知识型组织智力资源管理研究

知识型组织智力资源管理研究一、本文概述随着知识经济时代的到来，知识已成为企业竞争的核心要素，知识型员工成为组织发展的主要动力。因此，对知识型组织智力资源的管理，已成为学术界和企业界共同关注的焦点。本文旨在探讨知识型组织智力资源管理的相关理论与实践，分析当前知识型组织在智力资源管理方面面临的挑战与问题，并提出相应的管理策略与方法。本文将对知识型组织与智力资源的概念进行界定，明确研究对象与范围。在此基础上，本文将梳理国内外关于知识型组织智力资源管理的研究现状，分析现有研究的不足之处，为后续研究提供理论支撑。本文将深入探讨知识型组织智力资源的特点与价值，分析智力资源在知识型组织中的作用与影响。结合具体案例，本文将对知识型组织智力资源管理的实践进行分析，总结成功的管理经验与教训。本文将提出针对知识型组织智力资源管理的策略与方法。这些策略与方法将围绕智力资源的识别、获取、开发、利用与保护等方面展开，旨在为知识型组织提供一套完整、系统的智力资源管理方案。通过本文的研究，希望能为知识型组织在智力资源管理方面提供有益的参考与借鉴，推动知识型组织实现可持续发展。二、知识型组织与智力资源的概念界定在探讨知识型组织的智力资源管理之前，我们首先需要明确“知识型组织”与“智力资源”这两个核心概念的定义和特征。知识型组织，顾名思义，是以知识作为主要资源和工作对象的组织形式。这种组织强调知识的创造、传播和应用，通过不断的学习和创新，实现组织的持续发展和竞争优势。在知识型组织中，员工通常拥有较高的知识水平和专业技能，他们通过团队协作和知识共享，共同推动组织目标的实现。知识型组织的典型特征包括：重视知识管理、倡导持续学习、注重创新和团队合作，以及倾向于扁平化的组织结构，以便更快速地响应市场变化和客户需求。智力资源，是指组织内部所拥有的人才、技能和知识的总和，是知识型组织的核心竞争力所在。智力资源不仅包括员工个人的知识和技能，还包括组织内部的知识库、专利、技术秘密等无形资产。智力资源的价值在于其能够推动组织的创新和发展，提升组织的竞争力和市场地位。在知识型组织中，智力资源的管理和开发至关重要，需要通过有效的激励机制、培训计划和知识管理策略，不断激发员工的创造力和潜能，促进知识的共享和传承。知识型组织是以知识为基础、以智力资源为核心的组织形式，而智力资源则是推动组织创新和发展的关键因素。对于知识型组织而言，如何有效地管理和开发智力资源，将是其面临的重要挑战和机遇。三、知识型组织智力资源管理的现状与挑战随着知识经济的到来，知识型组织在全球范围内迅速崛起。这些组织以知识创新为核心，依赖于员工的智力资源来创造和维持其竞争优势。然而，知识型组织在智力资源管理方面面临着诸多现状和挑战。现状方面，知识型组织已经认识到智力资源的重要性，并在一定程度上进行了管理。许多组织已经实施了知识管理系统，以收集、存储和分享员工的知识和经验。这些组织还提供了培训和发展机会，以帮助员工提升技能和能力。然而，尽管有这些努力，但许多知识型组织在智力资源管理上仍然存在不足，如缺乏有效的激励机制、缺乏对员工职业发展的规划等。挑战方面，知识型组织在智力资源管理上面临着诸多困难。知识型员工的流动性较高，这使得组织难以长期保留和积累智力资源。随着技术的发展，知识的更新速度越来越快，组织需要不断为员工提供新的学习和培训机会，以保持其竞争力。智力资源的评估和管理也是一个挑战，因为知识型员工的价值往往难以用传统的绩效指标来衡量。为了应对这些挑战，知识型组织需要制定和实施有效的智力资源管理策略。这包括建立激励机制，以吸引和保留优秀的知识型员工；提供持续的学习和发展机会，以帮助员工适应知识更新的速度；以及建立科学的评估体系，以全面、准确地评估员工的智力贡献。只有这样，知识型组织才能在激烈的市场竞争中保持其竞争优势。四、知识型组织智力资源管理的策略与方法在知识型组织中，智力资源的管理显得尤为关键。有效的策略和方法不仅可以提升组织的创新能力，还可以确保组织在激烈的竞争环境中保持领先地位。知识型组织应致力于创建一个充满学习氛围的环境，鼓励员工持续学习和自我提升。这可以通过定期的培训、研讨会和在线学习资源来实现。组织还可以设立学习奖励机制，以激励员工积极参与学习活动。为了充分利用员工的智力资源，组织应建立一个知识共享平台，让员工能够方便地交流和分享他们的知识和经验。这个平台可以是一个内部网站、社交媒体平台或专业的知识管理系统。通过该平台，员工可以相互学习、合作和创新。知识型员工通常更注重工作的灵活性和自主性。因此，组织可以考虑实行弹性工作制，让员工能够根据自己的工作习惯和节奏来安排工作时间和地点。这不仅可以提高员工的工作满意度和效率，还有助于促进员工的创新和创造力。团队协作和沟通是知识型组织智力资源管理的重要组成部分。组织应通过各种方式加强团队协作和沟通，如定期的团队建设活动、跨部门合作项目等。组织还可以采用先进的沟通工具和技术，如即时通讯软件、在线协作平台等，以促进员工之间的有效沟通和合作。为了激发员工的积极性和创造力，组织应建立合理的激励机制。这可以包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等多种形式。通过激励机制的设计和实施，组织可以吸引和留住优秀的人才，并充分发挥他们的智力资源价值。知识型组织智力资源管理的策略与方法应侧重于营造学习环境、建立知识共享平台、实行弹性工作制、加强团队协作和沟通以及建立合理的激励机制。这些策略和方法的有效实施将有助于提升组织的创新能力和竞争力，从而实现组织的长期发展目标。五、案例分析与实证研究本研究通过对几家具有代表性的知识型组织进行深入案例分析，并结合实证研究方法，以揭示智力资源管理对知识型组织发展的具体影响。本研究选择了在科技、教育、咨询等领域具有显著影响力的五家知识型组织作为案例研究对象。采用定性与定量相结合的研究方法，包括文献分析、深度访谈、问卷调查等手段，以全面收集数据和信息。对每个案例组织的背景、发展历程、智力资源状况等进行详细描述，并运用相关理论工具进行分析。通过对比分析不同组织在智力资源管理方面的做法与成效，本研究发现，有效的智力资源管理策略对知识型组织的创新能力、竞争优势及持续发展具有显著促进作用。通过问卷调查收集到的数据，本研究运用统计软件进行了实证分析。结果显示，智力资源管理的各个维度（如人才引进、培训与发展、激励与保留等）与组织绩效之间存在正相关关系。本研究还发现，智力资源管理的优化程度与组织创新能力、员工满意度等关键指标呈正相关。本研究不仅丰富了知识型组织智力资源管理的理论体系，还为实践者提供了有益的参考。通过深入剖析成功案例，本研究为其他知识型组织在智力资源管理方面提供了可借鉴的经验和启示。同时，本研究也指出了当前智力资源管理中存在的问题和不足，为未来的研究提供了方向。尽管本研究取得了一定的成果，但仍存在一定的局限性。如样本数量相对较少，可能无法完全代表所有知识型组织的情况；研究方法上也可能存在主观性等问题。未来研究可以进一步扩大样本范围，采用更多元化的研究方法，以更全面地揭示智力资源管理与知识型组织发展的关系。也可以关注智力资源管理在不同行业、不同规模知识型组织中的差异性和共性，为实践提供更具体的指导。六、结论与展望本研究通过对知识型组织智力资源管理的深入研究，揭示了智力资源管理在组织发展中的核心地位及其面临的挑战。在知识经济时代背景下，智力资源已成为组织竞争力的关键要素。本文详细分析了知识型组织在智力资源管理方面的现状，探讨了其管理策略、影响因素以及优化路径。本文明确了知识型组织智力资源管理的核心要素，包括人才选拔、培养、激励与评估等方面。在此基础上，深入剖析了智力资源管理与组织绩效之间的内在联系，指出智力资源的有效管理能够显著提升组织的创新能力、市场竞争力和持续发展能力。本研究还关注了智力资源管理过程中的挑战与问题，如人才流失、知识共享障碍等。针对这些问题，本文提出了针对性的解决方案，如构建良好的组织文化、完善激励机制、优化组织结构等。这些措施旨在激发员工的创造力和潜能，促进知识的有效传播与应用。展望未来，知识型组织智力资源管理将面临更多的机遇与挑战。随着科技的快速发展和市场竞争的日益激烈，组织需要不断更新管理理念和方法，以适应不断变化的市场环境。因此，未来的研究应关注以下几个方面：智能化管理：随着人工智能、大数据等技术的广泛应用，知识型组织应积极探索智能化管理方法，以提高管理效率和质量。跨文化管理：在全球化的背景下，知识型组织需要关注跨文化管理问题，促进不同文化背景下的智力资源的有效整合与利用。持续学习与创新：知识型组织应鼓励员工持续学习与创新，以适应不断变化的市场需求和技术发展。知识型组织智力资源管理研究具有重要的理论和实践价值。通过深入研究和探索，有助于组织更好地发掘和利用智力资源潜力，提升组织竞争力和可持续发展能力。在未来的研究中，应关注智能化管理、跨文化管理以及持续学习与创新等方面的问题，为知识型组织的健康发展提供有力支持。参考资料：知识型组织为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。基本特征：（1）知识成为知识型组织的核心资源；（2）知识管理成为组织管理的焦点；（3）智力资本成为组织创造价值的核心资产；（4）智力产品成为组织生产的最具有市场竞争力的产品。在知识经济时代，组织变革已成为必然的要求。斯威比（KarlErikSveiby）在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》（TheNewOrganizationalWealth-ManagingandMeasuringKnowledge-BasedAssets）一书中指出，时代已经是知识型组织的时代。我们必须能够以这种时代的眼光来开创组织，即把组织视为一种知识组织。也就是说，我们要把一个组织视为由知识构成的而不是由任何其他事物构成的，管理者的任务就是要发展和管理组织中的知识。新的市场挑战以及由此产生的对可持续的竞争优势的要求，注定了在过去的百年中流行的传统型生产组织的消亡。昨天的生产组织正在迅速地被完全不同的组织所替代，该组织最初集中于服务中的速度、灵活、大规模定制以及提高变革能力中的信息、知识和思想的管理。在这个新的组织中，成功的关键不是偶然的占有，而是靠产生新知识的能力和在生产过程中在工作场所熟练地应用知识的能力。因此，人力资源——思想、技能和知识已经替代了自然资源作为生产和财富的主要来源。表1—1比较了传统的生产公司与正在出现的知识型组织。可以看出其区别是显著的，并代表了我们如何领导和管理组织的一个基本的转换。知识组织的出现，其表现是紧密地互相依赖、高度协调的组织结构、过程、系统、能力和价值结构，这些因素使组织能够在不断变化演进的世界中参与竞争。一个组织最差的态度是卡在中间，就是一只脚踏在生产型组织中，而另一只脚却踏在知识型组织中。令人遗撼的是，许多企业似乎是这种状况。在这样的组织中，当经理人员试图把组织从老的方式带人新的模式时，他们会陷在无穷无尽的干扰、变革创意以及“更新”程序等这些孤立的流沙区，这使他们感到灰心丧气和困惑。一个很清楚的事实是：成为知识型组织是一种必须，而不是一种选择。每个人迟早将进入知识型组织，否则面对的必然是死亡。重要的问题是，哪一个组织能以最快的速度使自己与新市场现实保持一致?在旧的模式下非常有效的管理实践和系统，例如，严密的监督、有限的控制幅度、指挥与控制的等级体制、繁重的人工财务和运作决策的管理等，在21世纪新知识组织中都是无效的。在表11—1中，你把你的组织放在这个表中的哪一栏?左侧栏还是右侧栏?在一定程度上你的组织可能有一种包括左右两侧特征的形象，它显示了双重人格，这很可能降低绩效，并使员工、消费者和其他的主要的利益相关者感到困惑。如果未来属于快速、灵活的知识型组织，那么量化管理可以起哪些作用?在表11—2中，这个表横的部分所列的是新知识组织所应具有的特性，在这个表纵的部分所列的是量化管理的六大好处。在每一个我们认为知识型组织会从战略量化中获得关键的优势的方格中，我们打了对号。正如你所看到的，这种吻合是非常好的。在消费者是上帝、产品和服务必须是大规模定制、以适应高度细分的和多样化的消费群体的环境中，需要有战略量化系统来跟踪市场的动态。知识的早期获得和利用使组织对消费者的需要和期望、竞争者行为和其他影响战略的市场活动不仅能做出反应，而且能够预测其可能发生的变化。量化管理有助于组织迅速地了解需求的变化，然后为满足消费者新的需求而对组织进行重新整合。用可量化的术语定义目标，为高层级领导达成共识提供了一个强有力的工具，这是针对动态变化的商务环境制定新战略的一个主要优势，它也迫使管理层对企业更加总揽全局。如果没有跨多个领域的量化指标提供的、一个领域的行动对另一个领域在战略上会产生何种影响的好处，那么就会变得模糊。为了有效地预测战略的变化，经理人员对当前的战略在哪儿能够执行，在哪儿没有执行，要清楚明白并及早反馈。面对加大的控制幅度、更独立的团队和具有挑战性的服务需要，战略量化系统提供了一种通用语言，它把各个集团联系在一起。这对目标、价值和工作标准以及绩效反馈进行了沟通，从而使意见不统一或有矛盾的单位保持一致。量化系统还能够从全局上把握各个集团是如何支持整体使命和战略的。在新的快速变化的服务环境中，个人和团队必须有及时的信息，使他们能够设定或调整标准，采取快速的纠正性行动，并迅速地与其他相关集团沟通。在具有丰富信息加新环境中，战略量化系统提供了一个工具，它有助于创建集中、设定优先，有助于制定快速的、前沿性的决策。一个有效组织的战略量化系统能够对核心竞争力提供反馈，因此使经营单位、职能、团队、以及个人能够确定他们处于什么位置。由于能够对主要竞争能力的开发进行及时反馈，所以组织就能够确定存在的最大差距在哪里，如何有效地分配补救性的资源。在单位层次上，来自消费者、供应商和其他单位的综合信息，使经营单位能够针对知识和技能的不足之处迅速做出反应。成功的知识型组织需要较强的而且适应性的文化，它使组织根据变化的产品、服务、消费者的偏好和竞争环境实现快速调整。在所有的变化中，明确地沟通一套核心价值观对知识型组织来说变得越来越重要，它可以作为起稳定作用的罗盘指针，同时还有足够的灵活性在要求快速适应的领域做出变化。战略量化系统有助于定义核心价值观、监视这些价值观实施的情况、评估内外部变化迫使对这些价值观重新评价的程度。君合智联管理咨询公司总结了在新经营环境中战略量化与成功地运作之间的联系。量化管理是知识型组织和可持续结果的中枢。关于知识型组织的含义，中外学者们从不同角度分别作了不同的概括，具有代表性的主要有以下几种：1．从资源要素及能力角度出发，认为知识型组织是这样一种组织：即将知识作为一种关键性输入要素，并将创新知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。有的认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。我国学者持这种观点的也很多。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成长和生存的机会增加。有的认为，咨询型企业是“知识经纪人”，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识应用于以后的任务中。这些观点强调了知识型组织的内部资源及能力的重要性。但是，作为判断标准来说比较抽象，而且难以确定组织将哪些特定知识作为关键性输入，将何种创新知识作为关键性输出，以及知识创新的过程是在组织的哪些部门完成的，等等。2．从产品特点出发，把知识型组织作为生产知识产品的组织。如有的将知识型组织定义为“将‘知道为什么’的知识嵌入企业的产品及服务中”。我国学者持这种观点的也较多，如知识型组织是直接以知识作为其产品或者以知识生成品作为其产品的社会组织。这种定义方法对知识型组织的描述较为直观，但容易使人产生认识上的误区。据此，后者可能会认为无需对自己的组织进行变革，因为它们不可能成为“知识型组织”，而前者也会认为无需改变自己的经营方式，因为它们已经是“知识型组织”了。这种理解显然是错误的。如果将组织比作冰山，产品和服务只是露出水面的一小部分，但是决定组织竞争优势的决定性因素则位于水面以下，这些因素包括组织做什么、怎样做以及为什么做的知识，这些知识不仅决定组织的竞争优势，也决定着组织的类型，如是否可以成为“知识型组织”。3．从知识活动特点及内容出发进行概括。认为，一个组织的知识活动具有四个特征：战略描述具有弹性，边界管理，对习惯等影响的确认，整体特征与部分特征的区别。上述特征可以构成一个理论框架，用来判断一个组织在多大程度上是“知识型”的。但是，这些特征显然很难被经理们所理解并使用。有的认为，知识型组织的基本知识经营活动包括知识创造、知识获取、知识利用、知识整合、知识转移以及知识扩散等。这一定义提出了知识型组织中知识活动的普遍意义，强调了组织的核心知识能力，但显然不能作为一个全面的定义加以应用。4．从组织中的员工的特点出发，认为知识型员工是知识型组织的关键成员,一般具有自主性、创造性、流动性,劳动过程及劳动成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征。这种观点突破了工业社会人性假设的局限性,实现了知识型组织价值观与个人价值观的重合,体现了知识管理、能本管理与人性回归的知识经济的时代特征。但是，知识型员工只是知识型组织的重要特征之一，作为一种定义方法，知识型组织的其他重要特征未能被涵盖。5．从定量角度界定知识型组织。例如，从信息强度、信息技术效率和信息空间三个方面来界定;从知识资本，包括人力资本、结构资本以及客户资本三个方面进行界定;在知识资源、经营业务活动以及管理结构三方面设定指标，对知识型组织进行界定。虽然这些方法可以较精确地确定知识型组织的上述指标，但各个指标之间的对比综合较复杂，限制了实际管理者的理解及应用，因而在实践中，知识型组织还无法完全按照这些指标进行衡量。企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业文化和企业知识创新息息相关。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。这种观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率、组织结构的无边界化、低成本和全球化的协作。要加快企业的知识创新进程，不断提高自身的竞争力，一定要进行文化创新。中国企业在进行文化创新时，应体现三个方向：以人为本、以德为先和人为为人。知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力(制定战略的过程也是知识创新的过程)。举例来说，美国第一金融的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。知识战略规划规定了组织应该在什么领域创造何种知识，他为知识创新过程以及创新的知识指明了方向。简言之，正是这种战略规划决定了组织及其知识基础如何长期发展。知识是没有疆域的，不管组织的业务结构如何，任何形式的新知识都能被创造出来。所以拟定的知识战略规划超越现存产品、分工、组织和市场的限制，就显得尤为重要。一个优秀的清晰的知识战略规划会使组织具有可靠的竞争优势。许多有知识战略规划的公司拥有与思想和行动原则紧密相关的价值，而思想与行动原则又与知识创新紧密相关。例如：摩托罗拉公司一直强调“激发员工潜在的创造力”；本田公司的管理基础是“尊重理论”，并坚定地认为：没有“正确理论”为基础，任何努力都毫无价值；夏普公司的价值观是“决不模仿”，要创造让人模仿的产品。一个企业的知识创新能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会时会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。最终，要把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融公司把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会，向其他的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。将学习的成本作为投资，而不是开支。管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长的时间去研究市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划，并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素，奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想像的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。知识型组织的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识型组织的管理者本身就具备完成组织任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的组织管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识型组织的问题，这就引发了知识型组织管理中的诸多矛盾。其实，管理知识型组织与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识型组织，可从以下几个途径入手：知识型组织的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。组织的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识型组织而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保组织成员得到这种信任、热心和尊重，知识型组织的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识型组织管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识型组织中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。组织的远景必须能够振奋人心，启发智慧。组织领导者的主要任务就是寻找提高组织成员能力与士气的因素。对知识型组织成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。远景是组织成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。组织的远景是否有意义，取决于它与组织成员共同价值观的吻合程度。组织管理者应反复强调组织的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识型组织员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与组织成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与组织员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识型组织的成员来讲，这往往比薪水更为重要。一位有凝聚力的组织领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识型组织管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养组织之间的信任和相互尊重，因此他能够将组织成员变成追随者，从而成为真正有魅力的组织领导。影响力是主观的，它是基于组织管理者和组织其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养组织成员之间的信任和相互尊重，因此，能将组织成员凝聚在一起，发挥11大于2的组织功能。所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。组织目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是组织，在成员的眼中，组织负责人是组织的代表。乙方是组织的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺组织目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识型组织的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的组织环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。组织管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。随着知识经济的不断发展，知识型企业逐渐成为全球竞争舞台上的主角。在知识型企业的运营中，人力资源开发与管理显得尤为重要。本文将探讨知识型企业人力资源开发与管理的创新方法，以及应对挑战的解决方案。人才招聘创新知识型企业需要不断引进高素质人才，传统的招聘方式往往不能满足需求。因此，企业可采取线上招聘、内部推荐等创新方式，扩大招聘渠道，快速高效地吸引优秀人才。培训与发展创新针对知识型员工的特性，企业应注重个性化和多元化的培训与发展。除了传统的课堂式培训，还可以采取在线学习、工作坊、模拟实践等方式，提升员工的综合素质和专业技能。绩效管理创新知识型企业的绩效管理应充分考虑员工的工作过程和工作成果，采取多元化的评估指标，激发员工的积极性和创新能力。同时，应建立有效的奖励机制，鼓励员工发挥潜能，实现个人和企业的共同发展。员工关系创新良好的员工关系对于知识型企业的运营至关重要。企业应员工的心理健康和工作压力，提供宽松舒适的工作环境，增强员工的归属感和忠诚度。同时，通过定期的沟通和反馈，提高员工的工作满意度和参与度。应对人才流失的挑战知识型企业应建立完善的人才留用机制，通过提供有竞争力的薪资待遇、良好的职业发展机会、灵活的工作时间等方式，降低员工流失率，提高员工满意度。应对多元化的挑战面对员工背景和需求的多元化，企业应建立包容的文化氛围，员工的差异和需求，制定个性化的管理策略，提高员工的归属感和忠诚度。应对快速变化的挑战知识型企业应培养敏锐的市场洞察能力，及时行业动态和市场需求变化，调整企业战略和人力资源开发与管理的策略，以适应市场的发展。知识型企业人力资源开发与管理创新对于企业的成功运营至关重要。通过人才招聘创新、培训与发展创新、绩效管理创新和员工关系创新等手段，企业可以有效地提高员工的综合素质和专业技能，激发员工的积极性和创新能力，实现个人和企业的共同发展。面对人才流失、多元化和快速变化等挑战，企业应采取相应的解决方案，确保人力资源开发与管理的有效实施。在知识经济时代，人力资源开发与管理已成为企业核心竞争力的重要组成部分。未来，知识型企业应不断探索和创新人力资源开发与管理的策略和方法，以适应日益复杂多变的市场环境，推动企业的持续发展。智力资源是从智力活动效能方面对人力资源的一种特殊规定，指经过一定的专业技能培育以后，能够从事脑力劳动并带来一定的经济或社会效益的个人或群体。也有研究认为企业智力资源包括信息、科技、知识、管理、脑力、创意以及人力资本等要素，智力资源是一种由无形资源和有形资源组成的特殊社会资源，它既包括作为各种能力的人的智力本身这一无形资源，又包括作为智力成果和智力载体等有形资源。有研究更进一步指出，智力资源不仅仅是指具有科学知识的个人，更多的是指从事各种基础科学研究和应用开发研究的科研机构。智力资源不仅仅是拥有一定知识和技能的人力资本（个人或群体）及其智力（知识、管理、脑力与创意等），而且还包括作为智力成果和智力载体存在的有形资源以及各种从事基础科学研究和应用开发研究的科研机构等，同时，对智力资源以及其它资源的管理、使用、开发等本身也是智力资源的一种。从形式上看，智力资源大体上可分为个人的智力资源和组织的智力资源两个方面。从时空上看，智力资源可分为静态智力资源和动态智力资源两类。前者指知识与能力水平相对稳定的个人或组织，后者指知识和能力水平随着时空及外在环境变化而变化的个人或组织。智力资源的核心部分是知识，不仅包括显性知识（explicitknowledge），也包括隐性知识(tacitknowledge)。智力资源作为知识经济的第一资源，不仅有着丰富的内容，而且有着其他资源所没有的优势和特点。归结起来，智力资源有以下九个基本特征：1．智力资源是有形资源和无形资源的组合。其中蕴含智力的工具、设备、仪器等物化产品以及携带创新智力的人属于有形资源，知识、信息、图书资料等理论性资源以及人的学习能力、组织能力、管理艺术等智力属于无形资源。2．智力资源具有易流动性。通常智力资源不易受时空条件的禁锢与约束，社会发展的物质文明和精神文明程度越高，智力资源的流动性将越强。例如，随着交通运输业的发展，一些有形的智力资源可以在较短的时间内由此达彼；而随着互联网的普及，那些理论性的智力资源也可以在几秒钟之内传遍全世界；随着人们观念的转变，智力资源中的人才资源的流动性将越来越大。3．智力资源可以做到有条件地共享。虽然智力资源中的专利技术不具有直接的共享性，但大部分技术在支付一定的交易费用是可以共享的；而且部分智力资源可以同时在不同的地方由不同的人使用，如知识、信息、图书资料等理论性资源。4．智力资源具有高度增值性。智力资源的高度增值性，不仅可以通过比较资本原始积累的速度和现在新富的致富速度得以证明，而且可以从自然资源和智力资源的依赖程度上得以证明。在资本主义资本的原始积累过程，要达到几个亿的资产需要几代人的努力，而现在的比尔·盖茨则用了不到20年的时间。其资产已高达510亿美元。另一方面，自然资源的增值性是以智力资源的运作支撑的，没有智力资源的参与，就不能把人类劳动与自然资源结合起来，自然资源也难以增值；而随着科学技术的飞速发展，智力资源的增值对自然资源的依赖将越来越小。5．智力资源具有递增性和长期受益性。智力资源是一个取之不尽，用之不竭的宝库，智力资源在开发、运用中不仅不会减少，反而会不断增加，并随着历史的发展而不断丰富。尤其是基本知识的积累、基本规律的把握和重要经验的吸取等这些理论性的资源，对于拥有者来说，不仅可以带来经济上的收益，而且能够带来精神上的收益。一方面，这些理论资源可能使其拥有者创造出新的智力成果，获取经济上的收益；或者获得某一具体的操作规范，使其适应某项工作取得收入；或者指导个人的行为，使其少走弯路。另一方面，也可能使其拥有者陶冶情操，获得精神上的快乐，得到别人的尊重，这正体现了马斯洛的层次需求理论，也就是说智力资源既可使其拥有者获得低层次的需求，也可使其获得高层次的需求。由于它从根本上不同于基于自然资源用一点就少一点的特点，各国政府都在不断加强对智力资源的开发和利用的力度，使智力开发这一领域更趋活跃。6．智力资源具有商品性。基于智力资源的价值和使用价值，在其使用价值转换过程中呈现出商品属性，随着历史的进程及科技向产业转化的加速，价值与使用价值表征的时间差距越来越小，使其商品性更加明显。7．智力资源的价值具有易损性。由于科学技术的进步，知识的老化速度增快了，技术的衰退速度增快了。在这样的情况下，我们原有的知识技能有的部分不能满足社会的需求。但是智力资源的易损性并不意味着原有的知识技能就再一无用处，它们是新的智力资源形成的基础，有部分智力资源甚至终身不会贬值。8．智力资源的开发与投入是非一次性的和连续性的。在一般情况下，人们对“天然的”、“自然而然的”的自然资源的获取，基本上是一次性的，以至于“开采”这个概念长期以来直接地与“资源(主要指自然资源)”联系起来。但是，长期的资源开发已经引发了事关全球的生态问题。根据测算，全世界森林资源总共约3．1x1011m3，石油资源保有可采储量不到9x1013kg。最多可采30年，资源总量约2×1014kg，资源寿命约为50--100年；铁、锰、铬、铜、铅、锌、硫、磷、钾等金属和非金属矿产资源探明储量的使用年限也一般不超过50年。与自然资源经过一次性投入，就可以有获取的特点所不同，智力资源的获取是建立在持续投入与不断开发的基础之上的。9．主体携带的智力具有不可继承性。这部分智力资源是属人性的东西，与主体不可分割，会随主体的灭亡而消失。当然，拥有者可以把他的人生所得通过著作或口传于后人，但是后代人必须经过学习方可获得，这不是一种直接现实的继承；而作为创造力的智力更是不可继承的，创造力与人的个性密切相关，不具有普遍性，有时我们甚至不知道是如何创造出来的，因为它可能来源于灵感。智力资源的这些基本特征，不仅有助于人们从根本意义上走出资源耗竭、环境破坏为代价的经济增长怪圈，为解决和维护资源的可持续发展提供了根本保证；而且为尽可能地合理利用自然资源创造了良好的条件。或者说，对智力资源的开发与应用，一方面，可以使人类有可能摆脱资源与环境对经济发展的制约，缩短发展中国家与发达国家之间的经济与科技等方面的差距；另一方面，还可以促进人们再次深度开发传统资源，最大限度地扩大传统资源应用前景。例如，计算机芯片的主要原材料取自大自然的石头；新能源和可再生性能源的受控热核聚变原料则来自水中的氢。正是在这个意义上，随着知识经济的即将到来，极大程度地开发和利用智力资源，越来越成为各国经济发展的重要战略选择，成为21世纪的经济特征。资源是企业生存的保证。企业从适者生存状态向基本生存状态过渡，最重要的资源是物质资源。物质资源是确保企业能够活和活得好的基本资源。当企业物质资源积聚到一定程度，生存境界开始核心生存转向。核心生存是企业未来生存的终极目标。从基本生存到核心生存需要一个较长的过渡阶段，在这个阶段，企业的资源保障逐渐过渡为智力资源。智力资源是企业由物质生存状态迈向精神生存状态的软实力保障。现代社会的文明正在让血腥的战争远离我们的视野，市场经济所固有的竞争状态却时刻与我们如影随形。随着自然资源的日渐枯竭，环境的复杂多变，企业生存和发展的欲望越来越强烈，市场竞争自然是更加激烈和残酷。新的生存环境促使更多的企业意识到，你死我活的硬碰硬地直接竞争，只会破坏共生共存的经济生态，最终对竞争的参与者都没有好处。新经济时代需要和谐的生存环境，需要超越竞争，这是企业由物质型经济模式向知识信息型经济模式的转变。这场转变要求企业的经营和管理思想必须产生深刻的变化。经济全球化已经把国内竞争转变为国际竞争，企业的战略布局、产品开发、生产和营销等经营管理活动都将工在全球范围内展开，面对更加复杂的经济环境，企业必须加强与外部组织的合作，以增强生存力。在新经济时代，企业经济效益的增长将更多地依赖于知识的生产、扩散和应用，企业必须依靠知识和信息等资源而非金融资本或自然资源谋求更大的竞争优势。新经济时代，企业的依托是智力资源，而智力资源的最根本载体是人，通过人的活动而表现出来的情感、知识、信息，就是新经济时代的企业生存所需要的关键资源。整合智力资源，最重要的就是改善和提升对人的管理。从情感方面看，要整合智力资源，必须做好沟通管理。通过沟通管理可以在企业内部创造宽松的环境，满足员工的参与感；可以形成有效的沟通网络，使信息在组织内部及时、准确传递，促使决策快速化，形成良好的反应机制，适应瞬息万变的市场；可以强化对人的尊重意识，提高工作效率；可以释放不利于工作和身体健康的情感因素，建立良好和完善的沟通管理体系。从组织结构来看，要整合智力资源，必须建立适应未来生存趋势的管理模式。柔性生存是企业未来生存的大趋势，这种趋势更多地体现在柔性化管理中。柔性管理是在新经济时代中，以知识工作者为本的管理，是不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，反应敏捷、灵活多变的新的人力资源管理方式。从资源对象来看，要整合智力资源，必须建立以知识为基础和核心的管理体系。新经济是以智力资源和知识技术的占有、配置、生产和消费为基本要素的经济，要求企业以知识为基础和核心进行管理，建立全新的知识管理模式。知识管理是对企业生产和经营所依赖的知识进行收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理。与传统的管理相比，知识管理更加重视知识和人力资源。企业在新经济条件下进行管理需要重视精神激励，使被管理者意识到自己也是管理队伍中的一员，进而更好地发挥其自觉性。同时，企业还应该重视声誉管理和人文伦理精神。声誉管理是现代企业组织的一种新的竞争方式，其目标是在公众和企业之间建立起相互信任的关系。声誉管理把管理的内涵延伸到企业之外，强调社会整体目标以及可持续发展战略。企业管理在追求企业自身价值目标的同时，追求促进整个社会的和谐发展。智力资源是从智力活动效能方面对人力资源的一种特殊规定，指经过一定的专业技能培育以后，能够从事脑力劳动并带来一定的经济或社会效益的个人或群体。也有研究认为企业智力资源包括信息、科技、知识、管理、脑力、创意以及人力资本等要素，智力资源是一种由无形资源和有形资源组成的特殊社会资源，它既包括作为各种能力的人的智力本身这一无形资源，又包括作为智力成果和智力载体等有形资源。有研究更进一步指出，智力资源不仅仅是指具有科学知识的个人，更多的是指从事各种基础科学研究和应用开发研究的科研机构。智力资源不仅仅是拥有一定知识和技能的人力资本（个人或群体）及其智力（知识、管理、脑力与创意等），而且还包括作为智力成果和智力载体存在的有形资源以及各种从事基础科学研究和应用开发研究的科研机构等，同时，对智力资源以及其它资源的管理、使用、开发等本身也是智力资源的一种。从形式上看，智力资源大体上可分为个人的智力资源和组织的智力资源两个方面。从时空上看，智力资源可分为静态智力资源和动态智力资源两类。前者指知识与能力水平相对稳定的个人或组织，后者指知识和能力水平随着时空及外在环境变化而变化的个人或组织。智力资源的核心部分是知识，不仅包括显性知识（explicitknowledge），也包括隐性知识(tacitknowledge)。智力资源作为知识经济的第一资源，不仅有着丰富的内容，而且有着其他资源所没有的优势和特点。归结起来，智力资源有以下九个基本特征：1．智力资源是有形资源和无形资源的组合。其中蕴含智力的工具、设备、仪器等物化产品以及携带创新智力的人属于有形资源，知识、信息、图书资料等理论性资源以及人的学习能力、组织能力、管理艺术等智力属于无形资源。2．智力资源具有易流动性。通常智力资源不易受时空条件的禁锢与约束，社会发展的物质文明和精神文明程度越高，智力资源的流动性将越强。例如，随着交通运输业的发展，一些有形的智力资源可以在较短的时间内由此达彼；而随着互联网的普及，那些理论性的智力资源也可以在几秒钟之内传遍全世界；随着人们观念的转变，智力资源中的人才资源的流动性将越来越大。3．智力资源可以做到有条件地共享。虽然智力资源中的专利技术不具有直接的共享性，但大部分技术在支付一定的交易费用是可以共享的；而且部分智力资源可以同时在不同的地方由不同的人使用，如知识、信息、图书资料等理论性资源。4．智力资源具有高度增值性。智力资源的高度增值性，不仅可以通过比较资本原始积累的速度和现在新富的致富速度得以证明，而且可以从自然资源和智力资源的依赖程度上得以证明。在资本主义资本的原始积累过程，要达到几个亿的资产需要几代人的努力，而现在的比尔·盖茨则用了不到20年的时间。其资产已高达510亿美元。另一方面，自然资源的增值性是以智力资源的运作支撑的，没有智力资源的参与，就不能把人类劳动与自然资源结合起来，自然资源也难以增值；而随着科学技术的飞速发展，智力资源的增值对自然资源的依赖将越来越小。5．智力资源具有递增性和长期受益性。智力资源是一个取之不尽，用之不竭的宝库，智力资源在开发、运用中不仅不会减少，反而会不断增加，并随着历史的发展而不断丰富。尤其是基本知识的积累、基本规律的把握和重要经验的吸取等这些理论性的资源，对于拥有者来说，不仅可以带来经济上的收益，而且能够带来精神上的收益。一方面，这些理论资源可能使其拥有者创造出新的智力成果，获取经济上的收益；或者获得某一具体的操作规范，使其适应某项工作取得收入；或者指导个人的行为，使其少走弯路。另一方面，也可能使其拥有者陶冶情操，获得精神上的快乐，得到别人的尊重，这正体现了马斯洛的层次需求理论，也就是说智力资源既可使其拥有者获得低层次的需求，也可使其获得高层次的需求。由于它从根本上不同于基于自然资源用一点就少一点的特点，各国政府都在不断加强对智力资源的开发和利用的力度，使智力开发这一领域更趋活跃。6．智力资源具有商品性。基于智力资源的价值和使用价值，在其使用价值转换过程中呈现出商品属性，随着历史的进程及科技向产业转化的加速，价值与使用价值表征的时间差距越来越小，使其商品性更加明显。7．智力资源的价值具有易损性。由于科学技术的进步，知识的老化速度增快了，技术的衰退速度增快了。在这样的情况下，我们原有的知识技能有的部分不能满足社会的需求。但是智力资源的易损性并不意味着原有的知识技能就再一无用处，它们是新的智力资源形成的基础，有部分智力资源甚至终身不会贬值。8．智力资源的开发与投入是非一次性的和连续性的。在一般情况下，人们对“天然的”、“自然而然的”的自然资源的获取，基本上是一次性的，以至于“开采”这个概念长期以来直接地与“资源(主要指自然资源)”联系起来。但是，长期的资源开发已经引发了事关全球的生态问题。根据测算，全世界森林资源总共约3．1x1011m3，石油资源保有可采储量不到9x1013kg。最多可采30年，资源总量约2×1014kg，资