美世中国建设银行培训效果评估方案样本

中华人民共和国建设银行培训效果评估方案（修订稿）目录关于本文 2决定培训评估层次 4学员反映层次评估 63.1评估内容 63.2评估环节及办法 6学员学习层次评估 84.1评估内容 84.2评估办法及环节 8学员行为层次评估 125.1评估内容 125.2评估办法及环节 12学员绩效层次评估 166.1评估内容 166.2评估办法及环节 18附录 237.1附录1：反映层次评估－评估问卷 237.2附录2：反映层次评估－小组讨论访谈提纲 267.3附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本原则 277.4附录4：学习层次评估－综合评价中心法评预计表（示例） 287.5附录5：学习层次评估－自我评预计表（技能） 307.6附录6：学习层次评估－态度调查表 327.7附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） 33行为层次评估－行为评价量表（下属评估） 337.8附录8：行为层次评估－行动筹划示例 357.9附录9：行为层次评估－行动筹划调查问卷示例 367.10附录10：绩效层次评估－绩效改进筹划示例 377.11附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表达例 387.12附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 407.13附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）……...43关于本文员工培训是中华人民共和国建设银行人力资源管理重要内容，通过培训能持续提高建行员工知识、技能与工作态度，从而为建行战略实行提供强有力人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训最后一种环节，科学培训效果评估对于建行理解培训投资收益、界定培训对建行贡献有重要作用。培训效果评估，是指在组织培训之后，采用一定形式，把培训效果运用定性或者定量方式表达出来，良好培训效果评估体系有助于判断培训有效性，为各种培训项目改进、继续推动提供科学决策根据。依照美世调查，当前，国内外运用最为广泛培训评估办法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估涉及四个阶段评估：反映层次评估–对培训组织和实行以及培训自身质量进行评价；学习层次评估–评价学员对培训内容掌握状况；行为层次评估–评价培训给学员带来行为上变化；绩效层次评估–评价培训与否使学员和组织工作绩效得到提高。尽管日后菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式评估模型第四层次进行了区别（见<公司培训与开发先进理论和实践报告>），但由于投入回报分析（ROI）在实行上困难性，本文仍以柯式模型为培训效果评估基本。通过对建行培训管理人员访谈，以及对建行现行培训评估资料理解，建行大某些培训效果评估还处在第一层次：反映层次评估，只是对培训课程自身质量和组织实行工作进行了评价；很少一某些涉及了某些学习层次评估，例如履岗资格学习和考核。因而咱们以为，中华人民共和国建设银行当前还没有建立起完善培训效果评估制度，一方面是由于培训评估数据采集难度，另一方面是由于此前还没有充分结识到效果评估对培训工作重要意义。随着建行人力资源改革深化和建行培训工作发展进步（《培训项目审批和管理程序》A/0版印发），建行培训人员和管理层对培训工作效果和回报投入了越来越大关注。这就为优化建行培训效果评估体系提供了环境基本。同步，为了进一步明确培训工作价值，保证培训可以切实有效地满足建行业务发展需要，本文根据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训效果评估框架、环节、办法和工具，形成培训效果评估方案。本方案内容合用于中华人民共和国建设银行总行和各一级分行各级培训部门。决定培训评估层次从培训评估深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次涉及反映层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次提高，可以看到培训所带来更深层次影响，可以发现培训项目价值。但是，由于涉及人、财、物在内资源因素限制，不也许对所有培训项目都进行四个层次培训效果评估。因而，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必要有针对性地选取培训效果评估层次。惯用、决定培训效果评估层次办法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程评估层次。但是无论是哪一种培训项目，第一层次评估－反映层次评估都是必要。11与否具备战略价值?是否2投入与否较大？是否3培训显效周期与否较长？是否4培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决策树分析中判断原则：判断与否具备战略价值时，可以从如下几种角度进行考虑：第一，培训对象与否是核心人才？或者该培训课程覆盖面与否大？第二，培训课程与否受到管理层高度注重？第三，培训课程与否与某个业务战略举措有较强相应性？判断培训投入与否较大，可以参照两个方面：第一，培训课程资金成本投入与否很大?第二，培训项目时间延续与否较长？判断培训显效周期与否较长，重要是看判断培训效果指标数据是在近期内可以获得，还是需要较长期数据积累和收集。判断培训内容是行为性还是知识性，要看培训项目与否强调员工行为变化，即，该培训课程与否规定学员接受培训之后返回工作岗位时，必要体现出相应行为，如果是，则培训内容为行为性。如果培训内容规定学员掌握知识点，对将来工作有所协助，那么这项培训是知识性。通过以上决策树，即可鉴定每个培训课程效果评估工作需要做到哪个层次。学员反映层次评估反映层次评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目主观感受。反映层次评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍评估方式。这个层次关注是学员对培训项目及其有效性知觉。3.1评估内容反映层次评估涉及对培训组织实行、培训后勤支持等两个方面评估。两个方面涉及详细内容如下表3.1所示：表3.1培训组织实行培训后勤支持培训目的与否合理明确培训内容与否实用培训教材与否完善培训办法与否适当有效培训讲师与否具备相应教学态度、教学水平和教学办法培训时间进度安排与否合理组织培训整个过程与否有条不紊培训环境与否满足培训规定其她培训后勤支持与否及时满意3.2评估环节及办法环节一：即时评估方式：问卷调查详细操作办法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件形式，发放给各个学员，规定学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参照附录1：反映层次评估－评估问卷。环节二：后续调研方式：小组座谈详细操作办法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一某些员工进行小组座谈，听取她们对该培训项目各方面意见和建议。访谈提纲可参照附录2：反映层次评估－小组讨论访谈提纲。环节三：评估报告方式：数据信息分析详细操作办法：对上述评估环节进行定量和定性分析，将培训评估问卷信息输入记录软件，对培训课程各个方面进行记录分析；之后，对小组座谈获得信息进行定性分析；对定性分析和定量分析成果进行整合，撰写培训效果评估报告。学员学习层次评估学习层次评估是用来检查学员对知识、技能和态度掌握限度，即学员与否掌握了培训目的中规定她们学会东西。这一层次评估通过对学员培训先后知识、技能、态度水平进行比较，来拟定培训收获。这一层次评估成果还不能显示学员与否能将学到内容应用到工作中，但它是将来工作中行为改进基本。4.1评估内容学习层次评估涉及对三类学习成果，即知识、技能、态度评估：知识成果是指培训获得关于原理、事实、程序或过程等方面信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，如何做，何时做”等问题。技能成果是指完毕一项任务所需具备能力，如组装一件产品、排除设备故障、解决顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果重点在于学员与否学到了这些技能或技能水平与否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度改进也是培训一种重要成果，例如培训可以协助树立“质量第一”观念，或改进了团队合伙积极性。4.2评估办法及环节由于知识、技能、态度这三类评估内容特点不同，组织需要采用不同办法进行评估。4.2.1对知识掌握评估方式：测试详细操作办法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识掌握限度，考试涉及选取、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题原则可以参见附录3：学习层次评估–知识类测试问题基本原则。4.2.2对技能掌握评估由于技能掌握相对于知识更强调其操作性，即“与否会做”，而不是只“懂得如何做”，因而可以通过工作模仿法和自我评价法来评估技能提高。其中，比较详细技能容易通过工作模仿法进行实际操作测试，例如：新操作流程培训；对于某些难以通过工作模仿法进行评估技能，可以采用一种主观评价方式，由学员自我打分评价，得到评估成果是学员个人对自己某方面技能在培训先后变化而做出主观评价，例如：沟通能力；或者由学员根据在培训中学习到内容作演示、演讲、心得报告、或文章刊登。运用工作模仿法进行技能评估详细环节如下：环节一：选取详细办法详细操作办法：常用工作模仿办法涉及–角色扮演、案例分析、管理游戏、综合评价中心等。详细可以依照评估详细技能特点决定详细工作模仿办法。例如：管理技能培训可以用管理游戏方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演方式评估，团队协调能力可以采用评价中心办法。选取根据可以参照培训项目可以在这些模仿活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选取角色扮演、案例分析等快捷形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充分时间进行模仿活动，那么可以选取管理游戏和评价中心等较为复杂办法。环节二：工作模仿活动准备详细操作办法：进行活动准备时需要拟定如下内容拟定模仿详细情境；组织评估人员；制定模仿活动筹划、规则和活动进行程序；拟定活动时间、地点，并准备模仿活动所需设备设施。环节三：工作模仿活动实行详细操作办法：工作模仿活动评估，既可以在培训过程中对已经完毕一某些培训内容进行学员评估，也可以在培训项目结束后再实行评估。但是详细实行办法是一致：在模仿活动实行之前，由组织者简介模仿活动内容、操作办法；阐明模仿活动目是为了评估学员技能与否有所提高、提高限度如何;按照筹划程序进行模仿活动。环节四：实行评估与形成报告详细操作办法：评估者对学员在模仿活动中体现进行观测，依照事先设定原则对学员体现和模仿活动中学员获得成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心办法进行技能评预计表达例，它可觉得评估者提供一种统一原则和工具。运用自我评估法进行技能评估详细环节如下：环节一：培训前初始评估详细操作办法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评预计表。针对将要培训技能，学员就其既有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训自我评预计表通过电子邮件形式，在培训实行前发放给各个学员，规定学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收自我评预计表进行记录并记录备案。培训自我评预计表可以参照附录5：学习层次评估－自我评预计表（沟通技能示例）。环节二：培训后二次评估详细操作办法：在培训结束后，规定学员即时再填写一份培训自我评预计表，由学员自己评价在接受培训后对该项技能掌握水平，详细操作办法同环节一。环节三：先后评估成果对比分析详细操作办法：由培训助理将培训前初始评估与培训后二次评估打分进行比较，从差别分析理解培训对技能水平影响总分变化体现学员对该项技能总体掌握水平变化；单项分数变化体现学员对每一项办法和技巧学习状况。环节四：撰写评估报告详细操作办法：由培训实行者或培训助理对自我评预计表成果进行总体和分项整合与分析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度变化评估态度方面培训重要是针对学员对某一事项结识、看法、和倾向性而进行。这是一种较为模糊概念，并不容易捕获此类培训带来变化，需要由学员积极体现出自己转变。因而，对于态度方面培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合方式进行培训效果评估。环节一：培训前自我评估详细操作办法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对既有某项事物态度进行自我评价，通过评估表中问题引导，学员可以理解自己对该项事物倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后对比参照。态度调查表可以参照附录6：学习层次评估－态度调查表（以“授权态度”举例）。环节二：培训后再次评估详细操作办法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表，针对自己培训后对该项事物态度进行评价打分。详细操作办法同环节一。环节三：评估分析与心得报告详细操作办法：由培训实行者或培训助理指引学员对自己两次填写态度调查表进行记录和比较，从差别分析成果使学员理解培训对自身态度影响；由培训实行者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训先后评价变化，结识到自身态度或看法转变，以及自己培训心得、疑问、或不批准见；培训实行者依照倾听和观测，判断培训与否带来学员态度改进，并总结形成培训效果评估报告。学员行为层次评估行为层次评估要理解员工通过培训，与否在实际工作中运用了从培训中学到东西，工作行为与否发生变化。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（普通是三至半年，重要根据为某项行为变化普通需要时间），她/她工作体现与否提高了或达到新原则规定。由于员工行为变化才是培训直接目，因而这一层次评估成果可以直接反映培训实际效果，也是公司高层和直接主管更关怀，是培训效果评估中一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。5.1评估内容行为层次评估是为了拟定从培训项目中所学到知识、技能和态度在多大限度上转化为实际工作行为改进。因而评估内容重要涉及新知识、新技能应用状况以及工作行为变化。5.2评估办法及环节较为普及且便于使用行为评估办法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动筹划法。培训管理者可以选取任意一种方式实行评估，或者将两者结合使用。5.2.1行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用工具，由有关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间工作行为体现分别进行评价，通过度析评分差别来判断学员在培训后与否采用了相应行动。使用行为评价量表进行评估详细环节如下：环节一：选取评估者详细操作办法：依照不同培训详细内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。普通为了客观起见，会规定学员本人对自身行为现状进行评估同步，再选取与学员工作直接关联其她人员对学员进行客观评价，在学员领导、同事、下属或客户当中选取几种具备代表性人员。这种选取普通是与培训内容直接有关。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选取学员下属或直接上级；沟通协调能力培训，则可以选取与学员共同合伙同事或有经常业务来往客户作为评估人；在拟定好评估者之后，由培训管理人员向被选定评估人进行沟通，向她们阐明邀请她们参加评估目，并作简要评价量表填写指引。为了保证评估人提供意见是客观、坦诚，需要向被选定评估人阐明她们将以匿名形式填写评价量表，她们提供意见将在记录分析之后提供应学员本人作为改进参照。环节二：进行培训前现状评估详细操作办法：在培训实行之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员既有某项行为体现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、记录、存档。评价量表办法与回收也可以通过电子邮件形式进行。行为评价量表可以参照附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）、行为层次评估－行为评价量表（下属评估）。环节三：进行培训后二次评估详细操作办法：拟定二次评估时间。在培训结束后需要间隔一段时间，普通是三个月至半年，详细时间应依照培训内容复杂限度和有关知识技能应用导致行为变化所需要时间来拟定，如评估是某项详细技能应用状况，时间间隔可以短些；若是像管理培训此类复杂或综合内容，时间间隔需要长些，三个月至半年，甚至更长；由选定评估者填写内容相似行为评价量表，针对该学员培训后工作行为体现进行评价打分。详细操作办法同环节二。环节四：分析量表与形成报告详细操作办法：比较培训前评估成果与培训后二次评估成果，从差别分析理解培训内容与否得到了应用，学员工作行为在多大限度上发生了变化评估表中总分变化体现学员总体行为与否有变化；单项行动分数变化体现学员对每一项行动变化状况。5.2.2行动筹划法行动筹划是学员为了将培训中所学内容转化到工作中，而做出详细安排和承诺。行动筹划有助于协助培训师评估学员在多大限度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动筹划，涉及完毕与培训项目关于特定目的详细环节，以及完毕截止时间。行动筹划结束时可以给学员和培训实行者提供如下信息，这些信息将协助她们掌握培训体当前学员身上效果：培训后实现了哪些工作上改进？工作改进与培训关于吗？是什么因素阻碍学员完毕特定行动筹划?通过行动筹划法进行评估详细环节如下：环节一：制定行动筹划书详细操作办法：在培训过程中，随着内容进程，规定学员制定改进行为行动筹划书，内容涉及：拟定行动范畴和目的。依照培训项目内容拟定行动范畴和目的，同步明确培训内容与工作之间关系，形成行动范畴清单涉及各项需要改进方面；编制行动内容。即针对各项需要改进方面，制定详细行动环节、每一行动环节完毕时间、与否规定特定资源；行动筹划由培训师审视签字，以保证筹划可以反映培训目的和个人需求。行动筹划书可以参照附录8：行为层次评估－行动筹划示例。环节二：行动筹划沟通与确认详细操作办法：培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者涉及培训项目实行者、学员及学员直接主管，共同讨论培训行动筹划，争取学员主管对学员行动筹划支持和协助；规定学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自行动筹划，双方达到认同，并把行动筹划交给主管备份；培训实行者与学员商定后续跟踪调查，普通后续调查时间在培训结束后3－4月左右（根据行为变化所需要时间）。环节三：行动筹划问卷追踪详细操作办法：在培训结束后3－4月左右，由培训管理者通过学员所在部门或通过电子邮件向学员发放行动筹划调查问卷，理解学员行动筹划完毕状况。规定学员在填写完毕之后，与自己主管确认自己筹划完毕状况后，回寄给培训管理者。行动筹划调查问卷可以参照附录9：行为层次评估－行动筹划调查问卷示例；由培训管理者和培训实行者对回收调查问卷进行分析。如果学员没有按筹划如期达到目的，培训实行者或管理者组织对学员和其直接主管座谈，找出行动筹划失败问题所在，规定学员针对这些项目进一步设计新行动筹划。环节四：效果分析与报告详细操作办法：由培训管理者或培训实行者对行动筹划调查问卷成果和座谈成果进行整合，分析学员行为改进数量、限度、和效果，撰写培训效果评估报告。学员绩效层次评估绩效层次评估重要是测量培训效益性，即培训与否改进了组织绩效。这一层次评估反映了培训对组织影响，体现了公司培训最后目，是公司最重要培训效果，也是公司高层管理者最关怀、最具说服力评价指标，但也是最难拟定培训效果某些。需要注意是，这一层次进行评估，侧重点是培训为组织带来益处，而不是培训自身与否有效。6.1评估内容绩效层次评估重要是评估学员培训后行为变化详细成果，即对培训之后员工工作业绩、以及员工所在机构整体工作业绩进行测量、分析和判断，拟定培训带来效果。详细可体现为：考察收益指标变化。如时间节约、成本减少，产出增长、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率减少等。收益指标举例以及指标变化与培训项目有关性可参照下表6.1：表6.1收益指标有关培训内容（举例）指标变化（详细成果）时间针对此前工作程序设计了更有效工作程序并对学员进行培训学员在工作中严格遵循高效操作程序导致操作流程时间缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训出勤率提高或员工流动率减少，导致成本下降产品或服务数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；解决问题培训同等条件下，产量、销量、或服务量增长产品或服务质量人员技能发展培训；质量检查办法培训顾客满意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好考察培训成本。为更精确评估，公司管理者和培训主办方也需要理解所获得收益是建立在多大投入规模上。因而，她们需要进行培训成本分析，掌握与培训关于耗费。培训成本分析详细办法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出培训不同阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实行、培训效果评估）所需人员、设施、材料等成本。这样不但可以比较不同培训项目总成本差别、还可以比较培训过程不同阶段成本合理性。与各个阶段关于成本可参见下表6.2：表6.2一．培训需求分析成本在培训需求分析期间为有关人员支付工资福利聘请外部征询顾问直接费用分析中运用服务和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期各次培训中。二．培训设计开发成本内部设计开发人员在设计开发期间工资福利聘请外部征询顾问费用购买设备、光盘、e-learning开发、管理费用其她与项目直接有关费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期各次培训中。三．培训实行成本培训人员和协调人员工资福利，涉及内部培训人员工资福利和外聘教师所有费用培训项目资料和费用，涉及教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用差旅、住宿、用餐，涉及学员、培训人员、协调人员直接差旅成本设施费用，涉及在公司内、外部进行培训时使用设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室费用学员工资福利，学员在参加培训项目期间工资福利四．培训效果评估成本评估方略开发、评估工具设计数据收集分析、评估报告准备总成本可按比例分摊到项目寿命周期各次培训中。五．普通管理费用与特定培训项目不直接有关其她成本，涉及行政人员、部门办公开支、其她固定成本等。这些对收益指标和培训成本分析，需要公司有大量、完整历史数据积累才干真正从分析中获得科学根据。当今公司中，很少有可以成功地对组织绩效层面进行完整效果分析，较为常用是公司通过近年积累可以对其中几种方面进行效果分析，这依然可觉得公司带来很大价值。6.2评估办法及环节6.2.1绩效评估法：环节一：收集培训前绩效记录详细操作办法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取最新关于学员个人工作业绩和其所在部门工作业绩信息，并做详细记录，作为后期比较分析基本。环节二：记录培训后绩效水平详细操作办法：收集绩效记录间隔时间普通在培训结束后半年到一年(根据公司绩效考核周期来拟定)。绩效层次评估所需时间间隔要比行为层次时间间隔长，由于从知识、技能运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。普通，这种绩效水平跟踪，是与组织绩效管理周期同步；由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新个人工作业绩信息和其所在部门工作业绩信息，并做详细记录。环节三：比较分析并排除干扰因素详细操作办法：由培训主办部门将培训先后绩效记录进行对比，通过度析工作质量、数量等方面变化，来拟定学员个人和组织绩效变化趋势；培训主办部门可从学员中挑选一某些员工构成对比小组进行座谈，对比小组构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训学员，另一组是这些学员同事但没有参加该项培训；（2）在同样都参加该项培训学员中，选取两构成员分别来自两个不同部门环境；在对比小组中实行座谈，理解在参加培训后绩效周期中，学员所在部门/组织与否在组织制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，理解这些因素在多大限度上会影响学员个人和组织绩效，从而排除这些干扰因素影响，鉴定绩效提高与培训有关性。例如：在第1种对比小组中，相似部门环境会给员工带来同样制度、工作环境和条件等因素，如果参加过培训一组人员体现出来绩效水平普遍高于没有参加该项培训另一成员工，那么基本可以鉴定，这种绩效水平提高是由此项培训带来效果。在第2种对比小组中，同样是参加了培训学员，由于她们来自两个不同部门，培训后所处工作环境不同，如果她们都体现出了绩效水平提高，那么也基本可以判断其为培训效果体现，但是如果其中一组绩效水平改进，但是另一组没有变化甚至水平下降，那么可以说，有其她干扰因素作用，这时需要进一步分离培训效果。环节四：撰写评估报告详细操作办法：将培训先后绩效记录比较成果和小组座谈分析成果进行整合，撰写培训效果评估报告。6.2.2绩效目的法培训前预先拟定达到绩效目的，培训后对照目的进行检查，拟定培训与否有助于学员达到绩效目的。用绩效目的法进行绩效层次评估详细环节如下：环节一：设定绩效目的和筹划详细操作办法：培训进行中或完毕时，培训主办方规定学员与其主管共同拟定工作中应改进与该培训有关领域。可以采用有关收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益指标举例表6.1），如增长销售量、减少投诉率等详细改进方面，或与个人职业发展有关领域；针对拟定改进领域，学员与主管共同制定详细可衡量绩效目的，形成绩效改进筹划。例如：销售人员在完毕培训后8个月内，销售额增长5％，并将双方承认绩效指标纳入员工绩效合同中。绩效改进筹划可以参照附录10：绩效层次评估－绩效改进筹划示例。环节二：跟踪绩效目的执行状况详细操作办法：学员按照绩效改进筹划执行，并分阶段向主管报告工作成果；主管在绩效考核周期节点（例如：季度、年中、年末）考察学员绩效目的完毕状况，并给出主管意见和评价；绩效考察成果和主管意见提交给人力资源部门存档。环节三：效果分析与报告详细操作办法：培训主办部门汇总学员绩效目的完毕状况和主管意见，分析培训后学员绩效水平变化。为了排除其她非培训因素干扰，培训主办部门同样可以采用前面简介对比小组办法排除其她因素影响，或规定学员依照自己判断，评估实际绩效改进与特定培训项目有关性（可以在绩效改进筹划或后续跟踪问卷中设计相应问题），来获得较为真实培训效果，撰写培训效果评估报告。6.2.3投资回报率法(ROI)将培训受益和成本进行货币化，通过计算培训项目投资回报率（ROI）拟定培训效果。环节一：拟定培训成本货币价值详细操作办法：在培训项目结束后，按照培训不同阶段列出相应分项成本（参照表6.1）并共计总成本。详细培训项目成本分析示例可以参照附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表达例。环节二：拟定培训收益货币价值培训对组织影响有可以转化为货币价值，拟定相应经济收益，有则很难用货币价值衡量。在这里将针对可转化为货币价值培训效果简介详细操作办法。详细操作办法：培训主办部门拟定衡量改进指标，即但愿通过培训改进组织绩效指标，如时间、成本、产量、质量等（有关指标与培训项目有关性可参照表6.1）；培训主办部门和有关部门一起拟定改进指标单位价值，例如员工流失率减少一种百分点或减少流失一人时，为公司带来货币收益；由培训主办部门将培训先后绩效记录进行对比，计算业绩水平变化；计算绩效改进总价值，用业绩变化总量乘以改进指标单位价值得出总价值。如果有各种衡量指标，重复以上环节，将拟定货币价值加起来得到总培训项目收益。使用上述环节分析培训收益示例（以减少员工流失货币收益为例），可参照下表6.3。表6.31．选定衡量改进指标年客户经理流失率2．改进指标单位价值200,000元（平均流失成本＝员工年平均工资）3．业绩改进量年减少客户经理流失人数10人4．改进总价值年避免损失200,000×10＝2,000,000元环节三：计算培训项目投资回报率（ROI）详细操作办法：将环节一和环节二收集成本和收益信息结合，计算培训项目投资回报率。计算培训项目投资回报率（ROI）公式为： 投资回报率＝培训项目净收益/培训项目总成本×100％ 其中，培训净收益＝培训项目收益－培训项目总成本。环节四：效果分析与报告详细操作办法：培训主办部门依照计算出培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培训效果评估报告。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中局限，例如组织在分析培训对自身经营及利润影响、平衡各种因素时，忽视某些因素，尽量客观对这些因素也许对培训效果产生影响，进行阐明。最后形成培训效果评估报告。以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估框架。在实际应用中，这种办法需要大量数据和复杂测量工具支持。美世人力资源征询在，成功为国家都市银行（美国10家最大零售业务银行之一）进行了新员工入职培训投资回报率分析，详细案例可以参照附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验。附录7.1附录1：反映层次评估－评估问卷内部培训评估表培训课程：FORMTEXT讲师：FORMTEXT培训日期：FORMTEXT(请协助咱们完毕如下评估问题,告诉咱们您对本次培训评估。这将有助于咱们全面评估培训工作效果。您建议和评价也将极好地协助咱们安排将来课程,从而可以更好地满足您需求,读完每一项陈述后,请您在以为适当数字上画圈,并且写出您建议。)1.不明确、不合理23.普通45.非常明确合理您如何评价本培训课程目的FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常不实用23.普通45.非常实用您如何评价本培训课程培训内容FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常不完善23.普通45.非常完善您如何评价本培训课程培训教材FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.急待改进23.普通45.非常恰当您如何评价本培训课程培训办法FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常不实用23.普通45.非常实用您如何评价本培训课程培训讲师授课水准（教学态度、教学水平、教学办法）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常不合理23.普通45.非常合理您如何评价本培训课程时间进度安排（时间长短、快慢等）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.组织非常差23.普通45.组织非常好您如何评价本培训课程组织过程（筹划、安排与否妥当、全面）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好您如何评价本培训课程培训培训环境（场地和设施与否舒服、以便）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好您如何评价本培训课程后勤安排（食宿安排，交通安排）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常没有协助23.普通45.非常有协助您与否以为这次培训课程可以有助于你日后工作FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好综上所述，您对这次培训评价如何FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建议：FORMTEXT12．为了协助咱们更好地组织此类培训,您尚有什么建议?员工姓名（可以不填）：FORMTEXT

7.2附录2：反映层次评估－小组讨论访谈提纲一．普通性问题：通过本次培训课程，您最大收获是什么？在培训之前您有什么盼望？您觉得本次培训达到您盼望了吗？您觉得本次培训课程最需要改进地方在哪里？怎么进行改进？二．细节性问题：本次培训课程培训目的与否清晰明确？本次培训课程培训内容与否实用？本次培训课程培训教材有无需要改进地方？本次培训课程运用培训课件与否有效？本次培训课程采用培训办法与否恰当有效？能否有助于您对培训内容理解？您对本次培训课程培训讲师评价如何？培训讲师与否体现出对培训内容精深把握？培训讲师培训技能如何？有哪些急待提高方面？本次培训课程时间安排、进度与否合理？有无控制不当状况？您对本次培训组织有什么评价？有无什么安排不周到地方？本次培训培训环境与否舒服，您对培训设备与否满意？您对本次培训食宿安排、交通安排与否满意？

7.3附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本原则知识类测试问题原则1．真需要进行测试吗？2．所用测试形式和类别对的吗？3．所提问题必要：－表述简洁－内容扼要－提问直接了当－语意清晰不含糊4．这些问题：－每个问题中心只有一种吗？－问题提问方式会对回答产生影响吗？－避免了反证吗？－对回答者进行引导了吗？5．问题提问顺序与否符合逻辑？6．问题之间与否互相影响?7．以迈进行过这样测试吗？

7.4附录4：学习层次评估－综合评价中心法评预计表（示例）被评估人姓名：___________________________________评估课程：____________________评估时间：____________________整个评价中心分为五个某些活动，在各个活动中对被评估人考察纬度是一致。请评估人依照观测到被评估人分别在五个活动中体现，选取相应评分：活动名称：很差比较差普通良好先进1-搭建合伙伙伴关系问题解决能力12345创造性思维12345聆听与表达能力12345在第1项活动中总体印象123452-影响客户问题解决能力12345创造性思维12345聆听与表达能力12345在第2项活动中总体印象123453-创新演示问题解决能力12345创造性思维12345聆听与表达能力12345在第3项活动中总体印象123454-谈判与问题解决问题解决能力12345创造性思维12345聆听与表达能力12345在第4项活动中总体印象123455-解决组织矛盾问题解决能力12345创造性思维12345聆听与表达能力12345在第5项活动中总体印象12345综合评价：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.5附录5：学习层次评估－自我评预计表（技能）自我评预计表（沟通技能示例）姓名：日期：请依照自己看法对下列各项陈述打分1＝很差；2＝比较差；3＝普通；4＝良好；5＝先进123451．你以为你和别人沟通效率如何2．你对各种“武断”体现理解如何3．你掌握“赞扬”别人技巧如何4．你对自己进行“自我批评”技巧如何5．你掌握如何在会议上发言技巧如何6．你谈判技巧/办法如何7．你以为你有多好胜8．你以为你在多大限度上不武断9．你对不同沟通办法理解如何10．你能有效辩驳无礼规定吗11．你会倾听别人谈话吗12．当你情绪波动时，你会倾听别人谈话吗13．你应付袭击你人能力如何14．你和不武断人相处如何

7.6附录6：学习层次评估－态度调查表态度调查表（以“授权态度”举例）请依照自己看法对下列各项陈述打分1＝非常反对；2＝反对；3＝不拟定；4＝批准；5＝非常批准123451．授权容许每个员工对公司改进提出自己意见2．授权筹划改进了我和上司关系3．授权使我在公司工作更故意义4．授权办法应被引入公司其她部门5．授权办法对劳资关系起到了积极作用

7.7附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） 行为层次评估－行为评价量表（下属评估）（示例：针对“管理人员领导办法”培训行为层次评估）学员依照自己平时在如下行为方面浮现频率、投入时间多少，在每一种行为项目后选取最符合自己状况选项。行为评价量表（自我评估）行为项目投入时间和关注限度1＝基本不关注；2＝关注某些；3＝普通关注；4＝比较关注；5＝非常关注123451．接触和理解员工2．倾听员工3．对下属好行为予以表扬4．和员工谈论关于其生活、家庭话题5．征询下属意见6．和新员工沟通过去工作经历7．协助员工建立与其她同事联系8．当下属工作浮现失误时，能及时指出并协助其改进9．在工作中创造机会锻炼下属…..作为被评估人直接下属员工，请判断被评估人在下列各项行为中体现，在多大限度上符合行为描述，依照你以为体现限度选取相应选项。行为评价量表（下属评估）行为项目行为体现定级1＝非常不符合；2＝比较不符合；3＝普通；4＝比较符合；5＝非常符合123451．经理对我工作很理解2．经理乐意花时间听我反映问题和意见3．当我工作做出成绩时，经理都及时赞扬我4．经理关怀我工作/生活平衡问题5．经理在工作中会积极谋求我想法和意见6．经理睬积极地和我讨论我经验和特长7．经理睬勉励和协助我与其她同事合伙8．经理睬指出并协助我改进工作中失误9．经理给我提供足够工作锻炼机会….

7.8附录8：行为层次评估－行动筹划示例行动筹划姓名：指引教师签字：目的：评估日期：至当前存在问题：盼望达到体现：改进办法：详细环节完毕时间需要资源1．2．3．………….直接主管签字：

7.9附录9：行为层次评估－行动筹划调查问卷示例1．到当前为止，你完毕了你行动筹划中哪些项目？2．你完毕限度如何？（所有完毕？某些完毕？）3．如果你成功完毕了某些项目，你以为成功重要因素是什么？4．你哪些项目完毕不好？5．完毕不好重要因素是什么？6．尚有哪些项目没有执行？7．什么因素导致？8．这些没有执行项目依然是你目的吗？9．如果是，你下一步打算采用什么行动？10．在实行你行动筹划过程中，你上司和同事给了你什么协助？11．你以为你所受培训在多大限度上增进了你职业发展？

7.10附录10：绩效层次评估－绩效改进筹划示例本筹划书由学员本人填写，并与直接主管讨论后，双方确认签字。绩效改进筹划姓名：绩效目的：绩效评估周期：从到绩效改进测量指标：当前能达到绩效水平：目的绩效水平：详细行动环节完毕时间需要资源1．2．3．………….直接主管签字：

7.11附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表达例培训项目成本分析表1．需求分析成本工资福利：有关培训工作人员（人数×平均工资福利×项目时间）用餐、差旅和杂费办公用品和开支打印、复印外部服务设备开支其她费用总需求分析成本2．设计开发成本工资福利：培训设计开发人员（人数×平均工资福利×项目时间）用餐、差旅和杂费办公用品和开支项目资料和用品录像带CD幻灯片胶片软件计算机/网络图片手册和资料其她打印、复印外部服务设备开支其她费用总设计开发成本3．实行成本学员成本工资福利（人数×平均工资福利×培训时间）用餐、差旅、住宿（人数×日均开销×培训天数）学员代替成本（培训期间由她人代理工作）生产损失培训教师成本工资福利（人数×平均工资福利×培训时间）用餐、差旅、住宿（人数×日均开销×培训天数）外部服务项目材料和用品设施成本设施租用设施开支设施开支分摊其她费用总实行成本4．评估成本工资福利：有关培训评估人员（人数×平均工资福利×项目时间）评估对象成本（面谈、问卷调查、行动筹划书撰写跟踪等时间成本）用餐、差旅和杂费材料和用品（问卷、测验等）办公用品和开支打印、复印外部服务设备开支其她费用总评估成本培训部门管理费用分摊总成本

7.12附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验项目背景国家都市银行(NationalCityBank)面临来自其她银行零售公司日益激烈竞争公司制定战略重点是：树立新服务品牌形象“为顾客做对事”，这对员工技能、员工服务灵活应变性以及员工忠诚度提出很高规定公司面临重要挑战是如何向新员工传达公司品牌形象，并减少非特例员工离职率，提高公司经营效益为此，国家都市银行投入大量资金开发了新员工入职培训项目，并需要测量项目投资回报率(ROI)美世办法样本：从新雇佣零售部、前台、和信贷部非特例员工中，选取－测量离职率样本量：N=3,117－测量态度和行为变化样本量：N=623－测量销售业绩变化样本量：N=6,652（过去12个月，550个分支）流程：组织新员工参加入职培训项目；12个月后，对比参加入职培训项目新员工和未参加入职培训项目新员工体现，比较数据来源涉及：－自我评估数据：反映、学习、态度、行为体现－人力资源信息系统数据：离职率、控制变量－会计系统数据：各分支机构内销售业绩测量：反映层面（16项）：研讨会质量和教学质量学习层面：多项选取测试对公司忠诚度（12项）：对工作满意度、对组织忠诚度、离职倾向缺勤率：自我评价顾客服务行为：学习能力、对她人尊重自愿离职率：编码为二元变量：自愿留下，自愿离职销售业绩：分支机构月销售额（例如，个人支票账户销售额）分析：使用记录工具涉及：线性回归、log回归、log-线性回归和因子分析依照她变量不同，决定分析层次（个人层还是分支层）控制变量随着她变量变化而变化，重要涉及：个体差别、工作差别和环境差别分析成果对新员工培训，在前6个月使160名新员工得到保存，至少每年节约100万美元前前3个月自愿离职率减少50%没有参加培训新员工参加培训新员工160名员工保存培训后1月2月3月4月5月6月总体员工离职数新员工入职培训每年提高产品销售约370万美元每单位平均完毕培训人数每单位平均完毕培训人数每单位售出帐户个人支票帐户储蓄帐户结论新员工入职培训项目投资回报率（ROI）是非常可观，这个项目实行有效地支持了公司“为顾客做对事”经营战略通