公司服装生产线单件流实施方案研究样本

某公司服装生产线单件流实行方案研究来源：武当山

第一章引言

重要简介本论文选题背景、国内服装流水线生产研究现状以及论文研究内容及框架。

第一节选题背景

服装作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远朝阳产业，由于人类对服饰追求永远没有止境。如今，随着经济生活水平发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高规定，服装不但仅是规定能蔽体保温，谁都会但愿自己拥有更多美丽、健康、个性化服装，并且由于服装类产品更新换代时间又比较快，因此服装市场潜力将会越来越大。

中华人民共和国是世界上最大服装消费国，同步也是世界上最大服装生产国，但中华人民共和国服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产产品占据了全国80%以上市场份额。而中西部地区服装产业则还非常落后。各服装公司之间竞争也还停留在比较低层面上，重要还停留在价格、款式等方面竞争，绝大多数服装公司产品销售还是以批发市场大流通为主。

加入WTO后，国内纺织、化纤和服装生产规模和出口能力迅速扩张，并已位居世界前列，初步形成了完整产业构造，可以完毕从材料供应到缝制整个流程。国内服装公司根据国外市场需求，将眼光放在长期利益上，能按照客户质量规定、价格和交货期进行实时生产以及内陆地区丰富且优质便宜劳动力和原材料拟定了国内服装生产竞争优势。

就在21世纪服装多品种小批量生产时代下，公司产品品种越来越多、产品生命周期越来越短，公司生产面临越来越多挑战；一方面质量规定越来越高，交货期越来越短；不断变化市场需求使得生产能力有时局限性，有时过剩；频繁地切换生产线；库存不断增长，场地不够用以及人们对于环境和可持续发展日益注重等等这些都对国内能否在将来发展中处在国际优势地位布满了挑战。

然而树立竞争优势核心管理途径是要减少生产成本、提高生产那效率，国内公司在生产模式和管理水平与国外存在很大差距，对于大规模服装制造型公司来说，服装生产效率是承载整个公司实体，是服装制造型公司管理核心内容，与否具备高效生产能力，亦成为公司竞争力核心因素之一。成功公司，均有一套先进生产模式，可以有效地保证产品质量，减少生产成本，控制挥霍，保证交货期等。

杭派女装是国内女装行业比较有影响力一种服装派系，这个派系里集中了诸近年轻人，她们审美体现体当前设计中就是：休闲＋时髦＋实用设计风格。这也就是为什么杭州女装大多弥漫着浓郁江南气息缘由。出名像江南布衣，三彩，秋水伊人等。面料以棉、麻、丝、毛面为主。

研究卓尚服饰（杭州）有限公司，重要生产三彩和伊布都（IBUDU）品牌女装服饰，为了让卓尚有一套完善流水线生产管理模式，减少成本、提高效率和市场竞争力，本文通过对卓尚公司流水线生产模式管理若干问题进行阐述及分析，并初步提出解决方案。

第二节国内外流水线生产研究现状

一、国外流水线生产研究现状

（一）流水线产生

亨利•福特称为“美国工业之父”，由于她在20世纪商业史上干了三件惊天动地事情。第一，她创造了生产流水线,这成为上世纪大工业规模生产基本；第二，福特宣布她乐意支付工厂工人每天1美元，远远高于当时平均工资水平。此事令美国公司意识到，用较高工资留住雇员是值得；第三，她普及了汽车。1908年推出“T”型车是为中产阶层生产第一辆车，随着1913年生产流水线建成，“T”型车售价从每辆852美元下降到290美元，并迅速向美国民间普及，从而彻底变化了个国家面貌。[1]

（二）流水线发展-精益生产

精益生产（LeanProduction）又称精良生产，其中“精”表达精良、精准、精美；“益”表达利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切挥霍，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车筹划”研究项目中提出来。项目通过对西方大量生产方式与日本丰田生产方式进行对比分析，最后1990年著出了《变化世界机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。它们在做了大量调查和对比后，以为日本丰田汽车公司生产方式是最合用于当代制造公司一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式长处，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品低成本生产。[2]

（三）细胞式生产方式

细胞式生产方式是日本社会从工业经济向信息经济迈进过渡时期，为适应市场条件变化而创造新型生产方式。从20世纪90年代初，日本公司逐渐裁减工业经济时代当代化大工业象征“流水生产线”，普及和推广“细胞式生产方式”。所谓“细胞式生产方式”(CellManufacturing)，是指由一种或者少数几种作业人员承担和完毕细胞内所有工序生产方式。细胞式生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，依照需要也使用某些简朴机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式作业台布局，往往成U字型，很象个体户售货摊儿，因此在日本也被称之为“U字型生产方式”或“货摊儿生产方式”。与流水线生产方式相比较，由于细胞式生产方式具备许多优势，当前它不但在日本国内手机、电脑、复印机、印刷机、录像机、显微镜、医疗机械、汽车零部件、机械零部件、机车、木工、缝纫等行业得到日益广泛应用，甚至还推广到了海外某些日资公司中。[3]

二、国内流水线生产研究现状

国内国内流水线生产研究理论知识，起步较晚，重要还是把精益生产基本上引入某些新知识并应用到各个详细行业中，形成咱们自己实用精益生产理论知识，接下来我着重简介流水线在国内某些研究成果。

1.上海交通大学左燕、谷寒雨、席裕庚针对大规模静态流水线调度问题，提出了一种基于瓶颈分解协调办法．该办法通过求解瓶颈机调度问题，减少了原问题计算复杂度．仿真成果显示，瓶颈分解算法优于列表调度算法，它可在很短时间内获得一种好调度．同步关联项预计对最后调度影响很大，到达时间和传递时间修正办法尚有待改进．本文研究对象是典型流水线调度问题，当考虑复杂状况，如重入和批解决机等，则瓶颈机与非瓶颈机之间协调方式需要进一步研究。[4]

2.广东工业大学于兆勤和苏平为兼顾混合装配线平均负荷平衡和瞬时负荷平衡,提出了一种综合运用遗传算法和仿真分析混合装配线平衡问题求解办法。一方面,基于综合伙业顺序图和多品种产品在每个作业任务上平均作业时间,采用遗传算法求解混合装配线平衡问题,其优化目的是均衡各工作站平均作业时间;然后,对遗传算法求解一组较优解,从瞬时负荷平衡方面进行仿真分析,其优化目的是最大化各工作站运用率;最后,综合两个优化目的拟定混合装配线平衡问题最优解。通过算例分析,验证了求解办法有效性。[5]

3.孙林、冯云升、赵晓波针对某商用车有限公司组装线自动化限度不高、作业繁杂现状,应用三项原则对其予以简化,依照组装线平衡理论进行建模,在不变化原组装线布局基本上,采用重要位置排序法初始化作业分派方案,通过作业互换和转移操作,设立合理参数数值,进行迭代优化。所得成果可大幅提高生产率;此外通过改进组装线布局,生产率可得到进一步提高。[6]

4.上海交通大学卫东、金烨针对任意给定序列混合品种装配生产线平衡问题建立了数学模型，模型中假定不同品种之间可以具备不同偏序构造和关联任务。为了获得最优产出效率，模型目的函数是品种负荷波动产生剩余工作总量最小。由于该装配生产线平衡问题是NP-hard问题，开发了相应遗传算法。最后用一种实例来阐明算法有效性。[7]

5.同济大学程曙、张浩、樊留群基于生产线持续和离散并存混杂特性,提出了混杂系统建模及其优化控制办法。研究了加工单元混杂自动机模型(混杂基本构造),面向生产线混杂系统可看作若干混杂基本构造合成,有效地避免了系统规模增长给模型导致组合爆炸问题。在此基本上,对满足一定产量状况下最大化机器运用率混杂优化控制办法进行了研究,提出了基于蒙特卡洛法性能优化仿真计算办法。最后,对某有限缓冲容量串行生产线进行了数值仿真计算,仿真成果验证了该研究办法可行性和有效性。[8]

此外，针对公司生产线研究尚有诸多，如基于人工智能物料控制、JIT与FMS结合、单元制造技术等等。但从其发展趋势来看，没有说单纯哪一项优化办法在其实际应用中收到了良好效果。相反，更多是各种办法和技术综合运用—集成化办法，是将来发展重要趋势。

第三节论文研究内容及框架

本节重要针对卓尚服饰（杭州）有限公司服装生产流水线进行分析研究，本文重要构造如下：

第一章绪论重要简介选题背景和写作意义、国内外流水线生产研究现状及本论文重要构造；

第二章是流水线生产管理和改进研究有关理论和工具，重要有单件流生产、原则化管理、服装GST；

第三章是阐述卓尚服饰（杭州）有限公司生产线单件流模式和现状，针对服装生产线单件流生产管理现状进行了分析研究；

第四章是公司单件流水线生产改进方案探讨，提出了流水线改进方案设计和实行后效果评价；

第五章是全文回顾，研究结论和成果及对后续改进建议和办法，尚有未尽事宜进一步打算和思路，是整个活动结论与展望。

第二章服装流水线生产管理办法及工具

引言

一、流水线生产管理概念

流水线管理是运用科学管理思想、管理办法和管理手段对流水线生产过程中各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作办法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配备和优化组合人工流程系统，通过筹划、组织、控制、协调、勉励等管理职能，保证生产按预定目实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产。[9]

流水线生产是加工制造型公司重要生产方式，公司管理中诸多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻贯彻。因而作为公司产品基本生产流水线管理，其首要任务是保证生产各项活动能高效、有秩序进行，实现预定目的。要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改进，用先进理念、科学办法进行管理。

国内自改革开放后来，大型生产制造型公司从实践中逐渐结识到，公司必要按照社会化生产规定，以提高生产效率为重要目的，来推动生产方式正规化。国内某些学者在国外有关研究启示下，开始对流水线生产模式和生产办法进行系统研究，重要方向有：

1.是对工人操作科学地加以规定。规范动力机器操作方式，以提高工人劳动效率，防止人为发生事故；二是依照工人操作状况，制定和履行各类原则工作法，逐渐实现生产规范化；三是以正规专业培训代替师傅带徒弟传授技能落后方式，以适应机械化生产方式规定。

2.对生产观念影响，生产方式转型，直接影响来源于思想变化，因而当国外动力机械技术传人国内后，随着公司、集团、行会发展，新生产方式给生产观念带来新变化。一是生产数质观，不但规定新机器生产数量巨大产品，并且要保证产品质量，才干占据市场；二是生产效益观，新生产方式大大加快了产品更新换代。

二、服装流水线生产理论发展

国内是服装生产大国，而当今服装市场趋向于小批量、多品种、短周期、高质化、个性化，规定服装公司必要具备迅速反映能力，要可以安排复杂生产。因而，采用与老式生产形态不同先进生产系统显得尤为重要，从老式捆扎生产方式到吊挂生产系统，从平板式大流水生产方式到模块式迅速反映服装生产系统，从机械式、半自动缝制设备到自动缝制系统，服装生产系统迅速适应市场规定能力逐渐提高。近年来，涉及国内以及西欧，日本等这些老式服装生产大国都对服装生产模式进行了进一步研究，其中重要成果，sps（流线化生产）理论、服装吊挂生产流水线和近年兴起服装单件流水线生产。

(一)SPS（流线化生产）

SPS，即StreamingProductionSystem，来源于日本丰田生产系统。服装SPS，就是将丰田汽车生产模式推广应用于服装业生产系统。

1.SPS作用

SPS采用下游拉动式生产，即从市场需求出发，由市场需求信息决定产品，使市场需求数量等于生产数量，大量减少库存。由于SPS采用是单件流，大大减少了生产车间在制品，同步采用了一系列管理工具，使生产现场问题暴露，并解决。因而缩短了生产周期，提高了生产力。

2.SPS理论基本

SPS理论框架包括“一种目的”、“三大模块”和“一大基本”。“一种目的”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“三大模块”是准时化、人员自动化和精益价值流。准时化(JustInTime，简略JIT)生产，即以市场为龙头，在适当时间，生产适当数量和高质量产品。人员自动化是人员与机械设备有机配合行为，生产线上浮现质量、数量、品种上问题时，机械设备自动停机，并有显示，任何人发现故障问题均有权及时停止生产线，积极排除故障，解决问题。同步将质量管理融入生产过程，变为每一种员工自主行为，将一切工作变为有效劳动。精益价值流，排除了不可觉得终端产品提供增值任何活动，它运用精益生产工具和技术来协助公司精简生产流程。“一大基本”是指改进，涉及三方面含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高余地；②消除一切挥霍；③持续改进。[10]

（二）服装吊挂生产流水线

服装吊挂生产管理系统作为一项先进生产管理技术，自20世纪70年代以来就被许多国家和地区采用，并获得了良好效果，国内于20世纪80年代引进了第一套服装吊挂生产管理系统。

服装裁片从第一种工作站送入运送系统中开始运营，按指令运营到每个工作站，竣工成衣会送至卸货站，移离吊挂系统。吊挂系统应用大大减少了工人辅助时间，使得浮余率下降，并极大地提高了生产效率，老式流水线生产方式所产生某些问题得到较好解决。这种吊挂式传播方式有效地变化了服装行业老式捆扎式作业方式，节约了在制品传播时间，减少了在制品数量，缩短了生产周期。

1.服装吊挂生产线工作模式

服装吊挂生产线工作模式是依照生产加工工艺规定，自动将衣片、半成品及成衣按加工顺序输送到各个加工工序，并且直接输送到每个操作人员以便位置上，并可依照需要自由排列组合，灵活以便，是一种弹性组合系统。吊挂系统工作程序为：发料台——配料——上挂架——编码——主传动系统——进料系统检码——工位进料——进料系统出码——工位出料——主传动系统，依次循环。

2.服装吊挂生产线特性

服装吊挂生产流水线独特生产模式，在原则产品单位时间产量、工序原则作业时间（即工时定额）、节拍、编制效率等五个方面都具备很大势。[11]

（三）服装单件流水线生产

服装单件流水线生产模式在国内应用时近年才可开始，其中比较知名是深圳女装品牌“欧尼迩”亿弘润在，公司引入志华软件，并在，在国内最早履行单件流（TPS）生产模式。究竟国内具备规模服装加工公司都采用单件流模式。

服装采用“单件流”形式生产，就是把一件服装制作过程细提成多道工序，按事先编制作业安排顺序，由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一种作业单元岗位按工艺文献规定，完毕较单一制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”持续进行作业形式。[12]

总来说，国内当前服装生产型公司总体生产力水平还比较低，特别是生产管理许多规范仍沿用古典管理理论所确立原则甚至某些方面还没有达到古典管理理论规定。在咱们生产线流程中，隐含生产低效、管理水平低下等问题，不但影响着公司生产成本，还危及着产品质量和工作效率提高。

对生产型公司而言，在各种管理办法实行后来。虽然对公司人、财、物管理有了清晰办法和严格管理制度，但公司产品问题依然层出不穷。究其因素，与公司缺少严格执行力和防止性办法，许多公司重事后总结讨论、轻事前防止方案。本文着重简介服装单件流水线生产模式，一方面对单件流实行方方面面用实例进行简介，另一方面对案例中浮现问题进行研究探讨。

第一节单件流产生历史及其概述

一、单件流产生和概念

单件流生产是70年代在准时制（JIT）生产方式基本上由日本公司一方面提出来，是对老式生产观念主线变化。单件流(One2pieceFlow)来源于精益生产方式(LeanProduction,LP)，它借鉴精益生产基本原理和办法，同步设备布置方式结合了老式精益生产方式之设备布置方式(一种流)和精益生产方式最新发展单元生产方式，其实质是一种柔性化以市场为导向精益生产系统。在公司内部，单件流是指一件产品在上道工序加工完毕后及时转到下道工序生产而中间不需任何容器储存、传送，一次只生产一件，是一种流动并满足必要节拍时间生产方式。下一道工序不需要，上道工序就不生产，不提前生产、不超量生产。在公司外部，单件流是"物流"及"信息流"载体，在筹划控制下，在必要时间内完毕客户规定规定。[13]

单件流既适合于零件加工线又适合于产品装配线，它通过产品相似性，运用成组技术将所有产品进行归类，构成一种生产单元，该生产单元分工细，

机械化和自动化水平高，一种或者少数几种作业人员承担和完毕生产单元内所有工序。尔后结合一种流生产布局方式，让产品一种个地流过每一道生产工序，以达到减少在制品数量，提高生产周期等目。

二、服装单件流概念及其特点：

1、服装单件流概念：

服装采用“单件流”形式生产模式与其在其她制造业行中应用相似，就是把一件服装制作过程细提成多道工序，按事先编制《人机工位布置图》安排，由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一种作业单元岗位按“个人看板”（作业指引书）上规定，完毕较单一制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”持续进行作业形式。[14]

2、单件流特点

单件流实质是以不断减少资源挥霍为目，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用至少人力、物耗、资金、时间完毕必要工作。单件流作业系统为服装制作实现JIT目的奠定了基本，是精益生产理论在服装作业中运用，它能为更顺利地达到5S管理目的创造条件。[15]

“单件流”形式有着如下几项特点：

（一）产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有助于作筹划安排，也便于控制生产进度。

（二）生产过程中半成品（含因材料所致）质量问题容易及时被发现，并且发现一件可及时处置一件，不会导致大批量不良品浮现。

（三）生产效率相对较高。同样人数，技能水平相称，设备、场地条件同样状况下，采用“单件流”方式生产效率较高。

（四）用“单件流”作业方式，新款式“顺线”时间短。也即通过整条生产线出产品周期短，管理、设备、材料等各类问题容易暴露。能早发现问题，也就便于尽早解决问题。

（五）作业过程经细化了“单件流”生产，对各岗位操作员工技能规定比较单一，便于培训新员工上线。上线后由于进行较单纯作业，动作容易纯熟化。因而操作工易培训，培训成本较低。[16]

三、实行服装单件流模式生产几种核心问题

（一）工序平衡

工序平衡也称工序同步化，即通过各种有效手段达到生产高度和谐统一，促使每一种工人都能在相似时间内完毕自己工序，避免浮现待工、中断现象。流水线中时间最长工序时间等于整条流水线节拍，该工序称为瓶颈工序。瓶颈工序存在极大地影响了工序平衡。老式批量生产中工序不平衡也是引起大量在制品库存重要因素。因而，在实行单件流前或在改进过程中必要改进瓶颈，对生产进行平衡工作。

平衡率改进基本原则是通过调节工序作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实行时可遵循如下办法：考虑对瓶颈工序进行作业改进；将瓶颈工序作业内容分担给其他工序；增长各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并有关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短工序，把该工序安排到其他工序当中去。

生产线平衡率以百分率表达：

E=SPT/Pmax

E—平衡效率（%）

SPT—节拍时间（即平均时间）

Pmax—瓶颈工位工作时间

单件流服装生产E应控制在85%以上才干投入生产，生产时若通过在线品量调节或互助生产方式，可以使E达到95%以上。[17]

（二）原则工时制定

原则工时是工厂管理计量化基准。做好工序平衡重要一点是要明确工序顺序，拟定每道工序原则加工时间，制作工序分析表。在单件流中，科学制定原则工时重要有三种办法：秒表法、预定动作时间原则法（PTS）、综合数据法。

（三）员工培训

1、岗前培训。在实行单件流生产之前，一定要做好员工培训工作。培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理办法改进管理，重要目的为实现单件流生产稳定化与平衡化，提高生产效率。

2、流动多能工任用。在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工技能水平不一致，车工努力限度不一致，因此工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会浮现某工序生产能力弱，在制品多，或者有时核心工序工人不在岗，也会影响生产平衡。单件流生产需要培养技术比较全面工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。

3、培养团队精神。单件流规定每个员工都要具备团队精神，互相帮忙，齐心合力才干把流程做好。因而应对现场管理人员进行培训，让她们对团队精神有进一步结识和理解。另一方面，通过组织某些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢理解团队精神在单件流中重要性。

（四）生产前准备工作

生产前充分准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要。当前有服装厂经常在辅料没有到齐状况下就开始流水生产，对车间工艺规定交代也不清晰，这就导致大量在制品和大量返工。充分产前准备工作涉及：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线规定布局，设备均处在无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量规定，IE人员试做封样，并在理解工艺规定和做工注意事项，保证规定理解无误，然后才干开始顺线上新款。只有准备工作做好了，一切有条不紊，才干做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。

（五）工资制度

老式生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，因此她们只会顾着自己负责工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。单件流生产线实行团队计件工资制度，个人依照工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序均有独立工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩，因此还是能基本保证工资公平性，当前有公司实行是工序工资+技能考核+合伙精神办法，是一种比较好形式，这样可以照顾到态度积极，热心工作员工，有助于培养小成员工团队精神。

第二节实行单件流生产条件与挑战

一、单件流基本规定

（一）实现单件流基本条件

1.有形成流环境：形成流动环境可以是移动式装配线、按工序顺序和

节拍排列机床组、柔性制造单元或手工移动制造单元等。

2.生产条件稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会由于暂时故

障发生堵塞；

3.原则化工作：作业规范，执行作业时间、动作都严格按原则行事，没

有随机行为影响整个价值流流畅；

4.按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动步伐，各个工序或者到达各

个站点步伐不一致就会浮现脱节或堵塞；

5.均衡生产：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重问题是按需求配比；

（二）均衡生产问题

按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动，无论如何流，其目的是满足总装配配套需求。从生产全局看，"单项独进"是没有用，最后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，规定在同一条生产线上满足各种零件加工需要，是"齐头并进"。在一条生产线上绝对齐头并进是做不到，因而究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题：

1.如何对加工单元投产问题，零件之间配套均衡性如何实现：

2.频繁更换加工款式引起流水线换款问题。[18]

二、履行单件流挑战

做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套品种均衡流动更不容

易。要害有三个障碍：

（一）单件流系统设计：单件或单件流是构成精益价值链最高境界。在复杂零件制造过程往往由于工艺多样化而难以实现全线单件流，普通都是分段实现，在两个单件流之间有超市或其他精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族价值链一某些，它设计必然是与整个零件族流程设计捆绑在一起。

（二）如何创造流动渠道：构建面向零件族制造单元问题：

（三）如何才干实现均衡投产问题。对于复杂产品制造公司其难度在于：

1.原材料供应不均衡，形不成均衡价值流，成为实现单件流最大障碍；

2.老式大批量生产观念，不适应控制节拍生产，"早投多投"做法根深蒂固，总是要出来干扰新生产秩序。

面对这些困难，在复杂产品制造公司实现如何单件流就是各需要讨论问题。单件流目的有3个层次：

1.可以先回避真正全线流动效果，实现局部工序间迅速流动即可；这样可以获得迅速换装成果；

2.实现局部某些工序之间单件流；

3.整个价值流全线精益生产。

三、履行单件流办法

公司要进行单件流水线生产需要：

1.公司建立服装单件流作业系统，从开始实验线并且逐渐到全面推广。

2.通过培训，传授一套完整规范办法。培养一批生产第一线工程技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式推动技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式推动、运营、改进。

3.对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进生产管理规定，初步理解何谓精益生产、JIT方式、5S管理等，变化旧习，树立用P-D-C-A循环进行改进；学习如何当好班组长（安排专项课程）；学会如何与IE人员配合，按单件流生产管理规定负责班组生产。

4.对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和规定，排除理念障碍，积极配合实行单件流生产。

5.培训IE人员、班组长及车间主管用科学管理办法进行工作改进，重要目的为实现单件流生产稳定化与平衡化，提高生产效率；将提供一套办法教会如何发现问题、分析因素、采用办法、实行改进；将提供某些登记表单和看板模式，对生产过程中产量、质量状况进行记录，以便对作业实行监管。

6.按5S理念，协助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作原则化目的和规定，形成文献，指引各环节工作。

7.培训、指引IE人员建立作业时间数据库，通过逐渐积累，为建立“原则作业时间”打下基本。

8.为配合实现单件流生产稳定化运作，协助整合前道工序作业流程，改进技术支持、材料供应、设备保障等各方面工作。

9.指引IE人员收集产品作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工质量意识和作业技能。

10.提供与单件流配套作业员工工资分派方案。[19]

四、单件流与老式捆包流对比

单件流与老式捆包流生产流程重要区别有如下几点：

（一）车位排布不同

单件流规定车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程中禁止交叉倒流、回流状况发生，使生产线流线化生产，而在老式生产模式生产线上，有时车位排布会使某些工序之间浮现交叉回流现象。

（二）生产线建立方向不同

单件流规定建立弹性化生产线。依照订单数量和客户交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而变化配备，这样对员工技能规定就更高了，需要培训多能工。而老式生产模式则没有上述规定。（三）裁片发放控制方式不同

单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产一种条件。老式生产模式中裁片发放有车位或指引工，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完毕数量也不一致，容易堆货。

（四）生产方式——平衡生产方式

单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站工作量；各工序操作原则工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定期器来操控。所有员工必要听从信号指挥。

（五）工资计算方式

老式生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；单件流生产线实行团队计件工资制度则完全不同，每个员工都是团队中一某些，所分派到工作量是相等，她们依照自己所做工序赚取钱相应工价，可充分调动圆筒积极性，同步也会使她们团队精神加强。

（六）对员工影响

在老式生产模式生产线上，员工是单独个体，缺少团队精神，只会顾着做好自己工序，普通不会去监督别人，而实行单件流计件，生产线上每个员工作用都是独立，不但要管好自己，还要去监督别人，同步也被其她人监督，做得太慢或做错了其她人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了懒惰念头，品质观念也跟着加强。

单件流对每个员工技能没有特别规定，普通复杂工序由小组里技能较好员工来做，其她可相对自由安排，只要工序平衡就可以。

单件流强调是一种整体效益，生产线要追求是整体效益上平衡，也就是说，每个员工效益是相等，不容许浮现员工之间效益不平衡；老式生产模式并没有这方面规定，因此实际计算是个人效益，这样公司与员工都没有好处。

（七）非原则动作完毕方式

1.单件流生产线上，是由小组分料员按节奏时间准时发放裁片，员工无端不得离开岗位。而在老式生产模式生产线上，普通是配料员每两个小时按看板目的产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既挥霍时间又没办法掌握控制裁片发放尺度，容易浮现工序不平衡、堆货、大量次品浮现等状况。

2.单件流生产线上，是由分料员完毕裁片配备、整顿和修剪工作，减少了员工非原则动作减少了工作站节拍时间，提高了生产效率。老式生产模式生产线上普通是由员工自己来做上述工作，导致了员工过多非原则动作，增长了工作站节奏时间，而效率则会减少。[18]

第三节原则化管理

一、原则化含义

原则化是将生产整个过程所规定各项规定，转换成作业员工每天所需要工作程序，即作业原则；以及公司规章制度在现场贯彻，即管理原则。因而，原则化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运营唯一根据。

新流程普通在初期都是呈不稳定状态。开始按流程操作时，一方面必要将既有流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即原则化（Standardize）、执行（Do）、检查反馈（Check）、解决改进（Action）。在新实行原则流程里，每当发生异常时，必要重复寻找下列问题：与否是由于没有遵守原则而发生？与否由于原则不合理而发生？因此SDCA目，就是原则化和稳定既有流程，SDCA表达是“维持”，而PDCA表达是“改进”。

工作原则化必要做到细化、量化、一致化、可操作、可实行、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是原则化，或者只是形式上原则化。

二、原则化意义

工作原则化有如下特点和好处：

（一）代表最佳、最容易与最安全工作办法原则，是集合员工近年工作智慧及技巧结晶。当管理人员要维持及改进某件事特定工作方式时，要确认不同班别所有工作人员，都遵守同样原则。

（二）提供了一种保存技巧和专业技术最佳办法。唯有予以原则化、制度化，在公司内知识才得以保存在公司内，而用不着紧张员工流动导致影响。

（三）工作原则化提供了一种衡量绩效办法以及检查检查基本。在现场，原则化工作往往以目视管理展示出来，例如作业指引书书写及摆放，例如工作台大小以及辅助工具更换周期等。

（四）工作原则化提供了维持及改进基本。依照定义，遵守原则即为“维持”，而提高原则则为“改进”。管理人员首要也是最重要职责，便是维持原则，当由于技术工艺等更新而原有原则不再适适当合时，就必要要导入新原则。

（五）工作原则化是作为培训基本。故原则应当以简朴明了形态体现。普通状况下原则是以书面化形态来体现，有时候用图表、照片及视频更有助于理解。

（六）防止错误再发生及变异最小化办法。原则化是公司管理重要方式，也是各种改进专案重要环节。管理人员任务是要对每一种流程重要控制点，予以定义、确认及原则化，并且要确认这些控制点经常都能被遵守运营着。

三、推动原则化作业要点

（一）抓住重点。运用“二八原则”，寻找“重要少数”，为“重要少数制定原则。

（二）语言平实、简洁。用平实、简洁语言描述原则，简朴扼要。

（三）目和办法要明确。要有详细描述和明确目办法，保证预期目的达到。

（四）明确各部门责任（如配布实行、文章保管、培训等）和义务，规定有明确奖罚管理规则。

（五）容易遵循。原则必要容易遵循，才干保证被彻底地贯彻执行。

制定前，要考虑遵守难易度，拟定适当办法；在实行时经常确认遵守状况，若遵守得不好则要调查因素，谋求对策。彻底执行原则很重要，如果不付诸实行，再好原则也但是是一纸空文。没有十全十美原则，所有原则一开始都存在不同问题，通过不断使用、修正，才会徐徐完善。[20]

四、服装流水线生产原则化

重要涉及生产流程原则化和流水线员工操作动作原则化。

（一）生产流程原则化

1.服装设计流程原则化；

2.生产流程安排合理化；

服装生产普通原则工艺流程如下：

图2-1服装生产普通原则工艺流程

3.生产线人机工位安排原则化；

一方面保证员工做自己擅长工序，例如装袖就安排在每款衣服中都装袖，状领、拼缝、拷边也都如此。

4.单件流水节拍时间原则化；

各个工位上所分工序做工时间相对平衡并接近于整条流水线节拍时间。

PT=一种工作日时间/目的产量

5.单位工序所需时间原则化。

原则工时＝净工作时间+有余时间

（二）操作动作原则化：

以完毕规定作业规定为目，采用优化作业办法和原则动作去完毕工序规定，形成动作原则规范。它是通过有经验工艺技术人员设定，充分发挥作业人员人体功能效率，避免无效动作发生合理操作行为。

在各单元作业工作内容及规定拟定后，即可对每一工位作业进行原则动作规范设定。原则动作含意涉及：对的工艺制作顺序，合理有效动作姿势，适当时间设定。

拟定对的工艺制作顺序是原则动作规范前提。就某一工序作业而言，完毕一段加工过程，有时也许按不同顺序着手进行都能做出所需成果来。但不同顺序之间合理性并不同样，效率也会有差别，这就需要实验研究。凭经验，靠试做检测比较，采用录像、测时等手段进行评估可以找到好途径。

在拟定工艺制作顺序后，作业动作合理性会直接影响作业效果。要拟定原则动作规范，需要对指定工位作业动作进行研究，如进行双手作业分析和微动作分析等。找出其中多余动作、不谐调性、人体功能不合理性等不良点，加以调节。

只有做到这些，咱们生产才干算是正规、合理、高效生产模式。[21]第四节服装GST

一、GST含义

(一)GST：GeneralSewingTime缩写；中文翻译为：普通车缝时间。

GST是专门为缝制品行业所设计一套预定动作时间分析系统，是一套采用预定手法对作业过程进行动作分析及时间研究办法。是一种易用易懂办法分析技巧，是缝制品工业时间原则格式，可用来评估涉及裁剪、缝纫、熨烫、检查以及包装等一切操作。

GST依照缝制品行业作业过程，提供了一套作业员所有也许浮现动作资料库，每个基本动作已经设定相应操作时间。GST将每个工序操作过程按照动作经济原则分解成一系列持续基本动作，从而形成作业原则；在此基本上进一步将所有动作相应操作时间相加，再结合生产中管理水平、人、设备、生产环境等宽放率，即得到工序原则时间。

（二）GST动作分类：

GST办法重要避免了手工测时办法中诸多人为因素，同步也充分考虑了构成时间其他各种客观条件，并将这些客观条件进行分类量化，重要有如下几种方面：

1.机器类型：同一工序，由于所选衣车类型不同，机器转速会直接影响时间变化；

2.缝迹类型：同长度车缝线迹，因车线不同形状（弧线、直线），所需时间也不同；

3.停车方式：车缝过程中，不同停车方式会对操作者产生不同紧张限度，进而影响时间；

4.面料类型：面料厚薄、弹性度、光滑度、条纹、花色等会对作业员操作时间产生影响；

5.辅助工具：辅助工具合理使用，会减少工艺难度、提高做工品质，缩短作业时间；

通过充分考虑以上客观条件数值，从而使整个GST计算办法更科学，更合理，使原则时间更公平，更公正。

二、GST重要用途

1.办法合理化（制定合理车缝数据）；

2.时间原则化（依照合理原则办法制定出原则时间）；

3.成本设计（可计算单件成品衣服加工成本）；

4.生产前筹划（提供筹划未生产衣服有关数据）；

5.生产线平衡（用各工序原则时间来按排生产流水线）；

6.投资评估（可作投资上评核）；

7.车缝训练（训练车缝工采用原则做法）。

三、GST重要特性

1.精确；

2.稳定（一致性）；

3.不同地区可以传递；

4.容易沟通；

5.容易明白；

6.专为车缝设计；

7.办法敏感性高；

8.可预测。

四、GST系统长处：

GST系统是一套原则数据库管理系统，重要完毕GST办法信息化；它以“生产线平衡”为重要应用目，依照GST分析员分析成果及各生产线总人数，系统自动提供“人员分派表”及“衣车分派表”；

1.强大基本功能

GST管理系统重要是运用当代计算机信息技术，将制衣行业普通车缝时间应用信息化，使公司拥有一种和谐，安全，智能工作平台．系统建立强大静态资料库，资料库具备图文并茂，检索以便特点，使最后顾客可以容易通过对资料库中资料选取与复制，最后达到迅速实现新款式工序分析．并对分析成果采用图形，表格等方式描述出来，同步计算出工艺平衡率，使分析员可以简朴，迅速，客观地对分析成果进行评估．

2.完善应用系统

GST应用某些为当今世界各种先进生产管理模式实行提供有力可靠协助，使新服装生产模式实行成功成为也许。[21]

第三章卓尚服饰（杭州）有限公司服装生产线现状

第一节卓尚服饰（杭州）有限公司简介

卓尚服饰（杭州）有限公司是一家集专业设计、生产、销售为一体知名女装公司。公司坐落于钟灵毓秀、人文地杰人间天堂杭州。自1997年创业以来，从当时10万元资金、4名员工、年产量只有1万件名不见经传小厂，发展成资产超亿元、员工余名、年销售300余万套、年销售额超3亿元、并拥有5万平方米两个当代化生产基地大型服装公司。

“卓尚服饰”重要生产女装，下属“三彩”、“伊布都”、“OMTR”三个品牌：

三彩品牌档案：

•品牌目的：做细分市场第一品牌。

•商标诠释：三彩代表色彩学中三基色，红色、绿色、蓝色。这三种颜色虽然非常简朴，但是可以混合成自然界任何一种颜色，咱们就是要用简朴折射辉煌。复杂问题简朴化。

•品牌风格：温馨、典雅、潮流、淑女偏职业。

•目的人群：25-35岁职业女性，如医生、教师、公务员

•商品定位：高品质潮流淑女装。

•销售区域：20各种省市1000多家专卖店。

伊布都品牌档案：

•品牌目的：做细分市场第一品牌

•商标诠释：分别代表了个性（Individuality）、美妙（Beauteous）、自在（Untrammeled）、时髦（Dressy）、自然（Unselfconsious）。

•品牌定位：潮流、个性、自然。

•品牌风格：当代女性主义和浪漫主义融合为一风格（即干练中性美与女性内在柔美相结合）。

•目的人群：年龄25～35岁，个性独立，生活有品位，对服装有着自我独特看法，对潮流潮流追随但不盲从。

OMTR品牌档案：

重要做高品位精品服饰。

公司服饰以高品质、低价格定位，适销全国各级市场。女装消费者多样化、多层次、地区性和由情感支配带来随意性，决定了女装产品多变性、短周期特性，“小批量、多品种、快变化”是女装业特有规律。随着潮流变化而变化，达到了迅速更新款式，这些特有规律决定了三彩在生产中需迅速服务，高效率提供满足客户。公司组织构造如图3-1所示。

图3-1公司组织构造

公司当前有石桥和下沙两个生产厂区，其中石桥有伊布都两个生产车间共14个生产小组外加2个整件组，下沙厂区有伊布都一种生产车间6个生产小组，三彩5个生产车间41个生产小组（其中两个车间实行倒白晚班制度），和1个整件组，总共64个生产小组，除过3个整件组，其她所有实行单件流生产模式。公司详细生产部职能构造如图3-2所示。

图3-2生产部职能构造

第二节卓尚服饰（杭州）有限公司服装生产线单件流实行现状

一、公司生产线单件流生产引入

10月此前，公司采用“捆包式”是将一件产品缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一种或几种工人制作。而从前道至后道各工序，每人都集中缝制一批产品，然后以“捆包”方式传递给后道工序继续加工，直至最后完毕整件产品。

捆包流重要问题有：

1.员工技能单一，每换一种工序要进行一次指引，线色过多，工序过于复杂，容易用错线和做错工艺。

2.半成品需查货，如有不良品就会浮现一大扎一大堆，等到发现时已经来不及了，导致大批量返工质量难以控制。

3.员工懒散、无组织纪律，随便休息，挥霍生产时间，导致加班晚，看不见效益。

4.开货两三天看不见成品，成品一出就一大堆，导致中查手忙脚乱，质量失去控制。

5.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟。

6.没有一种明的确际生产数字，导致业务部无法掌握货期，生产部无法正常安排生产任务。

由于捆包流诸多弊端，不适合公司长远发展，10月卓尚服饰（杭州）有限公司所有生产车间先后结束了“捆包式”生产，实现了“单件流”新生产模式，进行了生产管理彻底变革，大大提高了工效。

服装生产基本工艺流程涉及面料辅料进厂检查、排料、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫、成衣检查、包装入库等八个工序，其详细生产工艺如图3-3所示。当前采用“单件流”形式生产，即把一件服装制作过程细提成多道工序，并依照工位工时平衡和流水线布置原则编制《人机工位图》，并按照《人机工位图》由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一种作业单元岗位按工位作业指引书上规定，完毕较单一制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”持续进行作业方式。

在实现了“单件流”同步，有关人员配备为，每一种生产车间有独立裁床与后道作业小组，有6个生产小组，每个组平均有组长、组检各一名，30名车位员工，35台设备，设备种类普通有，物料准备货架、分料台、平车、刀车、拷边机、绷缝机、密边机、烫台、配料台、流水台和检查台，生产小组重要负责服装缝制工作。

单件服装缝制生产流程普通涉及“领料准备-配料-缝制-整烫（整顿）-检查”等工序。以整件缝制为核心，从对裁片和辅料进行辅助作业起，直至整顿检查完毕，构成连贯作业制作方式。在生产线区域划分上，可分为“准备区”和“流水线区”。准备区进行各类准备工作，如拆包分料、画线点位和修片换片等。流水线完毕整件缝制。根据这种拿牌，将准备区布置在前，检查台布置在后，构建“传播线体设中间，作业机台置两边”服装生产流水线，并配备某些其她相应辅助设施，流水台上筐子采用红、蓝筐错开。缝制班组IBUDU21组在生产0230302款式车位单件流生产线布置如图3-4所示。

图3-4缝制班组单件流生产线示意图

二、实行单件流重要工具简介

（一）《工序分析图》

新款上线前，现场IE员（技术人员）根据产品图纸、技术规定，参照经确认样衣，对产品工艺构造进行解析，绘制服装制作《工序分析图》。通过绘制出服装制作《工序分析图》来明白整款衣服工序数量，以及弄清晰各个工序所需要设备，工艺做工顺序等。

服装制作《工序分析图》是描绘某款服装工艺制作顺序图解。它能展示该款服装从零件做到部件，再合成到整件（组件）环节和过程中有关工艺规定，以及各环节之间“逻辑”关系。即阐明应从哪里开始做起，先做什么，再做什么。

服装制作《工序分析图》所解析工序环节合理性，反映出工序分析能力，它将有助于大货生产前样品及指引大货工艺制作，是“人机工位图”分派工序参照根据。因而，它应当由有经验能独立完毕服装工艺制作人员编制（审核），并通过仔细推敲不断修改而定论。其所分解工艺环节不但应当是可行，并且应当最有助于工艺制作安排，便于作业，具备良好工艺合理性。原则工序分析图如下图所示：

图3-502390701短袖上衣工序分析图

（二）《人机工位工位图》

编制“人机工位图”目，是为了指引生产，提供作业人机安排方案。因而需要把制作流程安排得尽量合理，使各个作业单元之间工作所需时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，充分发挥“单件流”这种作业形式优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备核心某些。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。

将制作一款服装工位作业安排得合理妥善，并非易事。它规定策划人纯熟掌握整件衣服缝制工艺技术，对承办加工生产班组人员（数量和技能水平）、设备、环境等状况十分熟悉，并具备一定管理经验和策划能力。

如何安排作业顺序，每道工序应完毕哪些作业内容，这是编制《人机工位图》核心问题。把握这项工作原则办法是，一方面应估算出制作整件产品所需要所有时间T（在制样衣时所测总时间或从数据库中获得相似款资料作为参照）。然后用时间T去除以生产线上工位数r，求出每一工位平均时间t。再以平均时间t为原则参照值，按顺序安排每个工位适量时间工作内容。其中要考虑对每个工位工艺规定及其所需设备在配备上适当性。

对于一时难以再分解几种作业难度较大、耗费工时偏长工位可以采用并联工位或请组长安排技能水平较高员工应对。同步应加以记录，标注为“核心工位”，以便在生产时予以重点关注。

工位设立顺序，必要符合工艺制作“逻辑”，不能浮现先后顺序倒置状况。流程安排应“因组置宜”，由经验丰富工艺技术人员通过仔细揣摩、周全设想提出巧方案，决不是那些粗制滥造拙方案能比拟。一套好“人机工位图”，往往在生产前需要重复推敲（上线后还需要进行调节优化）。策划人应以高度负责心态去求精求善，尽量地为后续生产费心研究出更好方案。让后续作更快捷顺畅。

同一种款式服装，同样采用“单件流”方式操作，可有不同工序布局方案，得出不同“人机工位图”。不同生产班组制作，即便是人数同样，也往往工序布局不会完全一致。根据详细状况，有时会存在很大差别。

准备工序和流水主体布局设立原则：

1.准备工序安排得很少，绝大某些制作过程安排在流水线上。这种布局，普通条件是，产品构造和工艺规定不很繁复，画线点位修片等工作量少，生产线相对比较长，流水线工位数量充分。

2.准备工序安排较多，需要对某些裁片作预加工，如某些对格子修片工作量大款式，可以在准备区域先完毕准备工作。这样，可减少流水线运营时耗。

“单件流”人机工位布局，应按照产品特性、生产场地设备条件，人员状况进行综合研究。布局合理与否，重要看生产效率发挥得如何。

通过作业实践，可对“人机工位图”布局进行检查。产品制作时通顺状况、在线产品分布均匀状态和生产节拍，即生产平衡效率，是验证根据。产品通顺后，进入稳态时平衡效率应达到90%，那才是较好布局。平衡效率公式：

各工位原则作业时间总和

P=——————————————————×100%>=90%

最长原则作业时间×工位数总和

实际生产过程中，“人机工位图”往往需作重复修正。通过PDCA（筹划-实行-检查-改进）循环过程，使工位布局和作业分派愈趋合理，使平衡效率逐渐提高。

人机工位图，是一张能直观地反映生产车间工序、工位、人员、设备分布示图，它相应生产线及工位、设备画出各某些位置。不同生产部门由于场地、生产线体工位布局不同，图构造也会有差别，但图应与实际状况相符。如：

表3-102390701人机工位图

款号:02390701品名:短袖上衣组号:15

编制：洪海琴审核：日期：-5-16

挥霍时间用时分秒姓名工序设备序号序号设

备工序姓名用时分秒挥霍时间

分料：裁片共12片F1F2平领口圆圈跑线，订商标

卷袖插片0。6，袖口牛筋订位平12烫台面里袖笼粘朴，平烫袖片粘朴

卷袖口平34平面先后片领口抽皱

面布下摆抽皱平56刀拼面里摆缝修

压面里摆缝夹洗唛平78烫台平烫面里摆缝，袖口

里布先后领口抽皱，袖山抽皱两平910平袖底与袖片订位

袖底与袖片订位平1112平上面袖

套袖笼平1314平拷套下摆，拷下摆

剪车下摆牛筋，拷袖笼平拷1516平先后领口订位修

三夹一装领压0。15平1718平三夹一装领压0。15

1920烫台整烫

现场技术人员在安排好初次排好人技工位图时，往往需要和承产小组直接领导-组长沟通，以便更好做好产前准备工作。

当前生产车间是去年新搬迁，各方面工作都相对比较规范，车间现场生产井然有序，并且在一步步更加完善，整个流水线生产管理水平更上一层楼，让卓尚服饰迈向更好明天。

第三节公司流水线单件流实行现状及存在问题分析

卓尚虽然在10月在生产线上开始推广单件流，在获得了一定成果之后，当前全面推动了单件流生产模式，但也存在不少问题，重要体当前如下几点：

（一）缺少详细产前准备流程，公司当前由于没有详细产前准备流程，各个技术人员往往是依照自己主观需要，来做产前准备工作，由于个人差别，产前准备工作经常浮现各种各样漏洞。普通地讲，单件流中批产前技术准备是非常重要，它直接关系到生产线正常运转。

诸多状况下现场技术人员（即IE员）接到样衣时就直接分析样衣工序并封样，同步也很少与部门里其她IE员一起研究每一道工序难易度，封样后感觉没什么问题就放下了，受主观影响很大，不和承产组长讨论，也不认真召开产前会议，顺线时《产前跟踪表》也是随便填写，顺线时，也不看提前做好人机工位图，导致经常指引员工时教错，尚有就是不认真督促有关人员在顺线准备好有关面料、辅料、调试好机器等。现场员工、IE员、组长和车间主任间信息沟通不深，导致顺线后，质量不能迅速稳定下来，并且不断地调节工序重新排流程，导致人机工位图和作业指引书常与生产实际由出入，堆筐现象严重、红蓝筐不一致，问题发生后不能及时找出根源，没有做到事前设想、事中控制、事后监督。

（二）没有原则规范状况下就开始匆忙顺线，投入流水生产前，只是进行简朴样衣制作和分析工序，并没有彻底弄明白整件衣服所有流程及工艺规定，对车间员工工艺规定、操作环节、作业规定交代也不清晰，这就导致大量不合格品导致返工，换款时间太长影响效率。

如顺线问题汇总表所示：

表3-2顺线问题汇总表

其中《作业指引书》填写不够完整清晰。所用工具、详细操作环节、作业规定、工位号等填写都不够规范，笔迹也不够清晰，放到塑料硬胶套里时起，不但不美观，员工也很少去看，没有真正运用到《作业指引书》应有作用，作业现场作业指引书填写状况如图3-11所示。

图3-11现场工位作业指引书

（三）流水线上虽在分料台有显眼标记性数据牌，但多数状况下，分料员没有严格按照分一筐翻一种牌执行，领导和小成员工时无法直接理解生产过程各项数据，如分料量、在制品量和成品完毕量都无法得知，信息传达慢，对产品数量和质量控制低效。

（四）流水线上工序很难达到同步。打铃时只有个别员工传筐，浮现待工、中断现象。又由于瓶颈工序始终存在，车工技能水平不一致，车工努力限度不一致，因此工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会浮现某工序生产能力弱，在制品多。瓶颈工序存在极大地影响了工序平衡，半成品积压，成品产量跟不上，如图3-12所示。

图3-12工序不平衡状况

（五）员工操作动作不规范。生产线上总是有新员工和老员工，并且同样工龄员工技术水平也不大同样，针对某些技术水平较差员工，不但做工速度慢，并且质量不稳定。重要体当前操作时浮余动作较多和操作手法错误。现场也鲜有技术人员或者技能较好员工来指引。此外员工积极性也是影响生产线正常生产一种因素。第四章公司生产流水线单件流实行方案改进探讨

第一节流水线产前流程原则化

一、单件流顺线准备环节流程原则化

调查中发现，导致生产过程中屡屡浮现现场技术人员在教员工时候教错，直接导致产品质量问题生产线平衡率不高，此外经常浮现生产线在顺后半天甚至是超过一天了，生产线平衡率还是低于80%，严重影响了生产正常进行。究其因素，诸多是由于新款上线前事先没有做好充分准备工作，而直接导致这个问题因素是顺线前流程安排不合理，对此，咱们针对这个问题做出了一下流程，并在实际应用中获得了良好效果。

改进后顺线前详细工艺准备流程如图4-1所示。

图4-1改进后单件流顺线前准备流程

只要严格按照既定原则流程来做，不但普通不会浮现问题，并且虽然偶尔浮现问题了，也能在采用预定办法下，迅速解决掉，不会浮现长时间耽误流水线正常生产状况。

二、批量生产前工艺技术准备原则化

依照生产筹划安排，新款在进行批量投产前，应当做好各项准备工作。除了材料以外，工艺技术方面准备是核心。准备工作做得充分细致，就能为后续生产提供有效保障和支持，以免在批产过程中浮现混乱、等待、返工等影响正常生产现象。

如下分别是针对卓尚公司实际中局限性之处进行几点详细改进工作。

（一）确认产品技术规定和有关信息

生产筹划单下达后，及时进行产前准备工作。负责车间工艺技术管理人员（现场IE人员），及时获取产品技术文献（样衣、工艺单、样板）和产品其她关于信息。对产品名称、型号、规格、批量、技术规定都应进行确认理解。应仔细弄清技术文献中各项规定（有时还应注意顾客或技术部门暂时修改补充规定）发现问题时先联系自己领导，协商之后，联系提供技术文献部门，共同商讨解决。对产品所使用面里料和辅料特性加以理解，掌握其特殊性质，做到心中有数。《产前准备跟踪表》详细如表4-1所示。

表4-1产前准备跟踪表

生产车间现场工艺技术人员（现场IE员），只有充分理解了产品各项规定，才干在进行生产前期准备。在后续对产品进行工序分析、缝制产品样衣、安排作业工位、编制工位作业指引书、提出配备充分适当设备和辅助工具等规定，避免发生疏漏和差错。

（二）合理编制《人机工位图》

编制“人机工位图”目，是为了指引生产，提供作业工序安排方案。因而需要把制作流程安排得尽量合理，使各个作业单元之间工序工作时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，不浮现堆堵、停滞、等待状态，充分发挥“单件流”这种作业形式优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备核心某些。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。原则《人机工位图》如表4-2所示。

表4-2人机工位图

将制作一款服装工位所做工序安排得合理妥善，并非易事。它规定IE人员纯熟掌握整套服装缝制工艺技术，对承办加工生产班组人员（数量和技能）、设备、环境等状况十分熟悉，并具备一定管理经验和策划能力。

“单件流”生产工位布局，应按照产品特性、生产场地设备条件，人员状况进行综合考虑。布局合理与否，重要看生产成果与否具备较高效率。

通过作业实践，可对“人机工位图”布局效果进行检查。产品制作时通顺状况、在线产品分布均匀状态和传送节奏，即生产平衡效率，是验证根据。产品通顺后，进入稳态时平衡效率应达到85%以上，那才是较为合理。

（三）认真编制各作业单元《个人看板》（作业指引书）

《个人看板》是作业人员生产操作指引文献。每个作业工位都应有相应内容。其中应包括该工位作业名称、作业内容、操作环节和详细办法、作业规定和注意事项、使用工具设备阐明等。

《个人看板》中语言文字表达应做到清晰明确、切实易懂。对产品技术规定应做到原则化、规范化。所交代作业环节和办法应尽量详细周全。凡是规定作业人该做到，都应当予以阐明。而图示表达办法，往往能有效地阐明工艺规定，令人一见知情，胜于说教。总之，《个人看板》作用，是使作业人看着它就能对的进行操作。《个人看板》中某些品质规定，也是进行自检、巡检和对半成品质量控制根据。改进后填写规定如表4-3所示。

表4-3作业指引书

（四）提出配备工具设备、样板等规定，满足生产需要产品生产所需要工具设备、样板等，需要在批产前做好准备。特别是某些非通用配备需求，应提前做好安排，如按压气口扣模具、各种画线用样板、滚边用拉筒等。这些需求应写成文字，交与有关负责人办理。在生产前，还应对上述规定满足限度进行检查，以防误漏。

三、认真召开生产前准备会议

工艺技术准备就绪后，生产前还应召开生产前准备会议，目在于使有关人员理解产品做工规定，理解生产进度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除也许影响生产顺利推动不利因素。

应拟定会议参加人员。生产前准备会议参加人员应涉及生产车间组长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小构成员和多能工等。

普通会议时间安排在20分钟左右，服装款式复杂等特殊状况可恰当延长，产前会重要内容为：

（一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品规定，特别应提示某些特殊工艺规定。

（二）由参加产前样制作、编制人机工位布置图现场IE人员阐明生产布局安排，指出几种核心工位,预估生产节拍。交待贯彻特殊状况应对办法等。

（三）布置生产进度筹划、拟定何时领料投产、本单单量、交货日期、清款时间等。

（四）依照全套材料清单，检查材料备置状况，通报面料、辅料数量和质量状况。

（五）安排车间有关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、辅助工具等准备工作。

（六）正式投料作业前，某些核心准备工作状况应得到会议确认，尚未达到规定事项必要安排专人限时完毕，并能得到跟踪信息。一切工艺技术、材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查贯彻状况。小组上线前期准备进度跟踪表如表4-4所示。表4-4小组上线前期准备进度跟踪表

第二节流水线迅速稳定化生产

新款产品上线后，通过顺线，工位将产品一件件地生产出来，由于员工对新款工艺规定和做工难度都还没有适应，就导致节拍时间下不来，质量上不去，这时候，应尽快使生产线进入稳定化状态。应到现场观测，找出问题，分析各种问题因素并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这才是首要工作。在使生产线进入稳定化状态过程中，咱们可以使用许多办法去发现问题，寻找因素，找出对策，并贯彻执行。

一、单元同步中工序平衡调节

服装缝制作业工序分解后，某些最基本作业单元之间工作时间总是有差别。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。在实际生产中，某些“瓶颈”工位前会导致流水线堆筐，其她工位常处在等待状态，在线产品分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造事端。特别是隐藏在其中几种超长时工序，称之为“瓶颈工序”。对这样瓶颈工位需先测一下时间，与其她工位作个比较，再考虑导致瓶颈因素时员工技能还是工序自身较复杂，技能问题时普通会考虑换人，而工序自身问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能转移给工时短工位分担完毕。[9]

单元同步，是指生产线上各工位按同一种节拍将自己做好在线产品传递给下道工序。采用单元同步作业形式，往往能尽早发现问题，也就能早一点改进，避免影响生产。生产线上半成品筐普通是由分料员分一种红筐然后紧跟着是一种篮筐，再就是一种红筐，这样交替进行，生产线上拉铃传筐也是按照生产流程交叉传筐，这样当那个工序浮现问题，例如瓶颈工序时，咱们就能很容易发现，并及时进行改进。

普通在顺线后2个小时之内，由于员工对新款做工规定没有熟悉，此外，工位工序设立也不尽合理，因此问题较多，节拍时间不固定，IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也重要由人工控制公司采用调平衡重要环节是：

1.一方面应考虑对瓶颈工序进行作业改进，作业改进办法，可参照程序分析改进办法及动作分析、工装自动化等IE办法与手段；

2.将瓶颈工序作业内容分担给其他工序；

3.增长各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4.合并有关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多状况下容易拉平衡；

5.分解作业时间较短工序，把该工序安排到其他工序当中去。

普通顺线2小时之后，生产线基本可以达到平衡状态，单元同步可以由预设时间自动打铃方式指挥人们同步操作。先做完人把产品放回流水线（流水筐）中，等待铃声。响铃时，人们及时同步向下传筐，随着生产不断进行，员工纯熟限度越来越好，节拍时间也会随之减少，组长会依照自己观测和判断来控制节拍时间增减。普通小组上85%员工做好了，在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃，基本可以保证生产线上生产出一件衣服。依照节拍时间很容易预估产量，也就有助于生产筹划安排。以9组单元同步中问题为例:

1、4月21日9组在做02050201款连衣裙时存在两道两人操作工序，其中订下摆三条木耳边这一道工序由两人在做，其中A2一人做好要传给B2一人拷边，而B2一人要完毕操作后才干转背面去把两筐一起拷边，导致后道工序修片等待，连至下道卷边工序，这是导致筐子混乱，推筐不齐是无法做好同步重要因素，详解如图4-2所示：

图4-2改进前工序不平衡状况

然而诸多工序工价都是排在一起，没有细化分开，因此到了小组上组长无法擅自调动工价，才这样安排两个人做同一工序。

2、25组两道两人操作统一工序存在直流等待问题解决后：

（1）A2、B2工位两人做工序细化，重新调节其流程，测试调节后节拍时间均衡达到同步效果；

（2）前道工序解决了，其后道工序自然会流筐均衡；

（3）整条流水线间隔一种节拍时间，可呈现出筐子左右两边分色。（详细调节后图解如图4-3所示）图4-3改进后工序平衡状态

在操作时间上改进B2道工序是瓶颈工序，通过秒表测得本工段各个工位工作时间为：

表4-5调节先后各个工位时间对比

A1A2A3B1B2B3B4共计

改进前1551851501451901401501115

改进后1561701601451701401751116

平衡效率：E（前）=1115/（190*7）=84%

E（后）=1116/（175*7）=91%

改进后每打一次铃，工序安排较为合理，各个工位工作时间相近，平衡效率提搞了7个百分点，也不存在直流、倒流等现状，每次拉铃时，员工都积极地推筐，不再浮现延迟甚至不推筐现象，推筐后流水线上筐色一边白一边红交替着（除了B2道工序两个节拍推筐一次），每道工序流筐自然均衡，员工士气也跟着提高。

第三节流水线平衡率分析与改进

一、生产线平衡

新款产品上线后，通过顺线，产品将一件件地产出。但也许由于作业人一潮流未进入纯熟状态，且互相间存在着技能差别，而作业内容繁简不一，工序按排又不尽妥善，物料备置和质量常浮现问题，设备故障还带来干扰，加上管理上因素等等，整个生产线往往处在一种不稳定状态，产品并不是按某一时间节拍稳定地一件一件完毕，而是时快时慢地产出。有时会导致堵塞甚至停滞。

这种状况，在初试单件流时，顺线完毕后初始阶段是常用事。随着作业人员徐徐纯熟，产品推动节拍会逐渐缩短。但同步，上述各种阻碍生产进程因素也会显示出来。这时候，应尽快使生