培训体系手册样本

大连智云自动化装备股份有限公司DalianZhiYunautomationequipmentLimitedcompany培训体系手册文献编号页次版本生效日期拟制审核批准目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、总则 41.1目 41.2合用范畴 41.3培训目的 41.4培训理念 4二、培训体系管理权责 52.1培训体系管理机构 52.2人力资源部培训权责 52.3决策层及各部门培训职责 52.4员工培训职责 6第三章培训体系 63.1培训体系构造 63.2培训对象分类 83.3培训方式分类 93.4培训课程分类 9四、培训需求调研 104.1培训需求调研流程 104.2培训需求调研范畴 114.3培训需求调研设计 114.3培训需求调研实行 124.4培训需求调研分析 124.5培训需求调研负责人员 154.6培训需求调研时间 15五、培训筹划与预算 155.1培训筹划与预算流程 155.2公司内培训年度筹划内容 155.3公司外培训规划内容 175.4读书研讨会规划内容 185.5自我启发学习规划内容 185.6培训筹划编制负责人员 185.7培训筹划时间 18六、培训资源管理 186.1培训资源管理内容 186.2培训课件管理 186.3培训师管理 20七、培训实行 227.1培训实行流程 227.2培训实行分类 237.3培训实行方式 237.4内部培训行政流程 277.5公司外部培训规定及流程 287.6公司读书研讨会行政流程 30八、培训效果评估 318.1学员反映层次评估 318.2学员学习层次评估 318.3工作行为层次评估 318.4绩效层次评估 328.5公司各部门培训效果评估职责 32九、培训纪律 32十、培训经费制度 33十一、附则与附表 33附表一：《公司组织学习与培训需求诊断表》 34附表二：《公司工作层面学习与培训需求诊断表》 35附表三：《公司员工学习与培训需求诊断表》 36附表四：《公司员工学习与培训需求诊断表》 37附表五：《公司员工学习与培训需求诊断表》 38附表六：《公司学习与培训需求整合分析表》 39附表七：《公司20XX年度培训规划一览表》 40附表八：《学习与培训告知单》 41附表九：《讲师聘请书》 42附表十：《上课签名表》 43附表十一：《学习日记》 44附表十二：《学习与培训心得报告》 45附表十一：《学习与培训成效追踪评估表》 46附表十八：《个人外部培训申请表》 47一、总则1.1目1.1.1为支持我司战略发展目的和配合人力资源战略规划，行之有效地对公司员工进行长期、持续、系统培训，特制定我司《培训体系手册》（如下简称本手册），以便规范管理公司培训活动，完善培训管理体系，提高培训质量，提高培训满意度。以及作为我司全体员工参加学习与培训守则。1.1.2我司培训工作立足于公司发展，将培训目的与公司发展目的紧密结合，环绕公司发展不断创新及拓展培训内容。依照公司发展战略，摸索创新培训形式，并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训深度和内涵；进一步与勉励挂钩，搭建起学习型团队构架。1.1.3本手册用于规范管理培训活动和提高培训质量，我司培训管理与实行机构，通过遵循本手册，追求最佳培训质量，减少人力资源使用成本，最后实现公司战略性人力资源目的。1.1.4本手册是一套完整规范人力资源培训管理原则文献，已被我司等同采用而成为组织内具备法规性内部培训管理体系文献。1.2合用范畴凡在我司服务在职人员，其与公司关联学习与培训规划、实行、评估以及改进建议等，悉依本手册办理。1.3培训目的1.3.1提高在职工工综合素质；1.3.2挖掘公司员工发展潜力；1.3.3储备公司将来所需人才；1.3.4提高员工工作生活品质；1.3.5塑造良好公司公司文化。1.4培训理念1.4.1员工是公司最有价值资产，有价值员工是公司资本，为求公司可持续发展，必要不断开发人力资源。1.4.2人力资源发展需要长期投资和过程持续，公司勉励全员参加，终身学习。1.4.3培养内容以员工服务于我司所必要核心价值观、职业化精神、专业知识和职业技能为主，并激发其积极向上发展企图心与潜在能力。1.4.4员工学习与培训管理工作是公司各级经理重要职责之一。公司每一级管理者都应当成为一种好内部培训师。1.4.5参加学习与培训既是全体员工权利，又是全体员工义务。1.4.6通过全体员工参加学习与培训，建立学习型组织。二、培训体系管理权责2.1培训体系管理机构我司培训体系管理机构为人力资源部。在公司最高决策层指引下，各部门应积极配合，全体员工积极参加。成功培训是最高决策层、人力资源部、各部门、全体员工密切配合成果。履行自身培训管理方面职责，是每个部门和每位员工责任。2.2人力资源部培训权责2.2.1依照公司战略规划，制定和贯彻公司培训政策与方针。2.2.2公司培训体系管理制度。2.2.3调查、研究、汇总、评估和修正公司员工培训需求状况。2.2.4制定公司年度培训筹划、季度筹划和月度筹划。2.2.5编制公司培训预算。2.2.6负责实行公司培训筹划及行政安排。2.2.7负责追踪和考核培训效果。2.2.8负责建立公司内外培训师档案和学员档案。2.2.9负责外聘培训师挑选、聘请、行程食宿安排及考核。2.2.10负责公司内部培训师挑选、培训、认证及考核。2.2.11负责与公司外部培训机构联系和洽谈工作。2.2.12负责设计、审定和编印培训教材。2.2.13负责定期组织和主持公司内部研讨会。2.2.14负责培训政策、筹划及其他关于事项征询工作。2.2.15推动其他关于培训事项。2.3决策层及各部门培训职责2.3.1负责宣传公司培训政策、方针及筹划。2.3.2拟定本部门或我司培训需求筹划，后上报人力资源部。2.3.3积极配合人力资源部培训筹划、实行、评估及考核等工作。2.3.4负责定期组织本部门研讨会。2.3.5各级管理人员应努力培养自己成为公司内部培训师。2.3.6负责跟踪评估本部门或我司员工培训效果。2.3.7负责评估和贯彻本部门受训者可行性建议。2.4员工培训职责2.4.1有权利和义务清晰理解公司培训政策、方针及规划。2.4.2根据自身职业生涯规划，积极积极配合公司培训需求评估工作以及参加培训。2.4.3制定自己年度培训筹划，上报部门负责人。2.4.4积极参加定期举办研讨会。2.4.5严格遵守培训纪律和管理制度。2.4.6积极配合各种调查、评估表格填写。2.4.7每次培训后都必要结合学习内容和自己实际工作撰写心得体会（不少于1000字）。心得体会一式两份，一份交与所在部门经理；一份交人力资源部，做为对学员学习状况考核。第三章培训体系3.1培训体系构造3.1.1培训体系构建原则系统性原则针对性原则系统性原则针对性原则实效性原则全员性培训对象涉及高管、中基层管理者和普通员工在内所有员工全程性针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同培训内容全方位涉及公司发展目的、公司文化、个人发展需求等在内各类培训行业特点结合我司作为建材行业特点公司阶段结合我司创业期特点培训对象针对我司不同培训对象提供相相应培训导向性培训应能为公司业绩提高和目的实现提供实际支持实践性提高培训可操作、可执行性，满足实际工作需要参加性强调员工参加，使员工在培训中体会理论内涵和实质培训体系构建三大原则图3-13.1.2培训体系构成培训体系是我司人力资源管理重要构成某些。我司对培训过程都事先通过了严格和系统规划，并对各个过程在组织中应用进行了辨认，拟定了这些过程顺序和互相作用，并拟定了为保证这些过程有效运作和控制所需准则和办法；保证可以获得必要资源和信息，以支持这些过程运营和监督；对这些过程进行测量、监控、分析，并实行必要纠正办法，以实现对这些过程成果和过程自身进行持续改进。为选取和实行培训，以弥补公司对员工所规定能力与既有能力之间差距，培训管理者已对培训过程进行了区别：拟定需求调研、培训筹划、课程设计、培训实行和效果评价五个阶段，并对五个阶段过程和成果进行监督。培训体系构造详见图3-2。培训培训筹划课程设计培训实行效果评估需求调研培训资源图3-2公司战略规划人力资源战略3.1.3培训体系运作流程需求调研需求调研课程设计效果评估从组织、业务和个人三个角度分析公司培训需求依照培训目的制定出公司年度培训筹划，并分解到月度培训安排结合不同培训目和对象提供有针对性各单项培训筹划培训前准备依照培训筹划实行培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果阶段性跟踪培训工作回顾培训体系运作流程培训筹划培训实行反馈依照培训筹划所需培训内容进行课程设计依照资源决定内部讲师培训还是外购服务图3-3我司培训体系流程详见图3-3：3.2培训对象分类3.2.1.新进员工岗前培训培训目：掌握上岗必要理解信息与知识，胜任应聘工作。培训纲要：公司概况、组织系统、部门职责、规章制度、公司文化、有关部门业务（或产品）知识。3.2.2专业技术人员培训培训目：掌握上岗必要理解信息与知识，胜任应聘工作。培训纲要：公司概况、组织系统、部门职责、规章制度、公司文化、专业知识等。3.2.3基层管理人员培训培训目：提高参加者自我管理能力和协调能力。培训纲要：公司文化、自我管理能力、个人发展筹划、项目管理、团队协调。3.2.4中层管理人员培训培训目：提高领导能力与团队建设能力。培训纲要：项目管理、业务管理、财务管理、流程管理、制度管理、组织建设及团队协调、有效沟通、技术革新管理、如何提高中层执行力、人力资源管理知识、公司文化知识培训等。3.2.5高层管理人员培训培训目：开发公司家潜能。培训纲要：公司价值、前景与公司业绩之间关系、战略管理、知识管理、时间管理、公司变革管理、投资方略、领导力与责任感、经济学知识、商道等知识。3.3培训方式分类公司内部培训公司外部培训在职指引训练(一对一或一对多指引)研讨会自我启发学习在职学历教诲(分国内和国外)参观学习网上学习3.4培训课程分类3.4.1基本课程(选公司历史、现状和将来公司政策、制度和规章公司公司文化工作礼仪及行为规范如何做一种好员工普通法律常识普通产品常识普通安全卫生劳保、卫生常识行业发展趋势和动态信息系统应用3.4.21)管理知识课程（按职能类别分）人力资源管理市场营销管理生产筹划管理品质管理服务品质管理财务会计管理公司文化管理公司战略管理信息系统管理供应链管理2) 管理技能课程领导艺术领导技能目的管理时间管理会议管理授权管理沟通管理危机管理情绪管理面谈技能团队管理档案管理危机管理公共关系管理人际关系管理服务管理心理与管理销售技能品质管理谈判技能7S管理信息管理筹划管理勉励管理培训管理客户管理库存管理自我管理职业规划管理压力管理公司家修炼管理思想行为礼仪规范3.4.3略四、培训需求调研4.1培训需求调研流程培训需求调研流程见图4-1：拟定调研根据拟定调研根据拟定调研范畴调研方式调研时间访谈提纲问卷调研范畴调研设计调研实行调研分析内部调研外部调研访谈发放问卷差距分析需求辨认培训需求调研流程图4-14.2培训需求调研范畴4.2.1基于公司战略规划和人力资源战略规定。4.2.2客户对于服务品质盼望调查。4.2.3员工对个人专业知识及工作技能突破需求调查。4.2.4公司部门经理对所属员工盼望调查。4.2.5公司总经理对公司各部门经理及分公司经理盼望调查。4.2.6部属对直接上司盼望调查。4.2.7公司年度绩效考核成果。4.2.8其他学习与培训需求调查。4.3培训需求调研设计从公司、业务和个人三个角度初步假设培训需求，培训调研设计亦必要环绕这三个角度展开，涉及：方式、时间、对象、访谈提纲和调查问卷。需求信息获取普通采用如下5种方式：4.3.1问卷调查法基本流程：设计问卷→发放问卷→回收并分析问卷→拟定培训需求。4.3.2访谈法基本流程：拟定访谈提纲→拟定被访谈人→拟定访谈时间和地点→维持访谈氛围→访谈记录→整顿访谈记录→分析访谈记录→拟定培训需求。4.3.3绩效分析法原则：（1）从工作绩效中找出差距；（2）个人绩效与组织绩效结合分析。其基本办法为：在组织绩效分析层面，从当前组织绩效与组织绩效目的和筹划找出差距；在个人绩效分析层面，针对3个问题展开调查：员工不懂得做什么？员工不懂得怎么做？员工不乐意做？，从而采用相应培训：认知培训、技能培训和态度培训。最后结合个人和组织绩效分析，拟定培训内容优先限度和重点。4.3.4自我检测法通过员工自我检测拟定培训需求，重要以问卷方式，规定员工自己从2个方面进行检测：结合个人发展和公司发展找出差距；结合岗位规定和自身技能水平找出差距。4.3.5观测法通过实地查看员工工作状态，实地交谈和调研者实地体验找出员工培训需求。4.3培训需求调研实行在工作现场观测。与公司各级经理访谈。公司文献分析(政策、法规、工作阐明书等等)。参加公司关于会议。参阅公司会议纪要。与公司基层员工访谈。访谈公司客户、经销商及供应商。调查同行业竞争者。借鉴其他行业做法。参照上年学习与培训记录档案。问卷调查及讨论。4.4培训需求调研分析先从公司、业务和个人三个角度假设培训需求，然后通过五个方面审视培训需求并与假设对比，拟定真实培训需求。其分析原理见图4-2：图4-24.4.1培训需求假设从公司、业务和个人三个角度初步假设培训需求。公司角度分析既定战略目的和经营筹划公司公司能力素质需求。分析组织内部资源能力和外部资源环境。将需求与也许供应进行比较，拟定可以通过培训满足能力素质需求。业务角度依照既有职位任职规定和业绩评价原则，分析完毕职位工作所必备能力素质条件和业务知识。分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、成果。将职位规定与现实任职者比较，拟定可以通过培训提高能力素质和业务知识内容。个人角度分析继任筹划中需要继任者在近期具备知识和能力素质规定。分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、成果。结合员工能力评估，分析员工实现将来职业目的所需努力，拟定培训需求。4.4.2培训需求分析通过对如下五个维度中一种或各种方面进行分析，找出本公司现阶段培训需求。战略分析面对激烈市场竞争，公司必要对产品市场做出迅速有效反映，制定长远发展规划。为了保持公司持续健康发展，培训工作必要在立足于当前同步，要着眼于公司将来发展。依照公司近期规划和长期发展规划，生产和业务发展需要先进、有满足岗位需求、具备专业技能各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要是对公司内部既有人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。岗位分析《岗位职位阐明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得资料来源，它不但阐明了工作职责，并且指出工作应达到绩效原则以及工作中人行为。工作规范则阐明了工作对人规定。这两者可以大体拟定培训目的，由于这是公司对员工最基本规定。绩效分析公司《员工绩效考核体系》，明确表白公司建立目的管理和员工绩效考核体系是公司管理工作一种内容，其目是为提高员工个人绩效，从而保证公司总目的实行；并在此过程中，可对的评估每位员工个人能力、岗位技能差距与努力方向，从而为公司制定培训筹划和岗位技能训练提供了根据。公司在制定培训内容时，一方面要确认每一职位员工达到抱负绩效所必要掌握知识和技能，通过对《绩效考核体系》实行成果分析，理解员工行为、态度及工作绩效与抱负目的之间偏差，在业绩较差或可以继续提高领域确认所需培训项目。现存问题分析公司正常运营都是靠人来完毕，公司运营中浮现问题，多数都与人素质修养和技能水平等有直接关系。针对问题，挖掘出问题根源，找出因素，拟定培训需求，对员工进行针对性地培训。核心和重大事件分析重大事件是指：能对实现公司目的起核心积极性或悲观性作用事件。重大事件拟定：工作过程中发生对公司效能有重大影响特定事件，涉及重大事故、顾客迫切需求等。从重大事件解决状态中分析存在问题，予以培训改进。4.5培训需求调研负责人员公司人力资源部负责执行。各级部长积极配合，同步派一人专职配合。公司所涉及员工须积极配合参加。4.6培训需求调研时间年度培训需求调研期间为一种月；季度培训需求调研期间为一周。年度培训需求调研起始时间为前一年十月份或十一月份。季度培训需求调研时间为上一季度结束最后一周。五、培训筹划与预算5.1培训筹划与预算流程培训筹划与预算流程见图5-1：统筹需求制定培训筹划预算明确个人能力素质目的评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人统筹需求制定培训筹划预算明确个人能力素质目的评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人公司各部门年度个人发展和培训筹划年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目的规定能力分析能力供应状况依照差别决定培训需求图5-15.2.1培训年度筹划编制基本原则筹划编制基本原则以培训需求为根据以公司发展筹划为根据以各部门工作筹划为根据以可以掌控资源为根据培训年度筹划基本内容包括但不但限于7W1B：为什么要培训：培训目（Why）谁接受培训：培训对象（Whom）培训些什么：培训内容（What）谁实行培训：负责培训部门（Who）如何培训：培训办法形式（Which）什么时间：（When）什么地点：（Where）预算是多少：（Budget）培训年度筹划重要考虑因素公司当年发展经营方略培训目的与行动筹划当年重要培训方式公司文化培训业务培训重点职能类别培训经理人员管理培训员工基本技能培训个性化培训重点年度培训经费状况培训经费构成表筹划培训人员比例筹划人均培训时间5.2.2培训年度筹划编制基本内容培训课程设立。课程名称。课程目的。课程内容简介。单项课程所需时间。培训讲师选取公司内部讲师。资深专家、专家。管理专业人士。技术专业人士。培训办法选取讲演法。教练法。个案研讨法。角色扮演法。会议讨论法。观测学习法。户外训练法。电脑、电视、录演带辅助教学法。其他教学办法。培训时间安排培训频率。培训期间。培训后勤安排培训场合。培训设施。培训资料。行政事务。培训经费预算年度培训预算。每次培训预算。个人培训预算。5.3公司外培训规划内容5.3.1弥补公司内培训局限性，有效运用外部培训机构资源。5.3.2建立外部培训机构档案，确认外部培训机构信誉。5.3.3依照公司员工本人申请和所在部门或分公司经理签准。5.3.4人力资源部须核准外部培训机构培训课程内容。5.4读书研讨会规划内容5.4.1公司统一购买精华管理书籍。5.4.2公司中层以上管理者人手一册。分公司自己负责财务经费。5.4.3每季度保证每人次认真读一本书。5.4.4举办读书有奖竞赛活动。5.4.5详细详见《建立学习形组织流程》5.5自我启发学习规划内容在人力资源部和各级经理辅导下，由公司员工自行规划。5.6培训筹划编制负责人员5.6.1人力资源部负责制定。5.6.2各部门经理积极配合。5.6.3公司管理委员会通过。5.7培训筹划时间5.7.1规划期间为一种月。5.7.2规划起始时间是前一年十一月份或十二月份。六、培训资源管理6.1培训资源管理内容培训资源涉及培训课件、培训师和培训物资三大某些。培训资源管理目就是管理有限资源，通过合理配备协调资将资源运用最有效。6.2培训课件管理6.2.1培训课件开发环节信息收集、整顿和分析寻找核心点问题解决方案确立解决方案与教材开发合理性分析拟定执行筹划6.2.2培训课件开发原则和思路培训课件开发必要依照公司培训需求。开发原则系统综合性原则针对性原则最优化原则开发思路制定培训目的依照实际需求设计培训目的。课程基本规定：目的、内容、教材、模式、方略、评价、组织、时间、空间。课程目的知识、技能、态度。内容设立入职课程、固定课程、动态课程。实行建议授课、评估、课程资源运用开发。6.2.3培训课件开发内容授课形式确立课程版面设计课程骨架建立（目的树法）资料收集和整顿资料分析和归类6.2.4培训课件开发准备培训课程开发周期长、成本高，公司可以选取与公司业务关系密切观念、知识和技能类课程进行开发，提高课程开发针对性和实效性。如下几类课程比较适合自主开发：公司文化类：公司文化与核心价值观、公司发展战略、公司全员核心胜任力等；管理流程类：公司绩效管理、预算管理、人力资源管理、信息管理等；产品类：依照不同人群开发（例如针对销售代表、客户、代理商等）；核心业务类：生产工艺、生产流程和生产技术，销售类，服务类等（依照公司不同业务特点进行选取）。员工素质类、管理素质类、专业认证类培训建议选取外部供应商提供，不一定需要自己开发。6.2.4培训课件开发规定为了保证课程稳定性和不同培训师之间传授一致性，公司核心课程要具备原则化和完整性，普通需要涉及六个某些内容：授课筹划：课程教学筹划，是对教学进程和必备事项系统设计。编写授课筹划有助于保证课程规范性、继承性和授课一贯性。授课筹划涉及课程描述和授课筹划两个某些，课程描述重要指课程培训对象、课程名称、课程目、培训目的、培训人数、课程时间和设施规定等；授课筹划则涉及课程纲要、内容要点、培训办法、练习项目或案例、时间分派等内容。培训师手册：培训师培训指引手册，涉及了每一种知识点培训师培训详细环节，培训办法和讲评要点，是培训师理解和掌握课程核心资料培训师演示文献：培训师培训时用来演示用文献。练习手册：培训过程中学员需要进行案例分析、角色扮演、互动活动等详细阐明,涉及背景资料、练习规定、培训师操作环节和讲评要点等。考核文献：涉及考核方式、考核题目、参照答案和评分原则，是评价学员学习掌握限度工具。录像教学片（依照需要制作）：普通适合观念类培训和技能类培训使用,重要采用正反对比喻式拍摄,保证培训精确性、一致性和趣味性。课程开发人员配备。6.2.5培训课程开发管理培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程简介、PPT文献、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整顿入库。培训课程开发依公司自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。6.3培训师管理6.3.1培训讲师分类我司讲师分为外部讲师和内部讲师。外部讲师资深专家、专家管理专业人士技术专业人士公司内部讲师。分为三个级别：高档讲师；讲师；助理讲师。同步，又分为专业技能讲师和管理课程讲师。高档讲师：公司高管，本人故意愿且有能力胜任讲师者。讲师：公司部门经理，本人故意愿且有能力胜任讲师者。可以升级为高档讲师。助理讲师：本人故意愿且有能力胜任讲师者，可以升级为讲师和高档讲师。6.3.2建立讲师档案讲师背景资料。讲师核心课程。讲师在我司培训记录。学员历次评估记录，可做为考核讲师参照内容。6.3.3公司内部讲师管理充分运用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司实际状况相结合，有效地提高学习与培训效果。同步，可以节约公司外聘讲师成本。内部讲师扮演角色管理者沟通者课程指引者能力开发者政策执行者内部讲师授课对象公司员工客户或经销商合伙厂商内部讲师训练内容内部讲师功能与职责。学习与教学基本办法和技巧。教案设计与制作。内部讲师座谈交流会。内部讲师职责积极安排好本职工作，积极配合人力资源部授课及其他安排。遵循人力资源部统一规范培训行政作业流程和规章制度。积极参加培训师培训课程。必要拥有积极正面心态，维护公司形象。必要热爱和忠实于公司培训事业。6.3.4培训讲师费外部讲师费按市场钟点价格计算。内部讲师费(以每小时人民币计算)，依照公司根据市场价格再结合我司实际状况研究决定。下面数据为参照价格。详见《培训师管理制度》时间级别上班时间下班时间车旅补贴图书补贴其它高档讲师实际报销/月讲师实际报销/月助理讲师实际报销/月七、培训实行7.1培训实行流程培训实行流程为：拟定培训师→拟定教材→拟定培训地点→拟定培训设备→准备培训时间→发培训告知。各某些描述如下：拟定培训师培训师好坏直接影响到培训效果。一位先进培训师既要有广博理论知识，又要有丰富实践经验，既要有夯实培训技能，又要有吸引人崇高人格。拟定教材普通由培训师拟定教材，教材来源重要有四种：外面公开出售教材、公司内部教材、培训公司开发教材和培训师编写教材。一套好教材应当是环绕目的，简要扼要、图文并茂、引人入胜。拟定培训地点培训地点优劣也会影响到培训效果。培训地点普通有如下几种：公司内部会议室；公司外部会议室；宾馆内会议室等。要依照培训内容及规定来布置培训场合。如：会场大小、桌位摆布、光线规定、冷暖气等。拟定培训设备普通培训需要用到如下设备：电脑、投影、屏幕、激光笔、写字板、笔、白纸等。培训组织者要尽量在授课前一天晚上查看一下教室布置，培训前提前30分钟到达教室。拟定培训时间要考虑是，培训安排在：白天还是晚上；工作日还是周末；旺季还是淡季；何时开始；何时结束；半途与否需要休息；与否需要统一安排用餐等。发培训告知要保证每一种应当来人都收到告知，因而最后有一次追踪，使每一种人都确知时间、地点与培训基本内容。7.2培训实行分类新员工培训新员工培训与发展，又称岗前培训、职前教诲，是一种公司所录取员工从局外人转变为公司人过程，是员工从一种团队融人到另一种团队过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己职业生涯、定位自己角色、开始发挥自己才干过程。在职培训在职培训（OJT-onthejobtraining）：是指为了使员工具备有效完毕工作任务所必须知识、技能和态度，在不离开工作岗位状况下，对员工进行培训，也称“在岗培训”、“不脱产培训”。脱产培训指离开工作和工作现场，由公司内外部专家或培训师对公司内各类人员进行集中教诲培训，也称“职业外培训”，依照培训时间长短又可分为“半脱产或全脱产”培训。7.3培训实行方式7.3.1培训方式培训方式重要有9种：讲授法、演示法、研讨法、视听法、师带徒法、角色扮演法、岗位轮换法、案例研究法、模仿与游戏法。各种培训办法具备不同优缺陷，公司为了提高培训质量，往往需要将各种办法配合运用，使各种培训办法达到预期目。讲授法：就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，盼望这些受训者能记住其中重要观念与特定知识。规定：讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量首要条件；要有系统性，条理清晰，重点突出；讲授时语言要清晰，生动精确；必要时运用板书；培训师与受训者要互相配合，这是获得良好讲授效果重要保证。长处：有助于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习进度；有助于加深理解难度大内容；可以同步对许多人进行培训缺陷：讲授内容具备强制性；学习效果易受培训师讲授水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于增进理解；学过知识不易被巩固。演示法：这是运用一定实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完毕。规定：示范前准备好所有用品，搁置整洁；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者试做予以及时反馈。长处：有助于激发受训者学习兴趣；可运用各种感官，做到看、听、想、问相结合；有助于获得感性知识，加深对所学内容印象。缺陷：合用范畴有限，不是所有学习内容都能演示；演示装置移动不以便，不利于培训场合变更；演示前需要一定费用和精力做准备。研讨法：通过培训师与受训者之间或受训者之间讨论解决疑难问题。规定：每次讨论要建立明确目的，并让每一位参加者理解这些目的；要使受训人员对讨论问题发生内在兴趣，并启发她们积极思考；在人们都能看到地方发布议程表（涉及时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。长处：受训人员可以积极提出问题，表达个人感受，有助于激发学习兴趣；勉励受训人员积极思考，有助于能力开发；在讨论中取长补短，互相学习，有助于知识和经验交流。缺陷：讨论课题选取得好坏将直接影响培训效果；受训人员自身水平也会影响培训效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。研讨形式：演讲、小组讨论、沙龙、集体讨论、委员会式、系列研讨式。视听法：就是运用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。规定：播放前要清晰地阐明培训目；依授课主题选取适当视听教材；以播映内容来刊登各人感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最佳能边看边讨论，以增长理解；讨论后培训师必要做重点总结或将如何应用在工作上详细办法告诉受训人员。长处：由于视听培训是运用人体五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会一种培训，因此比讲授或讨论给人更深印象。并且教材内容与现状比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感，因此也比较容易引起受训人员关怀和兴趣；视听教材可重复使用，从而能更好地适应受训人员个别差别和不同水平规定。缺陷：视听设备和教材购买需要耗费较多费用和时间；选取适当视听教材不太容易；受训人员受视听设备和视听场合限制。师带徒法：就是由具备娴熟技艺技术能手，在生产岗位上以师徒关系形式将其高超技艺、优良职业道德作风传授给具备一定技术级别（水平）工人。规定：检查业绩发现差距；口头传授；亲手示范；重复练习；检查反馈。长处：没有或者说很少有培训指引耗费。培训一结束，学员可以立即把在培训中学到东西运用到工作中去。这种办法特别有助于新员工适应工作岗位。缺陷：师傅也许无法连贯地告诉学员应当如何进行操作。她会由于指引学员而影响本职工作。她也也许会把自己不良习惯传授给学员。因而，这种培训是一种片断培训，学员无法通过这样一种培训对团队工作形成一种整体结识。岗位轮换：指依照工作规定安排员工在不同工作部门工作一段时间，普通时间为一两年，以丰富员工工作经验。规定：适合培训对象：年轻管理人员或预备管理人员扩展其管理知识和技能、理解整个公司状况；要注意培训对象与轮换岗位之间适应性；应把握培训时间动态性；应重点关注工作轮换部门经理能力。长处：能丰富培训对象工作经历；能辨认培训对象长处和短处；能增进培训对象对各部门理解，改进部门之间合伙。缺陷：所学不精；工作责任心不强；也许会影响后期工作关系。角色扮演法：设定一种最接近当前状况培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色演习来理解角色内容，从而提高积极地面对现实和解决问题能力。规定：宣布练习时间限制；强调参加者实际作业；使每一事项都成为一种不同技巧练习；保证每一事项均能代表培训筹划中所辅导行为。长处：有助于训练基本动作和技能；提高人观测能力和解决问题能力；活动集中，有助于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止。缺陷：人为性；强调个人；容易影响态度、不易影响行为；角色扮演设计；角色扮演实行。案例分析法：这是运用书或影片，将实际或想象状况，用相称详细方式描述出来。它重点是对过去所发生事情作诊断或解决特别问题，它比较适合静态地解决问题。规定：培训前准备好和议题相符合案例；小组是根据案例不同而随机构成；每个小组培训项目人数约为4~8人，每个参加者要自始至终，不得半途退出；每个参加者最佳有不同性格、经历、知识和技能；小组培训要集中解决某一问题，在解决问题过程中让参加者理解沟通和协作重要性。长处：它提供了一种系统思考模式；在个案研究学习过程中，接受培训可得到另某些关于管理方面知识与原则；活动集中，有助于培训专门技能；有助于使接受培训者参加公司实际问题解决；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会；容易养成积极参加和向她人学习习惯直观。缺陷：案例过于概念化并带有明显倾向性；案例来源往往不能满足培训需要；需时较长，对受训者和培训师规定较高。7.3.2培训方式比较培训办法反馈强化实践勉励转移适应个体费用案例研究中中良中中差低研讨会优良良优良中中偏低授课差差差差差差低游戏优中差良中差中偏高电影差差差差差差中筹划性指引优中良良差中偏良高角色扮演良良良中良中中偏低T小组中中良中中中中偏高7.4内部培训行政流程7.4.1培训前行政要件培训筹划制定课程设立讲师选取课室安排课程主任拟定(必要是有经验人力资源部管理人员)课程行政助理拟定(必要通过培训工作人员)7.4.2培训前联系工作回答关于培训之询问告之学员到达最后期限安排培训班揭幕和闭幕与餐饮供应商接洽(力求长期合伙)住宿安排(力求长期合伙)安排交通(力求长期合伙)7.4.3培训材料准备让讲师准备培训材料其他关于材料讲师简介时间安排表课程表装订培训材料审核培训材料注意事项7.4.2培训前准备布置培训教室灯光调试空调调试座位排列测试视听设备摆放学员名牌摆放培训材料及所需相应资料、文具张贴地点和方向提示牌简介时间表及重要活动简要课堂纪律进行“破冰”游戏学员自我简介选举班长讲师上课拍学员集体照7.4.3与学员多接触和交流对学员规定作出及时反映提示各种活动日期协助讲师教学工作制作学员通讯录(对经销商培训时用)发放学员集体照制作文凭盾牌(对经销商培训时用)分发及收集“期中反映表”7.4.4整顿评估资料回顾并检讨培训过程跟踪评估建立学员档案7.5公司外部培训规定及流程7.5.1外训定义范畴：凡是参加公司以外由培训机构、行业协会或政府机构组织培训会议、课堂授课、实践考察、拓展训练、消防法律普及等以提高公司专业能力为目活动，统一列入外训范畴；公司内部发起向行业标杆专项学习现场参观考察活动；7.5.3外训参加对象：公司经理级（含）以上人员；公司级培训讲师年度标杆部门管理人员或先进员工特殊工作需要，公司特殊指定人员（非经理级人员）7.5.4外训参加条件：外训参加人员必要是在公司服务至少一年以上人员（特殊状况由总经理审批）。外训人员必要提前填写《个人外训申请表》经本部门最高负责人审核签字后，报送人力资源部申请，并签定《员工培训合同书》后到财务预算控制部签批预算，呈报总经理审批。对于外训申请使用工作流进行操作，《个人外训申请表》《员工培训合同书》由人力资源留存，将附件见或传真件图片等传至人力资源部进行存档。7.5.5外训费用预算：外训费用预算每年由人力资源部主导，各分公司及各职能部门分别制作本部门外训预算，由人力资源部汇总审核后报总经理审批对于特殊岗位由政府规定参加培训，分公司或部门经理可向相应主管部门负责人和人力资源部负责人申报预算，没有预算按预算外申请程序执行。外训费用预算由学费、路费、差旅补贴费构成7.5.6外训有关规定：由公司安排外出培训，培训期间视为正常出勤；请人们有效运用时间，提高学习质量外训员工应自觉遵守学习期间各项规定与规定。凡违规违纪按公司违纪解决制度执行在外训期间如有从事超越学习范畴业余活动或行为，若涉及法律责任由该员工自负，与我司无关。在外训期间未完毕学业或屡次补考不及格者，公司有权利予以辞退解决，并由其补偿公司为其支付培训费用外训员工培训结束后，一周内需将培训资料上交至人力资源部进行存档，同步，所有参加外训实践考察学习人员必要写心得报告，理论培训人员必要制作学习主题PPT课件上交人力资源部安排相应培训时间进行培训有关人员对于外训人员人力资源部建立档案进行管理，学习后没有准时履行义务人员，人力资源部将取消下次外训资格外训员工在规定服务年限内离职，需对公司支付培训费用进行补偿。补偿额=公司支付培训费用X（1-已服务年限/规定服务年限3年）；外训次数多次分别计算进行累加。因违纪被公司辞退员工亦照此执行。7.6公司读书研讨会行政流程公司人力资源部统一在每季度初给部门经理级人员发放一本精华管理书籍，并收取副总300元，经理200元学习基金，若学习期结束，经考试及读书心得总分总分60分以上为及格。此200元基金可以获得，并作为下期读书基金，否则另加下期读书基金，以此类推。【试卷考试总分占比50%+读书心得占比40%+团队讨论10%】各级经理必要在每季度末月二十五号之前读完此书，并写好读书心得报告。公司总经理或人力资源部总监负责主持公司部门经理读书研讨会。读书研讨会后，必要上交读书心得报告给人力资源部。人力资源部审视并登记在档。以便考核时参照。读书心得报告内容及讨论规定读书心得报告内容字数在-3000之间。【字数少于或多于此扣5%】读书心得报告内容涉及：【评价得分按照评委综合加权平均分】该书精彩某些摘录。本人对这本书看法及心得。结合自己所在部门实际存在问题，你从书中获得什么启发？如何解决所存在问题？规定笔迹端正、清晰，按统一格式书写。【有一种错别字扣1%分，无事例、主题不明确、无案例结合、未能突出自身主题思想扣2%分】构成小组讨论，视人数多少以3-6人为一组，每组派代表做5-10分钟口头发言。发言内容与读书心得报告问题相称。每一种小构成员必要轮流发言。讨论时，须轻松活跃，踊跃刊登不同观念和看法，但不许进行人身袭击，避免离题。经理对发言人进行评分，八、培训效果评估8.1学员反映层次评估既学员对课程满意度评估。课程内容讲师课程教材培训办法时间长短培训环境后勤服务评估办法问卷调查反映表面谈8.2学员学习层次评估既学员对课程吸取度或理解度评估。知识技能态度评估办法培训先后测试课程进行中问问题或规定示范8.3工作行为层次评估既培训后学员应用在工作上状况评估。新技能应用状况工作行为变化评估办法培训三个月或一年后，抽查学员在工作行为上变化行动筹划执行能力变化8.4绩效层次评估培训究竟对个人及组织有哪些成效评估。个人组织评估办法追踪个人行为变化和工作成效生产/人事记录8.5公司各部门培训效果评估职责公司高层：指引培训评估，并提出改进建议人力资源部：对培训成果进行检查、评估并做出报告各部门：对员工培训成果进行检查、评估并做出报告员工：协助开展培训后评估九、培训纪律学员应严格遵守关于培训规章制度。参加培训者的确因故不能参加培训，必要在开课前一天，以书面形式向所在部门或分公司经理请假，并报人力资源部备案。培训期间，学员必要严格遵守培训班纪律，不得迟到、早退、旷课；不得上课喧哗、私语、看报纸、看杂志、睡觉、斜躺、串位、背向教师坐；不得损坏公物；不得污染课堂环境；不得考试做弊或旷考。否则，按公司规章解决。尊重讲师和工作人员，团结学员，互相交流，共同提高。积极参加讨论，踊跃刊登意见。认真填写并上交各种调查表格。准时完毕讲师布置课堂或课外作业。准时上交培训心得报告。十、培训经费制度公司每年于上年度十二月份进行培训财务预算，普通按公司利润一定比例作为培训预算。人力资源部必要每年按学习与培训规划来编制预算报表。人力资源部必要预算每次培训经费，上报总经理和财务部核准。经公司统一批准外部培训费用采用全额报销，涉及各种学杂费、车旅费、出车补贴等等。须与公司订立培训后继续服务法律公证合约。否则未满期离职工工需按实际总费用按已经服务期限等比例支付未到期费用。十一、附则与附表与本手册共同执行附加表格一并有效。本手册报经公司总经理核准后发布实行，修正时也同。如有未尽事宜，将依实际状况适时修定，以日趋完善之。附表一：《公司组织学习与培训需求诊断表》公司组织学习与培训需求诊断表项目项目诊断摘要学习与培训需求备注经营目的与策略组织存在问题人力资源发展规划员工对公司盼望顾客对公司盼望附表二：《公司工作层面学习与培训需求诊断表》公司工作层面学习与培训需求诊断表职称工作内容项目必备素质当前欠缺学习与培训需求知识技能态度附表三：《公司员工学习与培训需求诊断表》公司员工学习与培训需求诊断表(工作绩效评估)姓名职务所在部门或公司绩效不佳之工作项目须加强知识须加强技巧须加强态度备注附表四：《公司员工学习与培训需求诊断表》公司员工学习与培训需求诊断表(工作能力评估)姓名职务所在部门或公司工作必备能力或强或中或弱学习与培训需求备注附表五：《公司员工学习与培训需求诊断表》公司员工学习与培训需求诊断表(职业生涯规划)姓名职务所在部门或公司我志趣我短期目的(一年内想达到目的)我长期目的(三年至五年内想达到目的)我想达到此目的所需综合素质学习与培训需求附表六：《公司学习与培训需求整合分析表》公司学习与培训需求整合分析表阶层组织/工作/人员整合分析学习与培训需求备注高层管理中层管理基层管理新进员工附表七：《公司20XX年度培训规划一览表》公司20XX年度培训规划一览表项次类别课程学分学时时间月份高层中层基层新员工客户内外讲师地点频率经费备注12345678910附表八：《学习与培训告知单》学习与培训告知单一日期年月日时报到二期间年月日至年月日三地点四培训类别五培训课程六培训讲师七携带物件八参加人员见附件九测试十备注敬请准时参加为荷。此致大连智云自动化装备股份有限公司人力资源部年月日

附表九：《讲师聘请书》讲师聘请书尊敬_________讲师：您好！ 非常荣幸邀请您担任我司所举办培训课程，兹简述有关事宜如下：培训类别课程名称上学时间上课地点上课人数学员特性建议授课内容备注一、联系人：____________二、联系电话：______________三、如您不能如期出席授课，请预先上学时间两周前，告知联系人。四、敬请将讲义和有关教学资料，于_____月_____日前交给联系人。若需任何配合事项也请预先告知。谢谢！顺此 教安！ 大连智云自动化装备股份有限公司人力资源部敬上年月日

附表十：《上课签名表》上课签名表时间年月日至年月日地点培训类别培训课程培训讲师编号部门姓名编号部门姓名1202213224235246257268279281029113012311332143315341635173618371938附表十一：《学习日记》学习日记培训课题上学时间姓名职务一、我所体会学习要点：1、___________________________________________________________________________________________________________________________2、_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________