北京汽车制造厂有限公司绩效管理制度样本

北京汽车制造厂有限公司绩效管理制度目录第一章 总则 1第二章 组织和职责 2第三章 考核原则 4第四章 高管考绩效考核管理 5第五章 高管如下员工月度筹划考核管理 6第六章 高管如下员工季度综合考核管理 7第七章 单项考核 9第八章 考核申诉 10第九章 绩效沟通 10第十章 考核文档归档、保管和查阅 11第十一章 附则 12总则为全面客观考核评价北京汽车制造厂有限公司（如下简称“公司”）员工，协助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻贯彻公司发展战略以及各项管理制度和工作筹划，特制定本制度。员工绩效考核是指在一定期期内，公司通过制定有效、客观考核原则，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评估，并对考核成果进行合理运用以激发员工工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效管理过程。员工考核是各级管理者重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观理解下属工作状况，在分析考核成果基本上有针对性地提出改进办法，进而实现管理目的，提高工作效率。员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门重要工作内容。通过实行员工考核，可以对的评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供根据，还可觉得公司人力资源规划和组织培训工作提供基本信息。本制度合用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管涉及执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工普通指除公司高管外公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理基本原则基本上可以参照该制度自行组织考核。

组织和职责执行总裁对绩效管理具备建议权和审核权；总裁具备考核成果最后决定权绩效管理部是绩效考核组织部门，负责：编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部依照公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度科学性和可行性。对考核者进行培训。绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容涉及：考核流程、考核指标评价办法、收集考核信息办法等。通过对考核者培训来协助考核者正的确施员工考核制度，保证考核成果客观性和公正性。审核、汇总考核成果。绩效管理部对考核成果进行审核，保证各部门考核程序合理化；对考核成果进行汇总。经营决策会议是绩效管理最高决策机构，负责：审批公司绩效管理制度；审批绩效管理调节提案；依照绩效管理部汇总提供有关信息组织进行高管考核；对有关绩效管理各项重大事项进行裁决。管理委员会会议负责依照绩效管理部月度责任中心绩效考核成果召开绩效评审会议以确认各责任中心月度绩效。人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责涉及：组织实行季度员工综合测评以及负责考核申诉解决；记录分析员工考核成果，作为调节员工薪酬、拟定员工晋升资格、拟定员工培训需求等人力资源管理决策根据；提出对综合考核考核方案改进建议；员工考核成果归档和保管。员工考核成果是重要人事档案，综合管理部要进行及时归档，并妥善保管。直接上级主管是考核执行者，负责：提出业绩考核目的。直接上级主管依照部门工作筹划，在与下属沟通基本上提出员工业绩考核目的。执行员工考核。直接上级主管在充分理解掌握下属考核信息基本上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标考核得分。分析考核成果。直接上级主管针对下属考核成果，分析业绩考核目的没有实现因素，与被考核者一起寻找相应改进办法。组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目的，通过考核期间沟通来保证被考核者工作尽量不偏离业绩考核目的，通过考核后沟通保证被考核者接受考核成果，并谋求相应改进办法。对于在考核期内换岗职工，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位考核者进行有关沟通，以尽量客观进行考核。

考核原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实原则说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈原则：在考核结束后，考核成果必要反馈给被考核人，同步听取被考核人对考核成果意见，对考核成果存在问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：考核工作应准时完毕，绩效考核反映考核期内被考核人综合状况，不溯及本考核期之前行为，不能以考核期内被考核人某些体当代替其整体业绩，理解员工工作态度、能力以及对组织业绩贡献；可操作原则：考核体系清晰，考核方式简要，考核内容完善，便于操作；成果运用原则：考核成果必要作为员工薪酬调节，员工职业发展和公司人事管理基本，不能流于形式。

高管绩效考核管理高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议形式来认定，执行总裁对责任中心高管考核具备建议权和审核权，总裁具备考核成果最后决定权。高管绩效考核流程涉及如下环节：高管依照公司年度经营筹划和各责任中心年度工作筹划、专项筹划以及工作职责制定责任中心业绩评价指标；经营决策会议以历史数据、公司年度经营筹划、专项筹划、部门工作筹划等为根据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目的，并形成《责任中心业绩评价表》（参见附表1）；总裁审批《责任中心业绩评价表》；每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结汇总有关参照数据提交经营决策会议，根据《责任中心业绩评价表》中评价指标以及量化打分办法进行客观评价。公司高管绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡形式来开展，高管考核得分＝责任中心KPI业绩评价得分。公司高管绩效年薪核算方式：每月绩效年薪＝（核定绩效年薪/12）*20%－每月扣发金额半年绩效年薪＝核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪＝核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最后决定权。每月扣发金额原则参照《月度考核指标原则》。高管如下员工月度筹划考核管理绩效管理部是各责任中心月度筹划考核组织部门，管理委员会是各责任中心月度筹划考核审定者，人力资源部是高管如下员工季度综合考核组织部门。高管如下员工月度筹划考核流程：每月最后一周第一种工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心工作筹划以及有关责任部门，形成《责任中心月度工作筹划考核表》（参见附表2）提交；管理委员会汇总各责任中心工作筹划考核表，依照公司工作筹划级别分类有关规定，对工作筹划进行分类；部门主管依照《责任中心工作筹划考核表》将工作任务进行分派，并组织部门员工填写《员工月度工作筹划考核表》（参见附表3）；每月最后一种工作日部门主管与员工进行绩效沟通，依照员工月度工作筹划完毕状况进行打分；管理委员会依照绩效管理部提交有关信息对责任中心进行考核，并根据分类工作筹划考核原则扣发有关部门绩效工资总额；在扣发绩效工资总额中，依照《月度考核指标原则》，责任中心高管扣发一定比例，部门主管承担一定比例；别的依照员工月度工作筹划考核得分状况，在部门内部会议上讨论决定。每月部门绩效工资扣发比例合计最高为100％；详细扣发比例由管理委员会讨论决定。跨部门追加筹划考核单（参见《考核告知单》）以及考核原则必要由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。高管如下员工月度绩效工资核算方式：每月绩效工资＝核定绩效工资－扣发绩效工资高管如下员工季度综合考核管理季度员工综合考核由人力资源部负责组织开展，重要对象仍是实行月度筹划考核公司员工，综合考核成果与员工薪酬调节、职位晋升以及奖金挂钩。季度员工综合考核由如下三某些指标构成：业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所获得工作成绩数据；能力考核指标，指衡量各岗位员工完毕本职工作具备各项能力数据；态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作态度、思想意识和工作作风数据。员工业绩指标考核采用简化办法计算，业绩指标考核占季度员工综合考核50％权重，员工业绩指标评分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数×50%。员工态度指标考核采用表格评估方式，由考核人依照员工实际进行评估，态度指标考核占季度员工综合考核25％权重；员工能力指标考核也采用表格评估方式，由考核人依照员工实际进行评估，能力指标考核占季度员工综合考核25％权重，中层管理人员和普通员工能力考核指标各不相似。季度员工综合考核得分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%＋能力指标得分＋态度指标得分。季度员工综合考核成果实行强制分布，划分为卓越、先进、称职、需改进和不称职五个考核级别，详细分布比例如下所示：项目考核级别分布比例（％）卓越先进称职需改进不称职中层管理人员1020402010普通员工1020402010员工综合考核级别强制分布分层级、分部门进行，考核成果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：普通员工：20人以上部门在本部门内部进行强制分布，局限性20人部门与相类部门合并进行强制分布；中层管理人员：事业部中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心中层管理人员集中在一起进行强制分布；季度员工综合考核算施流程涉及如下环节：人力资源部发放季度员工综合考核所用表格（参见附表4、附表5）到公司各部门；公司认定考核人依照综合考核指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；考核人计算综合考核得分并按规定进行强制分布；人力资源部汇总并审核各部门综合考核成果；人力资源部将综合考核成果送达被考核人；被考核人依照考核成果决定与否提起考核申诉并反馈给人力资源部；人力资源部形成正式季度员工综合考核成果并存档以备使用；季度员工综合考核成果作为员工工资调节和奖金发放根据，详细规定如下表所示：业绩体现调节办法持续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次先进晋升1级工资持续2次需改进1次不称职＋1次需改进降一级工资持续2次不称职降两级工资视状况予以留用查看处分，其中综合考核分数最低20％解除劳动合同单项考核单项考核是例行员工考核原则指标所不能涵盖到考核内容进行单独考核，并对考核成果单独运用，涉及两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，涉及重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，涉及重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。单项考核算行不定期考核，由考核者依照被考核者实际体现，填写《单项考核表》（参见附表6）。绩效管理部组织调查单项考核内容，在此基本上提出相应考核成果。总裁负责审核、审批建议。重大工作失误惩罚办法涉及：经济罚款、岗位工资降级、罢免、开除、追究法律责任等。突出成果工作奖励办法涉及：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。单项考核算施连带责任制度，依照被考核者例外事项考核成果，对其直接上级进行适度惩罚或奖励。绩效管理部负责贯彻例外事项考核成果解决提案。

考核申诉为了保证绩效管理政策执行，保证绩效评估公平，公司实行二次申诉终审制。这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己意见，也增进更加精确评估，减少评估中专断和偏见。公司高管以外员工在考核过程中，员工如以为受不公平对待或对考核成果有异议，有权在考核结束后（考核成果告知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。考核申诉解决流程涉及如下环节：申诉人如果对考核成果存在严重不满可以向隔级主管提交申诉材料；如果逾期三日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不满意，申诉人可以向人力资源部提交《员工考核申诉表》（参见附表7）；人力资源部受理考核申诉并备案；人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同鉴定申诉材料与否属实，不属实则驳回申诉并终结考核申诉；鉴定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出解决建议，执行总裁对考核解决成果具备最后裁定权；考核人重新进行考核并给出不公平现象解决改进办法；考核人直接上级审核新考核成果以及不公平现象解决改进办法；人力资源部形成最后考核成果进行存档并将最后考核成果送达申诉人。绩效沟通绩效沟通目：（1） 使考核者和被考核者明确绩效管理目与规定；（2） 使员工清晰工作目的与任务，通过沟通使整个团队向同一目的努力；（3） 对工作目的完毕状况及工作产出做出客观评价；（4） 分析存在问题及改进办法并做出客观评价。绩效沟通规定：（1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；（2）沟通之前双方应有充分准备；（3） 沟通应当在坦率、互相信任氛围下进行，其间要谈及优缺陷、改进办法、个人目的与发展筹划等；（4）如果条件不容许直接沟通，可以采用电话沟通方式。建议沟通内容应由三大某些构成：工作目的和任务、工作评估、改进办法，沟通双方可依照实际状况进行删减，详细内容构成如下：（1） 确认工作目的和任务；（2） 考核人和下属讨论筹划完毕状况及效果、目的与否实现；（3） 考核人阐述本部门中短期目的及实现目的思路；（4） 员工阐述自己工作目的，双方努力把个人目的和本部门目的结合起来；（5） 员工向考核人提出工作建议或意见；（6） 对员工做出评估；（7） 讨论对员工规定或盼望；（8） 讨论可以从上级那里得