沟通与反馈绩效沟通是绩效管理重要环节，绩效沟通重要目在于改进及增强考核者与被考核者之间关系；分析、确认、显示被考核者强项与弱点，协助被考核者善用强项与正视弱点；明晰被考核者发展及训练需要，以便日后更加出众有效地完毕工作；反映被考核者现阶段工作体现，为被考核者订立下阶段目的，作为日后工作体现原则。公司在绩效考核沟通上应立足于营造良好沟通氛围，良好沟通一方面应建立并维护彼此信赖。建立彼此信赖关系是绩效沟通成功首要前提。对于平等沟通氛围营造对做好绩效面谈工作起到非常重要作用。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃工作，为了可以使这项工作有条不紊开展，提高反馈效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合规范等。绩效考核应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到绩效评价成果有不批准见，可以在一定期间内通过该程序谋求分歧解决。3.2．2完善勉励体系完善绩效勉励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩。绩效管理最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩应用涉及如下六个方面：工资调节、绩效薪酬分派、层级晋升与职位调节、教诲培训、激活沉淀和指引员工职业发展。创新绩效勉励体系在绩效管理应用开发阶段具备十分重要作用。勉励机制作为公司人力资源开发与管理工作重要构成某些，勉励机制要与人力资源管理其她环节互相联结、互相增进。合理及有效勉励机制也许成为当代公司制度下公司规避员工道德风险重要手段。3.2．3建立先进绩效考核办法各国学者和公司管理人员早已开发出了各种业绩考核办法，如员工比较评价法、行为对照法、核心事件法、级别鉴定法、目的管理评价法等。公司应当依照自身特点，选取适合自己绩效管理办法。进一步理解并有机整合各种先进绩效管理办法，应当做到融会贯通，博采众长为己所用。在考核时候应当结合部门和个人双方面绩效成绩，并给以不同权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，勉励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作能力、工作体现和工作业绩，以业绩考核为主。3.2．4加强绩效管理知识培训国内公司绩效管理睬浮现前面所陈述各种问题，其中一种最重要因素就是各级管理人员和员工观念、技巧与技能跟不上。公司必要加大对绩效管理培训力度。培训对象应当涉及高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训内容应当涉及绩效管理理念与技能、办法和工具。只有向各级人员都提供绩效管理方面培训，绩效管理体系才有也许顺利实行。通过对各级人员培训，提高对绩效管理结识，增强自觉参加意识，激发各级人员积极性和创造性，并且通过参加深化整个公司绩效意识，提高整个公司绩效管理水平。3.3保证绩效管理有效运营公司在实行绩效管理体系之前，从公司管理者到普通员工都必要对绩效管理目进行再结识，并且形成共识，公司在绩效目的标设定和绩效管理实行过程中，每个环节上作都要为这一目的服务。对于公司来讲，绩效管理目和作用除了对员工行为进行监督和约束以外，更重要、更长远意义还在于通过绩效管理体系实行。使员工工作绩效得到持续改进和提高。使员工个人素质和能力得到不断提高．从而既保证公司整体绩效目的顺利实现，也增进员工个人目的实现。国内公司绩效管理睬浮现前面所述各种各样问题．其中一种最丰要因素就是各级人员观念．技能与技巧踉不上。公司必要加大对绩效管理培训力度。培训对象涉及高层管理人员，人力资源部门．中层管理人员甚至普通员工。培训内容应当包捂绩效管理理念与技能、工具和办法。只有向各级人员都提供绩效管理方面培训，绩效管理体系才有也许顺利实行。通过培训，提高公司各级人员对绩效管理结识增强员工自觉参加意识激发她们积极创造性让公司各个层面人员都可以积极参加到从公司发展战略制定到绩效评估等各个环节。并通过参加来提高整个公司绩效管理水平，深化公司绩效意识。绩效评估只是绩效管理系统中一种环节。为保证绩效管理系统有效运营．必要认真对待绩效评估后绩效反馈与绩效奖励环节．这个环节有效实行将为本轮绩效管理循环画上一介圆满句号．并为进入下一种绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估成果为重要目．而应将通过每位员工工作绩效改进来提高公司整体绩效作为最高目的。因而．绩效评估后必要认真安排．精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工理解自己绩效状况．涉及所获得成绩与存在局限性。同步也将公司发展目的进一步传递给每位员工，使她们更加明确下一步奋斗目的。从而为公司总体绩效提高而努力。3.4完善公司绩效反馈机制绩效管理实质在于通过持续动态沟通来达到真正提高绩效、实现公司目的、增进员工发展目。在绩效管理过程中，充分沟通与反馈是十分重要。在当代绩效管理中，沟通勉励渗入在绩效管理系统各个环节：绩效筹划阶段是绩效管理开始，管理人员与员工双向沟通可以使员工真正理解到管理者对她们盼望和规定，达到对工作任务一致结识。绩效实行阶段是绩效管理主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工持续性沟通不但可以保证员工更好地完毕工作任务，并且使得员工工作满意度大大提高，核心岗位人员流失率大幅度下降；二是为员工工作提供及时指引，使员工在工作中遇到问题及时得到