绩效管理手册企业人力资源管理操作手册样本

丹森4C绩效管理手册——公司人力资源管理操作手册一、实行绩效考核—C1明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯始终线1．1公司人力资源规划一、公司人力规划概念公司人力规划是公司对“将来人员需求和供应之间也许差别分析，或是公司对人力需求与供应做出预计。公司人力规划分中长期规划和年度筹划。普通来说，长期规划是以上，中期规划是1－，年度筹划即当年筹划。年度筹划是执行筹划，是中长期规划贯彻和贯彻，中长期规划对公司人力规划具备方向指引作用。二、公司人力规划内容公司人力规划普通涉及岗位职务规划、人员补充规划、教诲培训规划、人力分派规划等等。岗位职务规划重要解决公司定员定编问题。公司要根据公司近远期目的、劳动生产率、技术设备工艺规定等状况确立相应组织机构、岗位职务原则，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充。人员补充规划要详细指出各级各类人员所需要资历、培训、年龄等规定。教诲培训规划是根据公司发展需要，通过各种教诲培训途径，为公司培养当前和将来所需要各级各类合格人员。人力分派规划是根据公旬各级组织机构、岗位职务专业分工来配备所需人员，涉及工人工种分派、干部职务调配及工作调动等内容。三、公司职工分类根据公司编制人力规划规定，可以把公司职工划分为如下六类：管理人员工程技术人员工人，涉及基本生产工人和辅助工人学徒工服务人员其她人员管理人员需要量，可按与生产工人比例和组织机构定员来拟定。工程技术人员需要量，普通按与生产工人比例和技术人员层次构造来拟定。基本工人需要量，可依照产值或实物劳动生产率拟定，也可按设备定员拟定，或者将两进结合起来按公司规模与定员拟定。辅助工人需要量，可依照与基本生产工人比例或看守定额或工作区别配来拟定。学徒工数量，重要依照公司生产发展状况、公司培训能力、培训时间长短来拟定。其她非生产人员需要量，普通依照行业特点、机构设立或生产工作比例来拟定。四、公司职工需求预测公司职工需求预测是依照公司发展规定，对将来某个时期内公司所需职工数量和质量进行预测，进而拟定人员补充筹划方案实行教诲培训方案。职工需求预测是公司编制人力规划核心和前提条件。预测基本是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态观点，考虑到预测期内劳动生产率提高、工作办法改进及机械化、自动化水平提高等变化因素。职工需求预测基本办法有如下三种：1、经验预计法经验预计法就是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司职工需求加以预测。经验预计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门经理向自己上级主管提出用人规定和建议，得上级主管向意；“自上而下”预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定用人筹划。最佳是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求指引性建议，再由各部门按公司指引性建议规定，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门拟定详细用人需求；同步，由人事部门汇总拟定全公司用人需求，最后将形成职工需求预测交由公司经理审批。2、记录预测法记录预测法是运用数理记录形式，根据公司当前和预测期经济指标及若干有关因素，作数学计算，得出职工需求量。此类办法中采用最普遍是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种办法通过研究历史记录资料中各种比例关系，如管理人员间工人之间比例关系，考虑将来状况变动，预计预测期内比例关系，从而预测将来各类职工需要量。这种办法简朴易行，核心就在于历史资料精确性和对将来状况变动预计。（2）经济计量模型法。这种办法是先将公司职工需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模型形式表达出来，依此模型及重要因素变量，来预测公司职工需求。这种办法比较复杂，普通只在管理基本比较好大公司里才采用。3、工作研究预测法——这种办法就是通过工作研究（涉及动作研究和时间研究），来计算完毕某项工作或某件产品工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内变动因素，拟定公司职工需求。五、公司职工供应预测公司职工供应预测就是为满足公司对职工需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到职工数量和质量进行预测。职工供应预测普通涉及以卜几方面内容：（1）分析公司当前职工状况，如公司职工部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，理解公司职工现状。（2）分析当前公司职工流动状况及其因素，预测将来职工流动态势，以便采用相应办法避免不必要流动，或及时予以替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动状况，保证工作和职务持续性。（4）分析工作条件（如作息来源于www.三七二二.cn中华人民共和国最大资料库下载制度、轮班制度等）变化和出勤率变动对职工供应影响。（5）掌握公司职工供应来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工安排，职工潜力发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供应进行预测，还必要把握影响职工供应重要因素，从而理解公司职工供应基本状况。影响职工供应因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中详细涉及：（1）公司所在地和附近地区人口密度；（2）其她公司对劳动力需求状况；（3）公司本地就业水平、就业观念；（4）公司本地科技文化教诲水平；（5）公司所在地对人们吸引力；（6）公司自身对人们吸引力；（7）公司本地暂时工人供应状况；（8）公司本地住房、交通、生活条件。2、全国件因素，其中详细涉及：（1）全国劳动人口增长趋势；（2）全国对各类人员需求限度；（3）各类学校毕业生规模与构造；（4）教诲制度变革而产生影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供应影响；（5）国家就业法规、政策影响。六、公司职工供求平衡公司职工供求平衡是编制公司人力规划一项重要内容。公司职工供求平衡不但有职工需求与供应总量上平衡，更重要是要有职工素质、类别等供求构造上平衡。为做到公司职工供求平衡，公司必要做好综合平衡分析，普通以公司职工供求平衡表形式反映。此外，为做到职工供求平衡，公司必要针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事人力挥霍现象，从质量上提高职工素质，充分发挥既有职工潜力。1．2职务分析—过程与办法一、概述当代人力资源管理核心命题之一是解决人与组织关系问题，这一命题自然地集中在人与组织结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相似一族岗位构成，职务是人与工作结合一种方式，侧重点在于人工作，而非工作中人。职务分析是当代人力资源开发与管理基本，只有科学、精确职务分析才干精确刻画出工作职位内容、性质等，才干在此基本上建立起来任职资格制度和职务级别制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教诲培训制度、晋升制度基本和核心，见图1-1：图1-1（一）职务分析作用职务分析作为人力资源管理基本和核心，其成果可直接用于：（1）组织设计和职务设计；（2）人员录取与调配；（3）员工教诲与培训；（4）职务价值拟定，从而决定薪酬；（5）考核根据／原则；（6）工作业务流程重组／改进业务／职务再设计。（二）职务分析流程职务分析对象是组织中人工作，因而就必要从如下几种方面来分析：（1）组织任务、职位目的：分析所考察职务在组织价值链中位置以及其所承担目的，这是组织所赋予任务；（2）工作所要解决问题：即工作中所要完毕事件（事情）；（3）完毕工作人：即职务担当者。职务担当者能力与资格决定了组织目的和工作事情完毕限度与质量。通过以上三方面分析，一方面应明了组织赋予任务、工作所要解决问题以及任职者能力；然后进行工作分析，即目的、人、事详细结合，这是职务分析核心所在，咱们将在下面结合公司实际来阐明；最后，职务分析成果，将用于形成职务阐明书、拟定任职资格、评估职务价值。职务分析流程可参见图1-2：图1-2（三）职务分析依照职务分析流程，咱们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：组织任务：（1）公司战略与目的：（略）（2）组织设计与组织构造图：（见图1-3）股东大会股东大会会董事会监事会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部公司策划部资金结算中心家图1-3（3）部门性质、任务与部门内组织设计人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其重要职责为：A、以规划、吸引、保存、发展、勉励人才，为公司各项工作有效开展提供组织保证；负责公司人力资源开发与使用；建立或重组公司人事管理体制、制定或调节公司人事政策；进行寻常人事管理（涉及人员调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；B、觉得总部提供完善后勤保障为目，进行寻常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。依照业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。（4）人力资源管理小组任务依照部门内小组分工，人力资源管理小组职能为建立或重组公司人事管理体制、制定或调节公司人事政策、进行寻常人事管理,详细有：A、招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录取、人员调配；B、绩效考核：人事考核制度制定及组织、实行与分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度制定、检讨、核定及发放；D、员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷解决；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、关于证明等。（四）职务调查（1）职务调查目调查出人事工作所需各种基本信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务阐明书以明确岗位职责和任职资格；同步还可用于培训、考核等。（2）职务调查办法普通有实地观测法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法合用于简朴、容易观测和度量工作，如流水生产线上工人工作；面谈法合用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定工作；调查问卷法适应范畴较宽，可广泛应用。在这里，咱们采用调查问卷方式进行调查。（3）职务调查表设计职务调查表内容应包括：岗位基本信息；工作目的、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性调查；任职资格调查等。（4）职务调查展开以最小业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容与否属实，保证工作无漏项。（五）工作分析（1）依照职务调查表反馈信息，可归纳出部门或小组应完毕详细事情。如人力资源小组工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及有关阐明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；勉励体系(车房改革、期权、奖惩)方案设计、实行监督与有关阐明；招聘录取；工作分析；人力资源分析；满意度调查；月人力资源信息记录；外事工作（涉及：办理集团出国件、办理暂时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每年度外事年审、办理深港两地手续、与出国赴港有关工作）；户口调动（涉及接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同订立与解除、集团劳动合同订立跟踪与管理、暂住证办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职工体检工作、年度集团经理体检工作、协助并指引集团下属公司年度体检筹划、新职工入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（关于招聘、薪酬、福利、考核等政策检讨及修改完善）；人事政策推广、制度贯彻；职务任免审批；员工关系；薪金（涉及工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、登记表）；档案、人力资源库、人事部文档管理（涉及员工一、二级档案及人事部文献归档管理；人事资料库增补和管理维护；新职工入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；运用人力资源库资料做薪金、人员变动状况表、职务任免等登记表）；人事部内务及寻常事务工作；集团公司户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职工贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。（2）依照小组任务，按事件性质进行归类，可归集为如下几种模块：进出、调配、任免模块：人员招聘录取、人员调配、人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列拟定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（预测人力资源需求，对人员需求与供应状况进行分析，编制人员招聘筹划、晋升筹划，人力成本分析与预算）；杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；考核模块：建立考核体系并组织实行，涉及年度年中考核以及业绩考核等专项考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调节、工资核算、奖金核算及有关阐明；保险模块：社会保险，商业保险选取、谈判及投保；福利模块：完善福利体系，制定福利筹划并组织实行（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（涉及工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、登记表）；户口、合同、印章模块：集团公司户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职工贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（涉及接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同订立与解除、集团劳动合同订立跟踪与管理、暂住证办理）；人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档管理（涉及员工一、二级档案及人事部文献归档管理；人事资料库增补和管理维护；新职工入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；运用人力资源库资料做薪金、人员变动状况表、职务任免等登记表）；人事部内务及寻常事务工作；人事部网页维护；外事模块：办理集团出国件、办理暂时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每年度外事年审、办理深港两地手续、与出国赴港有关工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策制定、检讨与改进；人事审批；员工关系模块：劳资协调和征询，劳资纠纷解决，离职面谈，人事申诉解决，员工合理化建议制度履行，接待来访等。（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间互有关系,将重要和核心关系列出，见图1-4：图1-4（4）工作分析几点阐明①工作分析中将职务调查中得到工作事件打乱罗列十分重要，这有助于管理者对部门工作进行重新结识，有助于业务流程创新；②工作模块设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行；③在附件３中可看出，各工作模块与人事信息平台之间关系十分紧密，这对于信息平台规定很高，如人员素质达不到，有也许形成瓶颈现象；此外一种方案，将人事信息平台功能分解到各个模块，由各个职位管理相应信息，就象公司现状同样，这样一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会导致资源挥霍，亦不利于小组（部门）长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。（六）职务设计在上述工作关系分析基本上，再考虑任职者能力与资格，就可以设计出职务，或对既有业务流程重组，进行职务再设计。（1）职务设计原则①“因事设职”是总原则，但在实践中应考虑人因素；②系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计思路相适应，不同职务既要区别、又要互相依存，应形成一种有机整体，发挥组织最大效能；③实用性原则：在将工作事件与工作目的结合过程中应充分考虑工作现状与人员能力等方面，既不能规定过高，以免导致“寡妇丈夫”这样职位；但也不能过于迁就于任职者能力，应在一定限度上让员工通过学习、努力来适应工作；④简朴化原则：在进行职务设定期，应尽量地将复杂关系包括在一种职位中，这样可减少人力成本并提高效率；⑤匹配原则：职务设计中应考虑每个人工作量与否饱满，时间与否均衡等；（2）依照上述原则并结合小组状况,经讨论后以为可设定如下职位:①人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；②招聘与录取专人：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；③绩效与报酬管理专人：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；④人事信息管理专人：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；⑤外事专人：负责外事模块。（七）职务阐明书形成（1）职务阐明书用于明确职务职责权限，岗位工作基本特性，任职资格规定等，便于新任职者尽快理解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；（2）职务阐明书要素应包括职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等；（3）依照上面完毕职务分析与设计，可形成五个职务职务阐明书；（4）注意事项①对于工作内容描述，涉及工作目的、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽量地详细、量化（参见附件４）；②区别职务与职位（岗位）区别，工作目、范畴、办法、职责等完全相似职位（岗位）族构成职务，在形成职务阐明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位描述，该岗位定员４人，工作内容为固定资产综合管理、前台接待、办公事务管理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不也许形成同一职务，职务阐明书未起到应有作用；③对工作基本特性与任职资格描述应按同一原则拟定，以免发生偏差。（八）关于职务价值拟定（1）职务价值评价基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、拟定岗位职等职级。以此为基本，拟定薪酬、考核、晋升等才变得有依照，但是职务价值拟定较为复杂；（2）职务价值评估是以工作为中心，是对比、判断性；（3）职务价值评估应考虑因素：工作复杂性；所受监督与予以监督；言行效力和影响范畴（责任与权力）；与她人接触性质、范畴和限度，解决人际关系办法和能力；承担本职位所需资格条件；劳动强度与工作环境等。（4）职务评价办法：普通来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。①排列法：关于人员构成合格专门机构，如职务评估委员会；依照职务调查资料或职务阐明书做出简洁、易于对比职务描述；拟定评估原则，对各个职位打分；评估成果汇总，计算平均得分，进而得出个职位综合相对顺序。这种办法易浮现主观倾向，应通过培训提高评价人员价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。②因素计总法：组建评价机构后，一方面选取核心性评价要素并对要素进行定义；拟定要素级别数目，拟定要素权重；按照级别原则和级别点数打分；汇总得分并计算总平均点数；拟定职务级别，制定职务级别与平均点数范畴之间相应表。这种办法可避免一定主观随意性，但操作起来较繁琐。③因素比较法：一方面选取某些有代表性核心职位；按核心职位，选定评价因素，并拟定因素分值；按照每个评价因素分别对核心职位排序，并配给恰当分数；将所有职位各个因素与已评估完核心职位对比，其职位某因素与哪一核心职位某因素相近，就参照它得分；将各职位各因素得分加总，得出各职位总分；对各职位总得分相比较，就可订出各职位级别排序。这一办法较简便、客观，有一定精确性和弹性。5．由于时间关系，在深圳实习期间未能完毕职务价值评估工作。（九）职务分析成果运用职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等作用，在上述分析过程已经阐明，其她方面运用如下：（1）人员录取与调配：依照任职资格规定，可指引录取到适合工作和对工作满意人员，并可使新职工尽快地熟悉工作；（2）员工教诲与培训：对于公司老职工，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务阐明书寻找差距（可结合考核成果），由人事部和员工自身共同努力通过再教诲和培训等提高员工能力；（3）工资拟定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间价值排序，如拟定为１～９个职等；依照各个职位任职资格规定和任职者资历、能力、贡献等拟定出职级（如可设计为１～２０级）；与每一职等、职级相相应，可拟定出任职者在这一职位上工资。可用函数表述为：职等＝ｆ（职务价值排序）职级＝ｇ（任职资格，能力，贡献等）薪金级别Ｎ＝Ｎ（职等，职级）（4）考核与晋升：职务分析界定了岗位职责与任职资格，这可直接作为员工考核原则和根据；职务分析同步也给出了职务价值排序和对任职者规定，这对员工岗位调配、晋升以及随之而来薪酬调节提供了有力依照。二、几种需注意问题（一）在职务分析过程中，特别在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者利益，也许浮现各岗位、各部门扩大其工作重要性本位主义倾向，从而影响成果可靠性；同步还也许受调查者和评价者素质、能力所限，比较容易浮现信息失真。这就规定慎重选取评价者、并予以恰当培训；另一方面，亦可采用交叉评判办法，以减少主观误差。在职务阐明书中，对工作描述容易浮现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作内容、职责等尽量地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种状况下，职务工作界定得太清晰则也许使员工有“各扫门前雪”心理，不利于协作；第二种状况下，过于简略则易流于形式，起不到职务阐明作用。对于非常详细、独立工作，如生产线操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职责；而对于公司职工，在明确重要职责同步，应留出一定模糊空间，容许交叉，以保证组织任务完毕。（二）动态组织状况普通职务分析体系基本上是建立在近似静态基本上，即职务相对稳定。但在经济全球化宏观大背景下，规定公司对外界要有迅速反映，公司处在动态变化之中，这就意味着公司组织构造、部门任务以及职务等会频繁地被调节，这给职务分析带来了新挑战。这就规定咱们在进行职务分析时要充分考虑到组织将来变化和职务适应性，例如在职务阐明书上对工作描述可以模块化，即以独立工作单元为单位，以便调节。这一课题尚有待于进一步研究。（三）关于职务价值评估在研修期间，有人提出职务分析新思路，就是找出几种互相独立客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几种参数（a、b、C、d、e）；对于各个指标，可依照公司理念规定出各个指标权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为：ｘ＝a×q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。但是从主线上讲，职务价值评估反映了公司文化价值观与战略思想，如高科技公司以为R&D很重要，而消费品制造商则以为营销很重要。对于人们头脑中主观价值观用较为客观指标来刻画，这是一件较困难事；如果存在这样指标话，用她们来评估岗位重要性也是一种主观过程，她受评估者影响较大，很难做到真正客观。因此说，用这种办法得出客观关于岗位重要性量化指标基本上是不现实；即便能得出，其成本亦太高。与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，可以用上述简介办法。1．3岗位阐明书误区管理当代化必要有科学、规范内部管理做保障。由于岗位阐明书具备明确工作职责与权限、工作目的、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供根据，它已受到公司注重，并成为当代管理基本工作之一。但是，当前有诸多公司在完善了岗位阐明书工作后，并没有让它在公司管理工作中发挥应有作用。笔者以为，这并不是岗位阐明课自身局限，更多是公司走进了岗位阐明书编写误区，减少了其在管理中应用性。（一）岗位阐明书编写误区（1）功能错位在谈及岗位描述时，诸多公司都能捧出厚厚一叠文案，但细读后，就会发现，她们并不是岗位阐明书，而仅仅是岗位职责制。公司岗位职责制并不是岗位阐明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应当完毕职责，并不能全面反映岗位信息，并没有其行为或工作活动成果。但是岗位阐明书则全面反映了岗位和岗位任职人全面信息。（2）职责交叉为适应外部竞争环境，许多公司以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几种部门或几种岗位共同完毕，这就浮现了职责交叉。对的地解决职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但诸多公司在撰写岗位阐明书时对这些职责交叉工作没有明确各岗位职责权限，以及对工作成果应承担责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中浮现问题各部门间又互相推诿，减少了工作效率。例如某公司，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不理解时，她究竟应当找人力资源部还是应当找后勤部福利管理员征询呢？（3）职责重叠在公司实际中，对于工作任务性质相似、工作任务量较大工作，有岗位不可避免会浮现了一岗多人现象。在岗位描述时与否只需编制一份岗位阐明书呢？诸多公司在描述此类岗位时，采用了简朴一刀切办法，归纳出该岗位共同特性，定义了岗位共同规定，却忽视了该岗位不同任职者之间工作任务差别，以及由此导致对任职人资格差别，这显然是一种不可取办法。如果是对岗位进行描述，应当采用“一岗一份”描述书方式，每个任职人持有一份。当前不少公司在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。（4）闭门造车当前，不少公司已经结识到岗位阐明书作用，纷纷在公司开展工作分析工作。但编写出来岗位阐明书却未真正起作用。有公司在追求管理科学化、当代化，对工作分析缺少对的结识状况下，就盲目随大流，要各个岗位上任职人自己编写岗位阐明书；有公司，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本公司实际，特别是对任职人资格界定缺少客观原则，成果使岗位阐明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只得被束之高阁。（5）不成体系岗位阐明书编写过程，其实是对公司业务流程重新结识过程。一套科学、规范岗位阐明书能对公司各项工作及人力资源管理其她工作提供根据。但是，不少公司岗位描述均有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有为了节约成本，甚至只对核心岗位或部门进行岗位描述，导致后续岗位评价、招聘等工作缺少客观、统一尺度，科学人力资源管理工作也无从谈起。

岗位职责使用规范表2-1：

（二）岗位阐明书编写误区因素分析

在岗位阐明书编写工作中，为什么会浮现这样或那样误区？咱们以为浮现误区因素重要有如下几点：

（1）为编写而编写

当前，在某些公司中，由于管理流程不规范，或管理者自身行为不规范等问题，使得公司存在职责不清、工作任务随意性较大、浮现问题互相推诿等管理问题，不少公司只关注岗位阐明书成果或形式，使得岗位阐明书成为现实工作流程“再现”。从某种意义上讲，咱们以为公司岗位阐明书编写工作开展，应当侧重于工作分析过程，把岗位阐明书编写工作作为公司既有岗位一次大盘点，或者说是一次业务流程重组，从而明确各岗位职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理目。

（2）缺少专业技术或培训

岗位阐明书编写是人力资源管理工作一项专门技术。不少公司由于缺少岗位阐明书编写专业技能或培训，因此也存在描述不规范，用语不精确现象。特别是在岗位职责描述上，它应当是关于一项工作最后要获得成果陈述，因而，应精确、清晰地界定岗位任职入应承担责任，所具备权限和工作必要达到目的、规范权责利关系。但不少公司岗位阐明书在描述用语选取上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。

（3）宣传不到位

岗位阐明书编写应是一种由上而下过程，涉及到公司各个层面。编写岗位阐明书目就是要使员工明确自己工作责任、作用及基本规定等，因此，在编制过程中应得到全体员工支持和参加。但是不少公司或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位阐明书形成之后，忽视了任职人“反馈”或“确认”环节，因此作用不大；有由于宣传不到位，员工不懂得岗位阐明书作用，有些员工误以为岗位阐明书编写就是要“定员、定编”，这对员工显然是一种威胁，由此浮现员工不理解、不运用、不执行状况，使岗位阐明书变成可有可无摆设。例如，在对任职人资格进行界定期，有些员工感到恐慌。若按照行业通行原则对岗位任职人资格进行界定，诸多老员工学历或者技能达不到公司规定，因而她们就会以为岗位阐明书是公司给她们设立障碍，由此产生敌对思想。

（4）编写工作定位不明晰

不少公司把编写岗位阐明书工作定位于优化公司工作流程，解决多头领导现象，改进既有职责划分等。但是在实际工作中经常会晤临两难选取：是对公司各个岗位工作现状描述还是对目的状态描述，即“是什么”和“应是什么”问题。若选取后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必要对现存职责交叉、职权不明现象进行调节，这将导致一某些员工工作职责和权限变动，也许招致抵制阻力，因而，编写工作必要得到管理者高层认同或支持。

与此同步，国内某些公司，特别是某些民营公司管理极不规范，工作任务分派普通取决于员工个人工作能力和领导意志，使得基层员工疲于应付上级命令，“忙忙死、闲闲死”，导致“工作无筹划、管理打乱仗”现象。

（5）岗位阐明书管理不及时

随着公司经营环境变化和公司发展，公司中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与规定也会不断地发生变化，特别是网络时代新兴行业更是如此。普通而言，岗位阐明书应不断修改，修改频率应依照行业发展和职责变化状况灵活进行选取。因而当公司发生重大组织变革和战略调节时，公司应及时修订岗位阐明书。然而，某些公司岗位阐明书并没有随着公司发展而变化，使得原有岗位阐明书在新形式下已失去价值，岗位阐明书规范和指引作用也难以发挥。

（三）如何科学、规范地编写岗位阐明书

（1）高层支持和承认

在开展岗位阐明书编写工作之前，人力资源经理一定要和有关高层领导进行讨论，明确规范岗位职责意义、正拟定位岗位阐明书编写工作，获得领导对岗位职责“变革”理解和支持，并保证在岗位阐明书实行过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，变化本来自由随意管理风格。

（2）员工参加和配合

公司在编写岗位阐明书时，各部门主管以及员工应当参加人力资源部，要为其各个部门提供编写技术培训、指引和审核。特别是做好充分准备工作，给员工宣讲制定岗位阐明书意义和阐明书中各项内容含义。对现行人员配备达不到或者远超过公司规定现象，公司应向员工解释其因素，打消她们各种思想疑虑，保持公司稳定发展。

（3）逐渐分层实行

在编制岗位阐明书之前，必要进行认真工作分析和调查，理解每一种岗位工作任务、工作目的、工作条件、上下级关系、对内对外联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日记法、实地观测法等办法获得详细资料。

岗位职责应为部门职责分解，部门各项职责应在岗位职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。部门职责是界定岗位职责基本，因而界定岗位职责第一步是界定部门职责。

另一方面，将部门职责分解到部门各个岗位，明确各岗位之间分工关系。这一过程也可作为公司定员定编根据。依照任务量和工作规定，应将部门工作任务合理地分解到详细岗位，拟定部门岗位设立和人员安排，并明确部门内各岗位岗位职责。特别是对“一岗多人”状况，运用规范语言明晰地拟定各岗位在此项工作中要承担责任。如某公司财务部门职责涉及如下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等（见部门职责分派表2-2）。部门职责分派表2-2：

（4）使用规范用语

规范岗位阐明书描述方式和用语关系到岗位阐明书质量，因而这一工作不容小觑。原则岗位职责描述格式应是“动词+宾语+成果”。动词选取可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表达该项任务对象，即工作任务内容，成果表达通过此项工作完毕要实现目的，可用“保证、保证、争取、推动、增进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司发展战略提供有效人力资源支持”。

（5）建立动态管理机制

岗位阐明书管理工作相称重要，行业发展、公司变革会给岗位提出不同规定。因而公司编写出规范岗位阐明书后，人力资源部应建立岗位阐明书动态管理制度，由专人负责管理更新。1．4．薪酬设计按步走薪酬设计要点，在于'对内具备公平性，对外具备竞争力。'建立一套'对内具备公平性，对外具备竞争力'薪酬体系，是当前国内诸多公司人事经理和总经理当务之急。不同人对'薪酬'有不同理解。有人将'薪酬'理解为员工所获得一切有形（财物形式）和无形（非财物形式）劳动报酬，它既涉及工资、奖金等钞票性收入，也涉及各种形式福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系设计问题，奖励、福利方面问题在此将不做详细简介。设计出合理科学薪酬体系和薪酬制度，普通要经历如下几种环节：第一步：职位分析职位分析是拟定薪酬基本结合公司经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析基本上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合伙编写职位阐明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬对内部公平性问题它有两个目，一是比较公司内部各个职位相对重要性，得出职位级别序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估原则，消除不同公司间由于职位名称不同、或虽然职位名称相似但实际工作规定和工作内容不同所导致职位难度差别，使不同职位之间具备可比性，为保证工资公平性奠定基本。它是职位分析自然成果，同步又以职位阐明书为根据。职位评价办法有许各种比较复杂和科学，是计分比较法。它一方面要拟定与薪酬分派关于评价要素，并给这些要素定义不同权重和分数。在国际上，比较流行如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同征询公司对评价要素有不同定义和相应分值。科学职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简朴地与职务挂钩，这有助于解决'当官'与'当专家'级别差别问题。例如，高档研发工程师并不一定比技术研发部经理级别低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，两者各有所长。大型公司职位级别有多达17级以上，中小公司多采用11~15级国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即公司内职位级别正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬对外竞争力问题公司在拟定工资水平时，需要参照劳动力市场工资水平。公司可以委托比较专业征询公司进行这方面调查。外企在选取薪酬调查征询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMerCer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。某些民营薪酬调查机构正在兴起，但调查数据取样和职位定义都还不够完善。薪酬调核对象，最佳是选取与自己有竞争关系公司或同行业类似公司，重点考虑员工流失去向和招聘来源。薪酬调查数据，要有上年度薪资增长状况、不同薪酬构造对比、不同职位和不同级别职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期勉励办法以及将来薪酬走势分析等。只有采用相似原则进行职位评估，并各自提供真实薪酬数据，才干保证薪酬调查精确性。在报纸和网站上，经常能看到'ｘｘ职位薪酬大解密'之类文章，其数据多具有随机取样成分，精确性很值得怀疑。虽然是国家劳动部门记录数据，也不能取代薪酬调查用作定薪根据。由于IT行业人员流动比较频繁，可以运用招聘面试、人员跳槽机会，理解竞争者薪酬水平，但要防止以偏概全。第四步：薪酬定位在分析同行业薪酬数据后，需要做是依照公司状况选用不同薪酬水平。影响公司薪酬水平因素有各种从公司外部看，国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同限度影响。在公司内部，赚钱能力和支付能力、人员素质规定是决定薪酬水平核心因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似是，在薪酬定位上，公司可以选取领先方略或跟随方略薪酬上领头羊未必是品牌最响公司，由于品牌响公司可以依托其综合优势，不必耗费最高工资也也许找到最佳人才。往往是那些财大气粗后起之秀最易采用高薪方略。它们多处在创业初期或迅速上升期，投资者乐意用金钱买时间，但愿通过挖到一流人才来迅速拉近与巨头公司差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25C、50C、75C，意思是说，如果有100家公司（或职位）参加薪酬调查话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一种采用75C方略公司，需要雄厚财力、完善管理、过硬产品相支撑。由于薪酬是刚性，降薪几乎不也许，一旦公司市场前景不妙，将会使公司留人办法变得困难。第五步：薪酬构造设计报酬观反映了公司分派哲学，即根据什么原则拟定员工薪酬。不同公司有不同报酬观。有甚至制定了'人才基本法'，把报酬观列入'公司宪法'中。新兴公司薪酬办法往往不同于成熟官僚化公司。IT公司应特别注重其分派方式要与自身行业特点、公司文化相一致。许多跨国公司在拟定人员工资时，往往要综合考虑三个方面因素：一是其职位级别，二是个人技能和资历，三是个人绩效。在工资构造上与其相相应，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有将前两者合并考虑，作为拟定一种人基本工资基本。职位工资由职位级别决定，它是一种人工资高低重要决定因素。职位工资是一种区间，而不是一种点。公司可以从薪酬调查中选取某些数据作为这个区间中点，然后依照这个中点拟定每一职位级别上限和下限。例如，在某一职位级别中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相似职位上不同任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差别，导致她们对公司贡献并不相似（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不也许被完全量化体现出来），因而技能工资有差别。因此，同一级别内任职者，基本工资未必相似。如上所述，在同一职位级别内，依照职位工资中点设立一种上下工资变化区间，就是用来体现技能工资差别。这就增长了工资变动灵活性，使员工在不变动职位状况下，随着技能提高、经验增长而在同一职位级别内逐渐提高工资级别。绩效工资是对员工完毕业务目的而进行奖励，即薪酬必要与员工为公司所创造经济价值相联系。绩效工资可以是短期性，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性，如股份期权等。此某些薪酬拟定与公司绩效评估制度密切有关。综合起来说，拟定职位工资，需要对职位做评估；拟定技能工资，需要对人员资历做评估；拟定绩效工资，需要对工作体现做评估；拟定公司整体薪酬水平，需要对公司赚钱能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。因此说，薪酬体系设计是一种系统工程。无论工资构造设计得如何完美，普通总会有少数人工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调节时进行纠偏，例如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系实行和修正在拟定薪酬调节比例时，要对总体薪酬水平做出精确预算。当前，大多数公司是财务部门在做此测算。咱们建议是，为精确起见，最佳同步由人力资源部做此测算。由于按照外企惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好测算办法。在制定和实行薪酬体系过程中，及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬改革成功因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡成果。世界上不存在绝对公平薪酬方式，只存在员工与否满意薪酬制度。人力资源部可以运用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分简介公司薪酬制定根据。为保证薪酬制度合用性，规范化公司都对薪酬定期调节做了规定。依照上述环节和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司薪酬水平较高，但如果缺少合理分派制度，将会适得其反。1．5建立员工工资系统和工资构造实行环节（一）工资系统构造和单一职位工资构造

（1）工资系统构造公司工资系统以职位系统为根据建立构造化框架，对公司管理十分重要。如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气勉励相应有序、规范化，会直接提高公司效益。建立工资系统要抓住两个构造，一种就是系统自身构造，一种是每一种职位应当有构造。工资系统是依照职位体系建立起来，有职位体系，就有相应工资系统，就会有工资类型，每一种工资类型都会有几种级别，这些就是工资系统一种基本构造。工资系统构造可以比较简朴，可以依照公司规模、发展阶段、行业特点、发展战略来制定，有或没有会给公司带来巨大不同效果。

（2）单一职位工资构造构造化工资管理涉及工资系统构造和职位工资构造。单一职位工资构造就是基本工资、浮动工资和奖金。

（二）工资系统构造设计（1）工资系统构造三种类型最简朴做法—整个公司只有一种工资类型。这种工资类型只有一种级别或一种宽带，也就是说，所有员工不论是哪个职能部门，属于同一种工资类型，都是一种工资级别体系。这是一种比较简朴较初级做法。长处：这种做法最大好处，就是所有员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简朴，不需要针对不同部门设立不同工资原则。缺陷：各业务部门之间会互相比较，由于在公司里，各业务部门地位是有区别，给公司业务带来影响是不同样。例如，两个同步进公司员工，一种在财务部，一种在销售部，并且基本资历和各方面状况都差不多，两年后来，普通销售部员工工资拿得多。由于销售在公司业务流程中处在龙头地位，公司需要予以更多更强勉励才干推动整个公司业务发展。因此如果按级别自身来讲，两年后来两人都也许从五级提高到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员必定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别不同员工就要攀比，形成一种心理不平衡，从而阻碍公司发展。（2）不同职能部门制定不同工资类型同类型部门制定同一种工资类型，最普通做法是：●市场、销售等业务前线部门采用一种工资类型，由于她们工作性质差不多，彼此间也可以相比；●技术部门，例如研发、工程部，也许生产部一某些也在其中，是技术主导型，这些同类型部门构成一种工资类型；●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门某些工资类型。长处：把同类性质业务部门归在一起。比单一工资体系要稍微有所区别，做工资原则时候，也许要有三张表。缺陷：几年后来，逐渐地也会浮现类似第一种工资类型遇到问题。例如说，财务部门人也许会与人力资源部门比，或者是销售部门人跟市场部门比。由于毕竟她们职能性质还是有区别，不能说同样学历状况，同样工作年限，或同样资历就拿同样工资。由于工资诸多状况下会受业绩影响，就会浮现区别。（3）职能化工资体系要克服以上两种工资类型存在问题，比较前卫一种做法就是设计职能化工资体系。职能化工资体系一种基本思路就是，有几种职能部门就有几种工资类型，甚至每一种工资类型里设几种级别，级别之间幅度等核心工资管理某些设计规定或设计原则都不同样，完全依照本部门特点来定。（三）工资级别与工资幅度下面以职能化工资类别为例，解说工资系统设计。此外两种管理更容易，可以类推。（1）工资类型中工资级别同一工资类型中某一职位级别可以设立若干工资级别，用较多是3到6级。普通职位级别与工资级别相一致，某些公司也有一种职位级别包括2到3个工资级别，视公司规模和业务复杂限度而异。原则是体现区别又容易操作。定级别应和职位相相应，并且要考虑到最低职位和最高职位，特别是最高职位。职位和任职人员是有区别，有某些职位体系里有，但是有也许没有人任职。由于当有人来任职时候，一定要有一种工资系统来支持，否则是不适当。（2）工资级别中幅度同一职务级别中最低工资与最高工资之间范畴，这一指标最能体现公司对个人绩效勉励力度。最高档别幅度应高于本级别最低工资30%到100%，比例越大勉励力度越大。上图是某公司会计级别中工资变动以及级别内四个层次比例关系。其工资幅度是62.5%。（3）工资级别间递增幅度反映持续两个级别之间各自最低工资递增幅度，就是级别之间级差。普通在30%到60%之间。如果用上面方式把会计和高档会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有某些是交叉，而不是递增。就是说，资历比较老会计工资，例如做了四年会计，比刚刚做高档会计工资也许还会多一点。这就是为什么工资级别幅度是30%到100%，而工资级别间递增幅度却是30%到60%。为什么会这样设计呢？其中一种最基本指引思想，由于空缺不总是有，但如果员工做得还可以，也应当给她一种涨工资幅度，她没有机会晋升，那在本岗位上还应当有某些空间可以往上走，因此普通工资系统都会有交叉，这是一种特点。此外一种特点是，递增幅度和级别幅度同样，比例越大，阐明公司勉励力度越大。比例越大，表白一种公司所有职位中，高职位工资跟低职位工资差别越大，一种效果就是勉励员工绩效，绩效好，就可以往高职位晋升，高职位就意味着高回报，这是一种最基本道理。

【总结】●工资类型选取，涉及单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。●不同职位级别有不同工资级别和工资幅度；同一职位不同级别工资中应保持一定递增幅度，递增幅度越大，公司勉励力度越大。●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同单一职位工资其固定工资、浮动工资和奖金之间比例是不同。作为薪资管理经理要创立公司自己薪资体系，而不能只是沿袭。很重要一种方面就是依照公司业务性质和自身特点，参照市场上某些原则来建立有自身特色工资系统。1．6薪酬分派内部公平四个误区“不患寡而患不均”，从影响公司绩效因素角度来看，内部公平性比外部竞争性更为重要。因此，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才干对员工形成有效勉励。正因如此，许多公司都试图谋求一种科学办法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩，而在实际操作中，对内部公平追求却往往使公司陷入误区。误区一：体现公平性，就要增长变动性收入在个人总薪酬中比重。员工个人薪酬基本由四个某些构成：基本钞票、补贴、变动收入和福利。其中，弹性最大是变动性收入。因而，其比例提高更能增长薪酬勉励性。但你不能忽视如下两点：一是薪酬保障性功能。如果本公司员工整体收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才干使员工队伍相对稳定。二是不同层级员工间，变动性收入比重差别方向应对的。咱们经常看到状况是，不断提高普通员工变动性薪酬比例，同步却减少高层管理人员变动性薪酬比例。这种做法很不科学。按当代绩效管理理念，由于公司资源构造变化，不可分割性资源对公司绩效影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率影响是更重要，因而她们收入应与这某些资源效率相联系而体现出更强变动性。误区二：要体现公平，就必要用一种科学办法将员工工作进行量化，然后根据这种量化考核成果来拟定薪酬。许多公司试图把公司经营目的通过层层分解方式量化到每一种人身上，然后依照每个人指标完毕状况来拟定薪酬。但事实上这种办法存在问题。公司经营目的未必都是可以量化。尽管某些质量性指标可以通过一定逻辑关系变成量化指标，但这一系列转化过程就也许使其失真。虽然某些可以直接量化指标，譬如财务指标也不也许简朴地分解到所有岗位中去，由于不同岗位职能是不同。科学办法是通过岗位评价拟定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上管理者，适当采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最后成果为导向考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。误区三：经常性薪酬调节可以提高公平性。员工薪酬背后其实包括着员工与公司间诸多方面商定和承诺，而这些商定和承诺是需要一定周期来履行。如果公司不断进行薪酬调节就意味着单方面修改商定和承诺，这样会使员工无所适从，公司也难以形成一种公平原则。有专家以为，正常公司调薪每年应在1－2次，调节频率过高会导致员工队伍不稳定。误区四：内部收入差距较大是不公平体现。在许多管理者特别是国企管理者对于拉开公司内部收入差距依然心存疑虑，以为差距较大会增长员工不公平感。有些公司领导强调管理层薪酬不能超过普通员工3～5倍。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感重要因素。更容易给人导致不公平感是公司薪酬制度不明确、不稳定、随机性以及在许多公司中大量存在隐形收入。事实上，越是内部收入差距较大行业，往往越是具备竞争力发展较为迅速行业。公司薪酬与否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度明确、合理。1．7薪酬设计方案对比分析——以某科技公司薪酬设计为例一、某科技公司原有薪酬模式简要分析

某科技公司此前薪酬原则并非根据岗位价值贡献进行拟定，而是以职务级别进行，详细分析如下：

某科技公司（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴

状态：

固定

+浮动+固定

比例：

30%

+55%+15%

支付：

月

季

月从某科技公司薪酬组合模式体现来看，其具备一定合理性。但是，通过咱们对某科技公司进一步调查以及有关信息资料分析，其存在如下特点：（1）行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一薪酬模式，这体现为科技人员岗位与行政管理岗位基本工资没有采用统一薪酬要素进行拟定；（2）基本工资拟定重要是以行政职务或技术职称等为原则进行，而不是以员工详细承担岗位进行；这体现为岗位对公司价值未得到体现，以至各岗位薪酬差距拉不开。（3）薪酬增长重要还是以工龄、职称等为重要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提高，使得员工缺少学习、创新向上动力。（4）薪酬获取重要以工作时间，而不是以工作业绩与对公司工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中浮动薪酬（奖金）某些逐渐趋于定期发放（就当前来讲95%员工100%获取，别的员工也能得到浮动薪酬90%），以至失去了对员工业绩与效率勉励作用。（5）新进员工从薪酬竞争性角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺少吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要人才（就当前离职工工来讲，有一半以上是由于试用期满定薪导致），这也反映出薪酬体系缺少灵活性。（6）薪酬一大特点还体当前只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬勉励体现上反映不明显。（7）薪酬与业绩考核脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里重要从薪酬角度进行业绩考核阐明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。（8）作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运营中缺少灵活性，难于使薪酬随着员工业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提高薪酬缺少弹性，即没有上升空间）。（9）薪酬在级别级差设立上，还缺少一定规范统一性，某些比例大，某些比例小，不利于薪酬寻常管理，如薪酬晋升勉励性、岗位调节影起薪酬调节、新员工定薪等。通过上面分析，咱们提出构造薪酬组合模式，将整个公司岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位特色，以体现岗位价值贡献，以及与业绩管理相衔接。（二）薪酬设计

依照对某科技公司人力资源管理理念与政策，薪酬方略以及既有薪酬模式分析，咱们结合对各种薪酬模式深刻结识，又考虑到公司不久就将履行员工竞争上岗内部人才竞争方式，也许存在一某些员工要待岗，以及此前没有真正履行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技公司薪酬决策：

薪酬设计方案（一）——构造工资模式（1）构造：基本工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）

比例：20%

+

10%

+

60%

+

10%

状态：固定

+固定

+

固定

+

变动

+

固定

支付：

月

+

月

+

月

+

季

+

月

其中基本工资、岗位工资、技能工资三某些组合为基本工资。

（2）阐明：基本工资——维持员工基本生活工资。其功能是保证劳动力简朴再生产，通行做法是根据公司所在本地法定最低工资原则制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位责任大小、岗位任职条件、努力限度等薪酬因素决定工资，是本构造薪酬重要构成某些。其重要功能是增进员工工作责任和上进心。岗位工资由职位级别决定，它是一种人工资高低重要决定因素。岗位工资是一种区间，而不是一种点。公司可以从薪酬调查中选取某些数据作为这个区间中点，然后依照这个中点拟定每一岗位级别上限和下限。例如，在某一岗位级别中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

技能工资——按照员工综合能力而决定工资，其自身在薪酬中占有一定比例。其重要目是勉励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完毕业务目的而进行奖励，即薪酬必要与员工为公司所创造经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此某些薪酬拟定与公司绩效评估制度密切有关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资原则X部门考核系数X员工个人考核系数

综合起来说，拟定基本工资，需要对本地最低工资原则进行确认；拟定岗位工资，需要对岗位做评估；拟定技能工资，需要对人员资历做评估；拟定业绩工资，需要对工作体现做评估。

各种津贴——重要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工工作经验、劳动贡献等积累所予以补偿，促使员工安心于我司工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累价值贡献随年龄增长呈抛物线形，因而采用递减方式进行。

福利——福利项目重要涉及养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等，是公司人力资源系统与否健全一种重要标志。福利项目设计得好，不但能给员工带来以便，解除后顾之忧，增长对公司忠诚，并且可以节约在个人所得税上支出，同步提高了公司社会声望。（3）不同岗位级别各某些薪酬所占比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基本工资、福利与技能工资重要以岗位工资、业绩工资三某些基本处在固定状态；在此，仅拟定岗位工资与业绩工资相对比例）岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员普通管理普通员工业绩%70%65%60%55%55%50%40%岗位%30%35%40%45%45%50%60%共计%100%100%100%100%100%100%100%（4）不同岗位系列详细薪酬组合管理类：基本工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、筹划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基本工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基本工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基本工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、筹划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次（5）本薪酬组合特点本组合倾向于考虑公司现状进行，使员工既有技能（职称）在薪酬模式中有一定体现，以使原有薪酬体系有一种平缓过度；同步，考虑到当前管理现状，业绩薪酬某些执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理震动。从对状况理解与结合人力资源管理理念与政策体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生勉励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬某些将占到整个薪酬总量60%左右，以利于淡化过去重要以职称为定薪原则状况，从而将公司薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度调节。总来讲固定薪酬某些按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工勉励限度不是特别强。薪酬设计方案（二）（1）构造：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同比例（参照原则见下表）状态：固定

+变动

+变动+

固定支付：

月

+

月

+季或年+

月（2）阐明：岗位工资——按照岗位责任大小、岗位任职条件、努力限度等薪酬因素决定工资，是本构造薪酬重要构成某些。其重要功能是增进员工工作责任和上进心。岗位工资由职位级别决定，它是一种人工资高低重要决定因素。岗位工资是一种区间，而不是一种点。公司可以从薪酬调查中选取某些数据作为这个区间中点，然后依照这个中点拟定每一岗位级别上限和下限。例如，在某一岗位级别中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。对员工技能（原有职称）考虑，详细为相似岗位上不同任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差别，导致她们对公司贡献并不相似（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不也许被完全量化体现出来），因而技能工资有差别。因此，同一级别内任职者，岗位工资未必相似。如上所述，在同一岗位级别内，依照岗位工资中点设立一种上下工资变化区间，可用来体现技能工资差别。这就增长了工资变动灵活性，使员工在不变动岗位状况下，随着技能提高、经验增长而在同一岗位级别内逐渐提高工资级别。从而将员工技能（职称）融入到岗位工资中。业绩工资——业绩工资是对员工完毕业务目的而进行奖励，即薪酬必要与员工为公司所创造经济价值相联系。业绩工资可以是短期性，如销售奖金、项目提成；此某些薪酬拟定与公司绩效评估制度密切有关。奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性，如股份期权等。此某些薪酬拟定与公司年度经营目的与利润有关；纳入薪酬总量进行财务核算，根据公司市场及经营状况，拟定其占薪酬总额比例。见奖金池比例设立。综合起来说，岗位工资以岗位评估拟定；业绩工资以工作体现拟定；奖金以公司整体效益拟定。各种津贴——重要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（依照状况决定）等，是对员工工作经验、劳动贡献、技能等积累所予以补偿，促使员工安心于我司工作。考虑到员工所积累价值贡献随年龄增长呈抛物线形，因而采用递减方式进行。福利——福利项目重要涉及养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统与否健全一种重要标志。福利项目设计得好，不但能给员工带来以便，解除后顾之忧，增长对公司忠诚，并且可以节约在个人所得税上支出，同步提高了公司社会声望。（3）不同岗位与系列各某些薪酬所占比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基本工资、福利与技能工资重要以岗位工资、业绩工资三某些基本处在固定状态；在此，仅拟定岗位工资与业绩工资相对比例）：

岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员普通管理普通员工长期勉励50%40%35%25%25%————奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%——————————50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%共计%100%100%100%100%100%100%100%注：①业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高档核心研究人员。

②本模式也可以取消长期勉励手段，同步强调奖金勉励作用，见下：

奖金池拟定：与公司经营筹划相相应利润指标百分率公司利润µ≥13016120~~130（含120）14110~~120（含110）12100~~110（含100）1095~~100（含95）790~~95（含90）4分派方案：业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门）业绩30个人业绩40共计100%（4）不同岗位系列详细薪酬组合管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、筹划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期勉励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完毕后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期勉励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期勉励）以年度综合考核为准。行政事务类：略。补充阐明：以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高档管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行构造工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。（5）本薪酬组合特点本组合倾向于考虑公司将来发展进行，将员工既有技能（职称）融入到岗位薪酬某些，同步为消除矛盾，在津贴某些给以一定限度考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬某些对员工及时勉励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平规定较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩变动薪酬某些实质上是两某些——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期勉励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献不同，其价值分派也不同；对于核心核心员工由于其对公司长期发展具备更大影响，因而采用长期勉励办法，以杜绝在公司内部经营决策与实行中短期行为；而非核心员工薪酬采用及时兑现，以增强勉励性。从对状况理解与结合人力资源管理理念与政策体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生勉励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬某些将占到整个薪酬总量80%左右。总之，与上一方案相比，变动薪酬某些从层级及系列来讲明显超过固定薪酬某些，更有助于增进公司与员工绩效，可以使薪酬总额随着公司效益同步变动，勉励效果较为明显。6、津贴分派表（将依照薪酬组合模式拟定后来进行）工龄津贴分派表(略)职称津贴分派表(略)学历津贴分派表(略)1．8创新薪酬与福利管理设计薪酬福利管理没有一种统一模式，公司会依照各自实际状况作出不同运用。但无论如何，对多数员工而言是一致；她们会非常关怀自己薪酬水平，由于这直接关系到她们生存质量。（一）创新薪酬管理设计（1）建立“岗位报酬”管理致力于改革个老式、以相对“等价互换”为核心员工薪酬管理方案，大力倡导“以人为本”、以对员工参加与潜能开发为目的管理方案，比较有影响涉及开发型薪酬管理方案重要特点，是将公司工资筹划建立在四个原则基本之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目是通过加大工资中勉励成分，提高员工对公司认同感和敬业精神。创新之处新公司薪酬管理方案精髓在于：A、加大员工责任感。B、加大员自由度。C、强调员工能力和技能发挥。D、增强员工对公司认同感和团队意识。老式和非老式公司薪酬管理模式在管理目的、管理要素和运营机制上有很大差别，它标志着公司管理在经历了由对人管理阶段之后，开始进入当代人力资源开发阶段。（2）提高“业绩报酬”管理“业绩报酬管理”是公司开展一项管理筹划，或者说是一种薪酬勉励项目，在实际实行中，有如下几种类型：A、个性勉励型。基于个人对公司贡献发放类似红利、额外奖金等形式。B、班组勉励型，基于小组对公司特殊贡献发放奖金其她奖励形式。C、收益分享型。基于公司整体效益而向员工提供额外收入。D、特殊分享型。基于员工对公司特殊贡献，例如，对公司经营与管理提出合理化建议等，而进行嘉奖。（3）适时运用勉励筹划A、经营者勉励筹划由于公司管理者，特别是总经理对公司特殊作用，因此公司对她们都设计特殊勉励办法。B、短期勉励筹划——年度奖金年度奖金重要是为了刺激现资产有效运用，奖励条件重要是公司总体经营效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入比例不等，可依照总提成额进行，例如，第一层次经理人员最高，大概占基本工资50%~60%；最低层次经理占30%~40%。C、长期奖励筹划——资本积累项目长期奖励筹划重要针对最高层经理人员，目是勉励公司经营者为公司较长时间生产和经营做出贡献。重要奖励方式涉及：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票筹划、股票转让价格等等。调查表白，长期奖励筹划深层次作用，重要是可以促使高层经理更加注重公司长期发展而不是短期利润。D、对专业技术人员勉励筹划专业技术人员，涉及专业人才和工程师等。她们收入决定涉及许多特殊因素。按照以往观点，似乎这些人不需要特殊工作勉励，由于她们不太看中“金钱”作用，而更注重工作技术价值以及被同行承认，并且收入水平普通也不是很低。但是，事实阐明，收入刺激并不是对她们无效，核心针对性和实效性。E、公司范畴勉励筹划从公司角度开展勉励筹划重要涉及利润分享利润分享筹划是指如果公司利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量依照效益限度而定。或采纳各类社会保险基金，涉及提供商业性保险筹划。重要是充分体现利润分享和实行目——可以促使员工更加关怀公司生产和经营活动。F、员工持股勉励筹划目也是为了增进员工关怀公司生产和经营，增进劳资合伙和关系进一步改进，使员工成为与公司利润共享、风险同担合伙者，为共同远景努力工作。（二）创新福利管理设计（1）“一揽子”薪酬福利筹划许多公司不再将薪酬与福利管理提成互不关联两项管理工作，而是成为一种有机构成某些和运用手段。做到相辅相成与互相配合，共同环绕公司目的运转。例如：某些工作适应货币工资，就采用货币支付方式；反之就采用非货币，即福利支付形式。对某些奖励性报酬，可以采用货币与福利并用方式。同步，注重与薪酬之间权重比逐渐增大，有助于增强公司凝聚力。（2）灵活福利提供方式。灵活方式也称“自助餐式”福利管理方式，即员工可以在各种福利项目中依照自己需要进行选取。例如：未婚不选取小朋友保健，但可选取附加养老金福利；若是夫妻可以选取不同福利项目，例如一方选取子女保健；一方选取住房或休假。这种“自助餐”式福利也可以提成两种类型，一种是基本保障型，让人人必要拥有。例如，某些法律规定福利，必要执行；另一种是各取所需或依照自己实际意愿实现。（3）减少福利成本，提高效率高福利服务效率，可以减少量多不必要挥霍，有公司也开始进行了某些改革和尝试。例如，为了有效控制保健福利开支，可以采用如下几种办法：A、兴办员工合伙医疗，弥补健康保险局限性。B、通过其她福利筹划，减少健康保险成本。C、针对某些对于公司和员工个人双方均有利项目积极开发和引导。例如：员工在职学习学费资助，是许多公司提供一项员工福利和勉励手段，这对增进员工人力资本投资很有益处。有某些员工不