机械行业解决方案样本

（封面）机械行业解决方案目录机械行业解决方案 11 机械行业概况 41.1 机械行业重要特性 41.1.1 行业范畴定义 41.1.2 重要特点 41.1.3 K/3制造目的客户 51.2 机械行业基本状况 51.2.1 国内机械行业基本状况 51.2.2 国内机械行业存在重要问题 61.3 机械行业发展趋势 61.3.1 市场和公司组织发展趋势 61.3.2 机械产品发展趋势 61.3.3 技术发展趋势 61.3.4 管理发展趋势 72 机械行业公司组织运营特点 72.1 机械行业典型组织架构和管理模式 72.2 典型重要组织架构 82.2.1 部门职责 82.2.2 管理模式 92.3 机械行业公司管理运营特点 122.3.1 技术和基本数据管理 122.3.2 销售管理 122.3.3 采购管理 122.3.4 生产管理 122.3.5 成本管理 122.4 机械行业公司管理难点分析 122.4.1 销售过程管理和销售报价 122.4.2 产品生产基本数据准备 122.4.3 采购、生产、委外筹划编制 122.4.4 车间排程与生产执行管控 132.4.5 成本核算 132.4.6 原材料加工零件汇总领料和执行套图工艺有关问题 132.4.7 产品售后服务 132.4.8 物料配送 133 解决方案总体架构和流程 143.1 解决方案总体架构和流程概述 143.2 运营K/3系统部门职责 163.3 运营K/3系统重要岗位职责 174 方案特点 185 机械行业其她特性应用 195.1 物流中心 195.1.1 核心需求分析 195.1.2 核心需求解决方案 195.1.3 应用案例 205.2 触摸屏并行工序管理 205.2.1 核心需求分析 205.2.2 核心需求方案 205.2.3 业务流程 205.2.4 应用案例 215.3 机械行业维修服务 215.3.1 核心需求分析 215.3.2 核心需求方案 225.3.3 应用案例 236 客户应用价值 247 术语及附件 248 典型客户 268.1 卡尔迈耶（中华人民共和国）纺织机械有限公司 268.1.1 公司概况 268.1.2 系统应用 268.1.3 应用效果 278.1.4 客户感言 298.2 卡斯卡特（厦门）叉车属具备限公司 298.2.1 公司概况 298.2.2 系统应用 308.2.3 应用效果 308.2.4 管理效益 328.3 样板客户-厦工集团三明重型机器有限公司 338.3.1 重要难点 338.3.2 重要历程 338.3.3 重要价值 358.3.4 编者后记 368.4 金蝶软件机械行业其她客户名单 37机械行业概况机械行业重要特性行业范畴定义机械制造业是指金属切削机床从事生产活动工业部门，机械工业是国民经济装备和为人民生活提供消费类机电产品供应工业，素有“工业心脏”之称。机械制造业对金属原材料物理形状变化、加工组装进而成为产品。总之，只要是以一种个金属零部件加工组装为重要工序工业领域都是属于机械制造业范畴。机械制造业是历史悠久工业形式，时至今日，其第一大工业地位依然无法被撼动，机械制造业仍旧是国内最重要工业之一。它对国民经济运营质量和效益、产业构造调节和优化具备极其重要作用。依照国内机械工业联合会划分，机械制造行业重要涉及农业机械、工程机械制造行业、仪器仪表行业、石化通用行业、重型矿山、机床工具行业、电工电器行业、通用基本件行业、食品包装机械制造行业、汽车行业、其他行业（涉及各类纺织机械、铸件、锻件、建筑用金属品）共11个行业。此外机械工业联合会管理范畴之外交通运送机械也属于机械行业。机械工业涉及装备制造业，又称装备工业，重要是指资本品制造业，是为满足国民经济各部门发展和国家安全需要而制造各种技术装备产业总称。本方案机械行业重要涉及如下细分机械行业：农业机械（涉及拖拉机、内燃机）、工程机械制造行业、石化通用行业（其中通用设备涉及泵、风机、气体压缩机、阀门、制冷空调设备、大气污染防治设备、造纸机械、印刷机、装订机械、制药工业专用设备、塑料加工设备、水泥设备、金属构造制品、金属制液体储藏罐、金属制气体储存罐）、重型矿山、机床工具行业、通用基本件行业、食品包装机械制造行业、电工电器行业、其他行业（涉及锻件、铸件、铸铁管、纺织针织染整设备、建筑用金属品）、交通运送机械（涉及铁路运送设备、轨道交通设备、船舶、民用飞行器）。机械行业公司组织规模大小不一，原国有公司普通都是涉及机械加工、钣金加工、热表解决、锻造、锻造、装配等工艺手段齐全综合全能厂，改革开放以来，不少公司热表解决、锻造、锻造等专用工艺从原有公司独立出来成立专业加工公司。重要特点机械制造业生产重要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。工业生产基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一种个单独零部件构成最后产成品方式。由于其产成品最后形成是以零部件拼装为重要工序，因此装配自然就成了重点；而流程型是指通过对于某些原材料加工，使其形状或化学属性发生变化最后形成新形状或新材料生产方式，诸如冶炼就是典型流程型工业。机械制造业老式上被以为是属于离散型工业，虽然其中诸如压铸、表面解决等是属于流程型范畴，但是绝大某些工序还是以离散为特点。因此，机械制造业并不是绝对离散型工业，其中还是有某些流程型特点。详细有如下几种特点：机械制造业基本加工过程是把原材料分割，大某些属于各种原材料平行加工，逐个通过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品装配式复杂多环节生产。而锻造、锻造、电缆等属于持续性。生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅；通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。生产批量：依照机械产品构造和生产批量不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。老式上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。产品构造（BOM）复杂，工程设计任务很重，不但新产品开发要重新设计，并且生产过程中也有大量设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新。制造工艺复杂，加工工艺路线具备很大不拟定性，一种零部件或产品可以有各种工艺，生产过程所需机器设备和工艺装备种类繁多。生产筹划：产品构造复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线不拟定性，导致管理对象动态多变，因而为了保证产品成套、按期交货，又要尽量减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯投入/产出数量和时间；生产筹划制定与车间任务工作繁重，影响生产过程不拟定因素多，导致制定生产、采购筹划困难。机械制造业公司由于重要是离散加工，产品质量和生产率很大限度依赖于工人技术水平，而自动化限度重要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。因而机械制造业也是一种人员密集型行业，自动化水平相对较低。产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线复杂性，导致在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，某些边角料还可回收运用，边角料管理复杂。机械制造公司生产过程往往分为零部件加工和整机装配两个大环节，由于整机装配普通按照台套组织生产，而零部件加工则多采用批量轮流生产方式，如何保证装配筹划与零部件加工筹划之间有效衔接是机械制造公司面临另一大难题。大型产品往往是项目制造，接到订单后按项目组织设计、生产技术准备、生产、产品交付和费用预算、成本核算，管理设计部门多，协调管理复杂。产品零部件普通采用自制与委外加工相结合方式。普通电镀等特殊工艺会委托外部厂商加工，在环境控制严格地区，热表解决委托专业化公司加工。相对其他制造行业，产品生命周期长，更新换代慢。K/3制造目的客户中小规模机械制造单体公司。机械行业基本状况通过60年建设，特别是改革开放30年发展，新中华人民共和国当代机械工业有了巨大发展。当前机械工业是国内最大产业之一。国内机械工业全年合计完毕工业总产值10.75万亿元，约占国内生产总值(GDP)33.5亿元1/3。国内机械行业基本状况电力能源设备制造：在电力设备制造方面已经拥有哈尔滨、上海、四川三套大型发电设备制造基地和沈阳、西安两套高压输变电设备制造基地，尚有遍及全国中小型发电设备、输变电设备、高低压电器、电线电缆、绝缘子、电机制造厂，已具备了100万千瓦发电设备批量生产及相应输变电设备综合能力。为适应电力工业建设规定，产品构造正在向大型、超高压机组转变。中华人民共和国已能制造达到国外先进水平６０万千瓦汽轮发电机组、三峡电站用６０万千瓦大型低水头水轮发电机组和交流50万伏超高压输变电设备等。在石油设备制造方面已经形成兰州和上海两大基地和遍及全国六大区石油设备制造体系，可觉得石油工业成批提供石油钻机，修井机，压裂设备，井口装置，采油机械等钻、采、集、运成套设备和工具配件和炼油厂成套设备。兰州石油化工机器厂等一批公司某些产品，获得了国际石油组织美国石油学会API会标允许证。重型、矿山、原材料开采和煤矿机械制造：全国已形成涉及第一重型机器厂、第二重型机器厂、太原重型机器厂、大连重型机器厂、沈阳重型机器厂、上海重型机器厂、天津重型机器厂、北京重型机器厂、洛阳矿山机器厂、衡阳有色冶金机械厂等公司在内比较完整重型、矿山、原材料和煤矿机械制造体系。可生产重型、矿山设备，具备了生产大型钢铁联合公司、大型露天矿、大中型矿井、大中型建材厂等成套设备能力。例如，为千万吨级露天矿生产了涉及从爆破、装载、运送、筑路到边坡工程成套大型技术装备；为井下煤矿提供了采煤机、刮板运送机、液压支架和支柱等高档普通机械化和综合机械化煤矿专用设备；为建筑材料工业生产采用了窑外分解新工艺大中型成套水泥设备和大型刨花板加工设备等。机床工具制造：中华人民共和国已建成产品门类比较齐全、生产科研体系比较完整机床工具制造业，可以生产机床（涉及加工中心和柔性制造单元）、锻压设备、量刃具、磨料以及相应机床电器、附件生产能力，为国内某些大型机械公司提供了成套设备。机械工业已能提供各种通用机床和相应锻压设备、工具、磨料磨具等，品种和产量可满足各方面需要90%左右。纺织、轻工、食品、包装机械制造：纺织机械制造已成为力量较强、品种较全制造行业，除满足国内需要外，并向36个国家和地区出口。食品和包装机械制造在中华人民共和国是一种新兴行业，1979年以来才有较大发展。制造重要设备有；甘蔗和甜菜成套设备、真空制盐设备、卷烟成套设备等。啤酒生产成套设备和各种罐头食品加工机械正在迅速发展。此外包装机械也得到很大发展。农业机械制造：农业机械工业是机械工业重要构成某些，已形成拖拉机、内燃机、耕作机械、植物保护机械、收获机械、农田基本建设机械、排灌机械、运送机械、农副产品加工机械、牧业机械、林业机械、渔业机械、拖拉机和内燃机配件共13个行业，成批生产产品有履带拖拉机，轮式拖拉机，手扶拖拉机，小四轮拖拉机以及相应配套农机具；小至0.5马力汽油机，大至几千马力船用柴油机；水田作业插秧机、机耕船、割晒机和水稻联合收割机；人力、畜力、风力、水力、机电动力等提水机具和喷灌设备；农副产品加工、饲料成套加工机械和禽畜饲养设备；人力和机动各种农业药械及农用运送车辆等。中华人民共和国已能制造农业生产需要绝大某些农业机械。国内机械行业存在重要问题产业大而不强涉及发电设备、数控金属切削机床、汽车等各种工业产品产量位居世界第一，机械工业出口贸易总额位居全球前列。但是行业创新能力不强、产业核心竞争力局限性，国内有效专利仍以实用新型和外观设计专利为主，创造专利数量占比仅为13.8%；多数出口产品是贴牌生产，拥有自主品牌局限性20%。产业自主创新能力弱,难以有效地支撑构造升级,也难以独立催生新兴产业;基本技术、核心基本零部件、基本工艺及特种优质原材料发展滞后,不能适应主机发展需要,严重依赖于进口,致使主机发展受制于人；全行业进口额高达1700多亿美元，集中凸显了国内机械工业与世界发达国家之间水平差距。产业构造矛盾制约发展。当前存在较为突出问题是，机械工业产能扩张过快，低端领域过度竞争，已经并将进一步导致自我积累能力下降,并严重影响公司自我发展能力；行业发展过度依赖于老式加工制造业，当代制造服务业甚弱,对行业发展贡献很小；公司组织构造散而弱,尚不具备与大型顾客相称对话实力。此外，国内制造业信息化整体水平与世界发达国家相比存在相称差距，入选中华人民共和国公司信息化500强公司中，只有6.4%居于国际领先水平，34.5%达到中档发达国家水平，信息化500强中民营公司占比仅为16.8%。市场需求增速由高趋缓。随着着国内工业化和城乡化进程，机械装备需求将在相称长时期内继续保持增长，同步得益于性能价格比比较优势，国际市场份额也将保持上升势头。但随着国内工业化由中期向中后期发展，机械装备需求高速增长势头将逐渐趋缓后危机时代越来越多国家不断提高机械产品市场准入门槛，对我继续扩大出口必然导致困难。机械行业发展趋势市场和公司组织发展趋势为了振兴国内装备制造业，加快缩短与国际先进国家差距，国务院审议并原则通过了装备制造业调节振兴规划，机械行业存在辽阔发展空间。机械行业与固定资产投资密切有关，因国家固定资产投资构造调节、机械各子行业发展限度不同，相对而言，发动机设备、航天航空设备及机床设备处在成长期，而船舶、工程机械及港口设备则已接近成熟期。行业面临并购整合与重新洗牌。国内机械行业跟国际上已相称成熟同行业相比，行业集中度仍较低，没有明显行业龙头。随着国家产业政策调节，机械公司重组势在必行，并且应以组建大型公司集团为目。机械产品发展趋势产品创新设计。在机械产品中融入信息技术和其她高新技术，提高产品质量、技术含量和附加值。国内机械工业产品整体上技术含量水平偏低，与发达国家相比存在着5-左右差距。必要广泛全面地应用信息技术，加快产品更新换代，提高产品技术含量，缩短与国际先进水平差距，在机械产品中融入传感器、单片机、微解决器、PLC、NC、数字通信接口以及激光等当代信息技术和高新技术，提高产品机电一体化、数字化、智能化和网络化限度，使产品技术含量、知识含量、附加值得以提高，以满足当代社会各行各业顾客对于机械产品和机械装备需求。技术发展趋势由于机械制造业产品构造复杂、工艺复杂，因而工程设计任务很重，不但新产品开发要重新设计，并且生产过程中也有大量变型设计和工艺设计任务，设计版本在不断更改。为了不断推出知识含量高且价格能被顾客接受新产品，机械制造公司必要具备强有力新产品开发能力。计算机辅助设计/工艺在机械制造业越来越普遍使用，计算机辅助设计/工艺覆盖产品构造设计、工程分析、工程绘图、工艺设计、数控编程和仿真，其技术涉及两维、三维绘图及装配检查CAD、模仿整机性能CAE、工艺设计CAPP、数控加工编程为主CAM。为提高公司经营效益，产品设计需要按合理化工程原则提高产品原则化、通用化和模块参数化水平；为提高设计工作整体效率，在PDM/PLM支持下实现CAD/CAPP/CAM信息集成和工作过程集成；为缩短开发周期，要按照并行工程办法组织新产品开发，并在产品设计阶段采用面向制造设计DFM、面向装配设计DFA等DFX技术，近年来，拟实制造技术也得到了不久发展。为了适应产品构造不断变化，机械制造业底层加工设备应具备足够柔性，不断以数控机床代替普通机床，以加工中心代替专用工种机床是发展趋势。依照国内国情，多数公司制造系统为普通机床和数控机床结合“适度自动化”系统。对加工制造核心环节采用数控机床群控系统DNC或柔性制造单元FMC、柔性制造线FMS，实现NC程序、刀具集中管理和生产调度。此外自动化立体仓库也是CIMS要管理底层设备；在有车间还配备物料自动传送设备。由于机械产品设计与制造涉及多学科、各种技术，在当今全球化市场竞争形势下，靠一家公司单打一局面已缺少竞争力，当前主机厂与零件配套制造厂（又称中场公司）分离，组织跨地区公司动态联盟已成为机械制造业产业构造调节必然趋势。按照ISO9000体系原则建立质量保证系统。控制各环节工作质量，加强现场质量信息管理、计量器具管理以及建立检查规程自动生成系统和检测数据自动采集与分析系统。如是主机厂和联盟公司关系，更需要建立分级质量保证体系。管理发展趋势依照专家研究，在将来（）管理发展趋势：1)全球化竞争：区域市场逐渐融入国际市场，公司不再是与本经济区域内竞争对手竞争，公司竞争或合伙范畴扩展世界范畴内，并以此形成世界范畴供应链，跨国界生产、分销、设计，与世界一流同行业者进行竞争。2）大规模定制：以大规模制导致本和速度，向顾客提供个性化产品和服务，满足客户在质量、功能、性能、外观、可靠性等方面特定需求。3）协同运作：多维度网络状动态联盟或协作网络成为重要生产组织模式，作为供应链上一种节点，公司间协作与过去相比在范畴和深度方面联系更快密，形成一种多维度一体化协作模式，并从主线上变化了整个生产制造网络体系运营模式。使制造系统、设计系统及业务系统环绕电子市场（E-Market）进行协同作业。4）基于时间竞争：公司之间竞争焦点越来越趋向于速度竞争，公司可以在复杂多变环境下，在满足客户成本、质量等要素规定下，迅速响应制造链上下游及客户需求，完毕生产，准时交货。5）项目型运作模式：在越来越各种性化和多样化需求下，公司将以客户/订单为对象进行生产活动和经营筹划制定、跟踪和管理，项目型管理运作方式将越来越多地应用于公司经营过程当中，同步项目型运作模式必然带来过程化组织模式。6）柔性化管理：公司敏捷性获得来源于公司迅速应变能力，这需要公司可以建立起弹性可以迅速重新配备组织构造，业务体系和IT系统。7）无处不在IT支持：新管理模式管理手段越来越离不开当代信息技术支持，强有力IT系统是公司实现先进管理模式从而实现其战略意图使能器，并且这种以来关系将持续发展。8）计算机辅助设计工艺和PDM/PLM普遍使用，大规模定制生产环境，迫切需要实现PDM/PLM与ERP集成。9）迅速重组：制造公司可以针对不同需求和市场机遇迅速重组，环绕核心能力，构建一体化设计、制作、分销联合体。10）绿色制造：环境因素成为考量公司重要指标，绿色GDP提出，使得公司必要考虑产品全生命周期管理。11）建立学习型组织：“惟一持久竞争优势，或许是具备比你竞争对手学习得更快能力。”当世界更息息有关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才干适应变局。将来真正出众公司，将是可以设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习组织。12）知识管理：将信息转化为知识是实现人和技术集成核心，信息技术将用来提供信息和知识综合能力。机械行业公司组织运营特点机械行业典型组织架构和管理模式机械公司，当前国有公司或国有控股公司依然是主力军。国有公司组织架构和管理模式受原苏联影响很深，改革开放以来，随着筹划经济解体，国有公司组织架构和管理模式已有了某些变化，但在没有应用ＭＲＰ或ＥＲＰ系统公司，其核心生产管理组织体制和管理模式基本没有变化。如下阐明国有公司或国有控股中型公司典型组织架构和管理模式。典型重要组织架构在机械公司，国内公司组织构造可以分为公司决策层、管理层、执行管理层。决策层：涉及总经理、副总经理、总工程师、总会计师；管理层：各职能部（处）室；执行管理层：各个车间分厂，普通设立职能管理组或人员，生产设立工段或班组；按横向可提成若干职能子系统：销售、技术、生产、采购、财务、质量、人事工资、设备等，在管理层设有相应职能处室各司其责。在执行管理层，体现为直线─职能型与矩阵型结合，它综合了两者好处。部门职责技术部：负责产品设计开发，涉及产品图纸、细目表、技术条件。负责产品工艺工作，重要为编制工艺规程，工艺规程，涉及材料定额、工时定额、需要工艺装备，以及各种工艺汇总资料:产品汇总材料定额、产品分车间汇总材料定额、产品汇总分工种工时定额、产品汇总分车间分工种工时定额；有机械公司还负责工艺装备设计。有机械公司设计与工艺分别设立部门。生产部：负责生产筹划编制，涉及年、季、月生产筹划下达；生产进度控制；生产记录；半成品仓库管理。采购部：管理供应商:会同设计、质量管理、财务等部门拟定供应商，管理供应商数据；依照生产筹划和材料汇总定额编制产品采购件和委外件采购筹划，与供应商订立合同或直接采购，负责按期保质组织到货；依照生产筹划审批并组织发料；负责采购件仓库管理。销售部：负责销售合同、销售订单、销售发票、销售出库、销售发货管理；负责市场活动；负责成品仓库管理；负责销售之后质量保证期内服务（有机械公司是质量部负责）。质量部：质量检查-外购件、半成品、成品检查；质量管理-质量管理制度制定及监督执行；履行ISO9000。财务部：会计核算；资金管理；固定资产价值管理；成本核算-涉及工资核算、材料核算；财务分析；价格管理。设备部：负责设备档案管理，涉及组织设备验收、设备封存、启封、调配、报废、技术改造等审批；组织编制设备修理、保养、润滑、定检等筹划并组织实行，并监督维修和使用部门按筹划执行；组织编制设备备件、润滑材料需求筹划；负责组织编制设备维护规程；负责下达设备管理指标并进行记录考核。有机械公司没有设备部，而在生产部设立设备管理二级部门。生产车间：车间内部自制件分解；生产任务排产；生产任务排产到工序并派工；内部工具装备管理；生产进度和数量跟踪；生产作业记录。内部成本核算。工时出勤记录及薪酬计算。设备寻常维护保养安排。车间普通有工艺、生产管理（有机械公司分为筹划、调度岗位）、财务、工资记录、设备管理等职能管理组或人员。人力资源部：招聘、培训、薪酬、员工福利管理；构建公司人力资源管理体系和公司组织架构；制定人力资源制度、流程，并监督实行；指引、组织实行公司文化建设等系列工作管理模式１）技术管理生产管理必要要技术提供产品有关技术资料，此外面向设计制造要考虑产品设计周期，因而在此简介产品设计工艺技术准备过程。设计部门设计产品图纸和有关技术文献，工艺部门从加工可行性和经济型角度进行工艺审核、会签，通过工艺审核后由工艺部门依照采购件和自制件分工范畴在产品图纸和设计文献上填写分发部门，由设计部门技术档案室复制分发到关于部门和车间。工艺人员接到产品图纸和有关技术文献后，编制工艺规程（有公司称为工艺过程卡、工艺卡）。工艺规程是ERP系统BOM和工艺路线根据。工艺规程分为零件工艺规程、装配工艺规程。零件工艺规程单据头普通涉及图号（绝大多数为设计图号，个别由于制造需要与设计图号不同，在设计图号加后缀）、名称、下料尺寸、材料定额（即耗用数量），零件工艺规程单据体涉及：工序号、加工工序阐明、需要设备或操作工种（有尚有技术级别规定）、工艺装备、准备结束时间、单件加工时间。装配件工艺规程单据头没有所需求材料以及有关数据，工序单据体与零件工艺规程相似，此外尚有配套件清单，有公司尚有工艺消耗件清单（工艺消耗件指部列入设计细目表－即设计BOM物料）。工艺规程普通都是专用针对详细加工对象为设计或工艺图号。而通用工艺规程普通指通用加工工艺，如锻造、锻造、热解决、表面解决，其加工工序过程相似，但材料定额、工时定额不同，因而公司普通编制通用工艺规程，此外编制材料定额、工时定额。而对于ERP系统来说，由于工艺路线要记录工时定额，因而对于大多数公司而言，相似工艺路线概率很小。一种产品工艺规程所有设计完毕后，公司工艺部门要编制产品工艺装备品种表、产品材料定额表、产品材料定额汇总表（有公司由采购部门负责）、外购配套件汇总表（有公司由采购部门负责）、产品工艺分工表（有公司称为工艺路线总表、产品车间分工表）、产品工时表。产品工艺分工表：涉及产品制造构造、其构成项目材料来源、大工艺流程和负责部门（普通外购件为科室、自制件为车间或分厂），不涉及自制件材料定额。产品工时表：产品工时表是公司计算生产能力和产品成本和价格重要根据。重要为产品分工种工时汇总表，涉及零部件分工种时工时汇总，产品工种工时汇总表，有公司尚有车间分工种工时汇总表。２）生产筹划２.１）生产筹划编制分工:大型公司生产筹划编制分为三级：公司生产部为一级、分厂为二级、车间为三级。中小型公司生产筹划编制分为二级：公司生产部为一级、车间为二级。按照生产筹划时间阶段分，公司普通有年度生产筹划、季度生产筹划和月份生产作业筹划。按照国内老式生产管理理论，把时间为年度、季度称为生产筹划，把月份如下称为生产作业筹划。从生产筹划需求来源不同，生产筹划普通分为批生产筹划，备件等零星生产筹划，有公司尚有新品研制筹划，新品研制筹划。在手工管理模式下，普通在公司生产部按各个来源分别下达，不进行汇总，而生产车间接到生产任务后，自行进行合批、领料生产。２.2）年度生产筹划编制依照公司生产经营筹划，考虑产品生产周期、公司整体生产能力、各生产单位核心工序期量原则及设备和人员能力，编制公司生产筹划大纲。筹划详细内容：对于大量生产、生产周期短公司，普通就编制产品成品筹划，即产品成品品种、数量、竣工月份。对于中小批量生产公司，普通要编制产品总装筹划和零部件批次投入配套筹划，即产品成品品种、数量、竣工月份，零部件各个批次批量、投入和配套月份。对于产品生产周期长公司，尚有大部件装配筹划和长周期零件核心工序筹划。对于新品开发，普通还由项目管理部门专门编制网络筹划，明确设计发图、工艺装备生产、零件生产、装配、实验等各个阶段进度。生产能力平衡：分为两种，机械公司普通按工时进行能力平衡，大量生产通用设备公司普通按产品数量能力进行能力平衡：按工时能力平衡：公司人力资源部门普通有产品分工种汇总工时和各个生产车间分工种汇总工时，以及各个生产车间各工种人数，依照全年制度工作时间和筹划定额完毕率（即K3工作中心效率），进行能力计算。对于核心设备按车间实有设备和制度工作时间计算设备能力，进行设备能力计算；有公司对于装配面积等也要进行平衡。按产量能力进行能力平衡：按原则产品核定单位时间生产数量，其她产品按原则产品给定换算系数；２.3）年度设备大修理筹划：每年年终11到12月份，公司设备部：门组织各个车间提出下一年度设备修理项目，在与财务部门贯彻大修理费用之后，制定设备大修理筹划。２.4）季度生产筹划编制：依照年度生产筹划大纲、上一季度生产完毕状况预测、销售订单和产品预测，对年度筹划在本季度生产筹划内容进行调节，其筹划内容基本同年度筹划。年度生产筹划和季度生产筹划对于生产车间作用重要是安排设备大修，配备人员和设备，对于采购部门是组织原材料和装配用采购件采购配套根据。２.5）月份生产作业筹划编制月份生产作业筹划内容：对于大量生产、生产周期短公司，对于装配车间为产品成品品种、数量、竣工时间，对于零部件车间为大部件品种、数量、竣工时间，对于普通零部件为提前装配配套天数。对于中小批量生产公司，对于装配车间为产品成品品种、数量、竣工时间，以及大部件品种、数量、竣工时间；对于零部件车间：零件车间互相之间核心配套件各个批次图号、竣工数量，普通零部件竣工项目数（虽然物料品种数）。对于产品生产周期长公司，长周期零件工序筹划，就是长周期零件各个批次竣工数量、竣工工序、竣工时间。月份生产作业筹划编制程序：每月中下旬，生产部依照季度生产筹划月份生产筹划内容、在制品状况、实际订单及交货期规定编制下个月度生产作业筹划草案，下发各个生产车间和采购部门、设备部门。各个车间分厂依照生产作业筹划草案和本部门产品配套台帐，分解下达本部门生产作业筹划草案，分发工装库房、负责材料人员，检查设备、采购件、工艺装备配套状况，提出缺料等影响下月生产作业筹划草案执行问题。车间分厂制定生产作业保证办法和下月生产作业筹划意见。下月生产作业筹划意见报公司生产部；生产作业保证办法报公司生产部和采购部门等责任单位，由生产部召集办法提出单位和责任部门进行协调，制定生产作业保证办法筹划；生产依照生产作业保证办法筹划和各个部门月生产作业筹划意见，编制正式生产作业筹划并下达。２.6）月份生产作业筹划执行车间生产管理基本资料各个生产单位依照产品车间分工表，摘录属于本部门零部件以及配套件、材料、工艺装备，并且分解到班组（或工段，如下通称班组），建立产品配套台帐。车间月份生产作业筹划编制车间接到正式生产作业筹划之后，依照作业筹划草案和产品配套台帐筹划分解到班组，编制车间月份生产作业筹划分发到班组和库房。生产领料公司采用领料制或送料制两种方式，普通整机产品生产按产品分车间汇总材料定额、外购配套件汇总表进行总量控制，其她筹划和补废采用零件明细定额进行控制；领料制：车间材料库房依照筹划和材料定额填写领料单到采购部门领料。普通中小批量生产公司采用领料制。送料制：采购部门依照生产筹划和材料定额填写领料单送料到车间，车间接受签收单据。普通大量生产采用送料制。公司普通在采购部门仓库没有下料设备，因而产品需要材料和配套件按照产品汇总数量出库，材料普通放在车间下料班组生产现场；专用设备制造公司普通在装配车间设立半成品库房，装配配套件按产品汇总领到车间半成品库房，半成品库再依照车间筹划进行配套发料。工序筹划班组长（有公司由生产准备工填写）填写长工票和短工票，进行派工。长工票：有公司称流程卡、流转卡、工序路线卡、质量跟踪卡，类似K3工序筹划，但普通有材料批号，以进行质量跟踪，而没有筹划时间；短工票：就是K/3派工单；操作人员在每道工序完毕后，在长工票填写竣工数量、完毕时间、操作人（如果是下料则还在长工票填写材料批号），在短工票填写竣工数量、实做时间、停工时间等数据，质检员在长工票填写合格数量、盖章或者签字，如果有废品和返修则开出废品单或返修单，长工票随着加工工件到下一工序。有公司长工票竣工后交给班组长，班组长再派下面工序。长工票随着加工工件流转，加工工件到外车间进行协作工序加工（普通为热表解决），普通要由主制车间填写交接单据，作为两个车间交接根据；协作加工车间竣工后要在长工票协作工序填写竣工数量、合格数量、操作人员、检查人员等数据之外，还要填写协作车间生产单据编号，以进行质量跟踪。产品竣工后检查合格后，开产品入库单，依照其用途送本车间或外单位仓库。每月底操作工人把自己短工票交给车间记录人员，进行产品工时记录，作为计算工人薪酬根据。车间生产监控筹划员设立生产台帐，依照产品入库单登记竣工数量和时间。对于核心长周期零部件和脱期配套缺件会进行工序跟踪。公司生产部门筹划监控有两种方式：产品入库单交生产部一份，生产部对筹划台帐登记竣工数量和时间，月底进行生产记录；生产部只建立成品筹划台帐，由车间报告筹划完毕记录报表，生产部依照各个车间报表进行汇总。由零部件使用单位报缺件和生产中存在问题，生产部通过电话、生产调度会议进行协调贯彻，定出进度，并通过电话、现场跟踪、生产调度会议等方式进行检查。3）委外加工管理委外加工在有公司称为外协，委外分为工序委外和零部件委外；各个公司分工和流程不同。工序委外：分为公司没有生产设备固定委外工序和]由于生产能力局限性两种状况；普通外协量小由车间负责，外协量大公司由生产部负责；流程普通加工到委外工序，由负责单位领料送到委外供应商，委外供应商送货后告知仓库验收入库。零部件委外：有公司生产部负责，有公司采购部负责。流程：普通接到生产筹划，由委外负责单位送到委外供应商，委外供应商送货后在车间现场接受，如果是最后工序告知仓库验收入库。4）成本管理机械公司成本核算必要依照工厂不同类型和产品不同工艺构造，以及公司管理不同规定，选取各种相适应成本计算办法。单件小批生产公司，产品品种多，批量小或单个很少重复生产，是按顾客需要设计，按定货投产。此类工厂公司象电站设备厂和重型机器厂，均采用订单法（分批法），公司普通按产品和生产批次给出工令号（有公司叫任务编号，实质是成本对象）；生产任务和生产领料一切生产费用均按工作令号来归集和计算，至于共同使用通用件、原则件，依照生产筹划组织轮流批量生产，其成本则采用定额法等办法。产品生产周期较长，而需要分部件或按工程进度报交成套大产品，如成套水轮发电机和重型机器设备等，要先按工作令分部套分别按分号归集计算部套成本，再按工作令号汇集汁算该产品总成本。大量大批量生产工厂，产品品种单一，除某些零部件或某些专业工艺加工，是成批生产者外，大某些是持续流水式生产，如汽车、拖拉机等厂采用定额法，又如锻造、锻造等厂，则采用品种法或分步法。成批生产工厂，其产品品种不多，大某些均属系列化定型产品，其零部件均成批投产，普通按系列为对象进行其成本归集和计算，重要采用品种法或定额比例法。但象轴承、量具刃具等工厂，都采用分类法按产品类别归集生产费用，分类内按系数来计算各种产品成本。至于零部件成本结转，由于机械工业自制半成品种类极为繁多，工艺路线又极复杂，并且普通先转入半成品库集中管理，入库和领用，无法按成本项目进行结转，普通均按综合成本结转，领用车间在成本项目内增设“自制半成品”成本项目，不进行成本项目还原。如果必要还原，可按定额成本各成本项目比例，进行分解还原。5）销售管理国内销售普通在全国各地设立办事处或销售分公司，负责地区销售，接受销售订单通过传真、电话、邮件、信件等进行确认；某些公司还在外地销售机构设立仓库存储销售产品；对国外销售普通通过参加国内、国外产品展销会，或通过国内、国外代理商进行销售。机械行业公司管理运营特点技术和基本数据管理技术部门通过书面技术文献给管理部门产品信息，按产品编制产品车间分工，汇总产品材料定额和外购配套件清单，信息传递速度慢，难以满足生产采购进度，及时给客户交货；并且市场规定多边，设计更改频繁，技术部门难以及时精确理解设计更改影响在制品数量，不能迅速准拟定位工程变更范畴；产品基本数据分散管理，工艺资料除了公司技术部门之外，只有负责制造车间有工艺资料，公司生产部门通过向车间生产管理人员理解生产期量原则，必然导致筹划粗放；生产投料普通按批次，难以控制在制品数量；销售管理销售部门通过自己营销渠道进行销售，没有信息系统支持，难以精确及时收集各地销售状况和预测，提供生产部门安排生产；难以及时理解库存、筹划安排、在制状况，难以精确给客户交货承诺；采购管理采购部门没有信息系统支持，只能通过电话、书面生产筹划理解库存、生产安排、在制缺料状况，与供应商进行沟通，理解状况不及时、不精确、不精细，必然产生一方面有些材料多采购或早采购，一方面有些材料少采购、晚采购；生产管理生产筹划分级管理，公司生产管理部门只下达车间之间移送零部件生产筹划，车间生管人员下达内部配套零部件；公司生产管理部门普通按各种筹划来源分别分解下达筹划，不负责按合理批量进行批量调节筹划数量；生产部门负责自制件筹划，采购部门负责依照生产筹划编制采购筹划，整机生产普通按产品汇总材料定额和生产筹划数量、投料时间整批采购配套，在本行业普通产品生产周期较长，无形中加大公司流动资占用；成本管理成本计算按工令号（生产编号）进行归集，管理粗放，不能核算产品每个零部件成本，难觉得减少生产成本提供资料；综上所述，各个业务部门有关需求信息不能共享，导致工作质量不高，业务解决速度慢，难以满足市场变化快客观形势和客户需求，不能给公司高层提供管理决策信息。机械行业公司管理难点分析销售过程管理和销售报价产品价值高，销售周期长，销售过程复杂，公司难于对潜在客户资源、销售商机、销售过程进行有效管理；由于客户个性化需求越来越多，客户差别、地区差别、行业差别导致及时、合理、科学报价也愈发艰难，成果影响了客户响应时间，减少了客户满意度，过高报价导致丢单，过低报价导致利润损失甚至亏损，需要提供可以进行迅速产品报价管理工具；在客户在使用过程中，会进行维修、投诉等服务祈求，需要对客户这些问题进行追踪管理以提高客户满意度。产品生产基本数据准备客户需求多样化，机械制造公司广泛采用采用CAD\CAE\CAE\CAM\PDM/PLM\PLM，提高公司产品研发能力，加快产品研发速度；通过产品原则化、模块化、原则化、系列化，以选配满足客户需求；产品选配满足客户需求；公司加快产品更新换代和新材料、新工艺运用，技术变更频繁。.因而如何解决PDM/PLM数据和ERP集成，避免数据重复录入；如何进行工程变更控制；如何进行产品配备管理，迅速进行产品选配；如何迅速设立合理产品期量原则，最后迅速完毕产品生产基本数据准备，是制造业管理难点，也使影响提高产品交付能力重要因素。采购、生产、委外筹划编制机械产品构造复杂，物料多；整机生产过程分为毛坯制造、零部件加工和整机装配三个大环节，由于整机装配普通按照台套组织生产，毛坯制造、零部件加工多采用批量轮流生产方式；而各种自制件由多道不同生产工序构成，生产周期长短不一，涉及各种生产设备和技术工人；编制筹划要考虑既有库存、在执行采购、生产、委外状况等因素，导致编制生产、采购、委外筹划十分困难，没有信息系统支持，普通采用多级筹划体系，筹划编制时间长，筹划编制往往比较粗放，筹划安排依托提早投入、加大库存保证产品配套交付进度，导致库存占用居高不下，生产能力无法得到均衡、有效运用，并且错漏难以避免。因而如何编制合理可行生产筹划和采购筹划，考虑各种因素，特别是生产资源限制，进行生产资源负荷和能力平衡，是公司面临一种重大难题。车间排程与生产执行管控机械制造公司产品配套复杂，加工工序多，工艺路线灵活，制造资源协调困难。没有信息系统支持，难以及时掌握配套状况，往往任务开工才发现物料不齐套；限额领料人工控制容易浮现漏洞；复杂产品工序并行作业，人工难于迅速、合理完毕工序排产；依托报表、会议、电话、单据传递等手段进行筹划执行数据采集，往往由于浮现信息反馈不及时导致筹划拖期。成本核算机械制造公司各种设备和工艺加工费率差别大，大型数控加工中心单台价值上亿元，而手工电焊设备仅千元，因而产品加工费因工序差别存在极大差别。相似产品由于加工工艺和设备不同，成本往往存在较大差别。而老式管理方式无法按机械产品复杂构造，精准地核算每一种自制零件、部件、产品成本，更无法按各种加工设备不同费率核算成本，绝大多数公司是按生产系统提供产品工时汇总、仓库提供领料汇总、统一加工费率计算产品成本，成本核算粗放导致难于精确发现成本管理薄弱环节，导致成本管理失控、产品报价失真。因而需要集成信息系统，与生产、仓库、采购等部门数据共享，采集归集成本有关数据，依照公司需求在系统定义分派办法和公式，由系统自动完毕产品成本归集、分派、计算、分析。原材料加工零件汇总领料和执行套图工艺有关问题机械、汽车零部件等制造公司，大量自制零件采用棒材、管材、型材、板材加工，由于棒材、管材、型材、板材制造存在误差，因而实际采购原材料按坯料尺寸和按重量换算与理论值存在差别，加之生产中实际损耗率与材料定额损耗率也存在差别，虽然注塑件、压铸件等类产品，其模具在生产使用中也许修模，其需要材料量也许发生变化，而材料定额普通不会在每次修模后进行修订，因而实际材料消耗与定额普通都存在差别。公司普通汇总领料，按产品核算成本，实行ERP之后，成本核算精细化，规定计算每种自制件成本，公司普通依照实际汇总量和材料定额应发料差别，按每种零件材料定额和差别率计算其实际消耗。此外对于生产产品比较稳定公司，为了提高材料运用率，在工艺设计拟定套图或表（有公司称为套料图，套料表），规定在生产严格执行工艺，那么在生产任务安排时要依照生产筹划和套图或表配套下达生产任务。产品售后服务许多机械公司涉及销售产品维修换件、返厂拆修。对于维修换件需要管理每个客户领退料，清晰领出什么，退回什么，与否欠料，与否需退料。对于返厂拆修需要清晰拆了哪些、拆卸入库零件有什么、维修换件与本来产品构造差别分析。物料配送机械产品构造复杂，物料品种多，出入库频繁，需要建立科学合理物流管理方案和流程，解决按筹划及时配送问题，缩短物料配送周期，提供工作效率，减少库存管理成本。解决方案总体架构和流程解决方案总体架构和流程概述金蝶K/3作为中小公司ERP市场领军品牌，始终专注于中小公司管理模式研究和摸索，基于60万成功客户管理实践以及十数年潜心研发，“中小公司管理智库”正逐渐形成，K/3也已发展成为具备W全面应用(Wideapplication)、I完整协同(Integratedcollaboration)、S敏捷制造(Smartmanufacturing)、E卓越模式(Excellentmodel)——简称“WISE”——四大明显领先优势软件品牌。金蝶K/3机械行业解决方案，以供应链管理、价值链管理理念为基本，强调信息集成、业务流程优化，推出了以筹划管理为核心，以车间排程和作业成本管理为重点机械行业整体解决方案。在解决机械公司理顺业务流程、提高管理能力同步，同步深度挖掘机械行业需求，解决公司在销售过程管理、模仿报价、筹划管理、车间排程、工序级作业成本管理、PDM/PLM集成方面难题。以MPS/MRP/MTO和能力筹划为核心，协同产供销业务，最大限度减少库存，充分运用公司资源，保证产供销一致性；通过生产任务和车间作业管理，控制生产、采购、检查等各个环节进度，保证按期交货，提高客户满意度；通过CRM提高售后服务满意度。解决方案全面覆盖公司人财物供产销业务，推动机械公司管理创新，实现速度、成本、质量目的。机械公司K/3解决方案重要业务流程见下图：整体业务流程概要阐明如下：（1）基本数据维护：生产部依照技术开发部提供产品制造构造和工艺规程等数据、采购部提供采购件期量原则和本部门编制自制件期量原则，在K/3系统维护物料、BOM、工艺路线、工作中心、筹划展望期、工厂日历等基本数据。采用K/3PLM公司，其物料和EBOM（设计BOM）可以自动导入K/3，管理部门在PLM导入物料上完善期量原则，在EBOM基本上依照加工车间增长物料，并考虑材料定额因素，修改补充完善BOM。对于已经应用其她PDM/PLM机械公司，通过在K/3PDM/PLM集成工具，技术开发部把PDM/PLM管理产品数据导入K/3物料、BOM、工艺路线，并由生产和采购部门维护完善物料期量原则等管理数据和BOM。（2）销售订单和销售预测维护：销售部在销售系统录入销售订单，在MPS/MRP系统录入销售预测。（3）生产筹划编制下达及采购筹划编制：生产部在MPS/MRP系统选取筹划方案，运营MPS/MRP，将销售订单、预测数据分解为采购件采购申请单（为采购建议）和自制件和委外加工生产任务，运营粗能力筹划/细能力筹划，进行核心/所有工作中心能力平衡，修改调节筹划、确认后投放。生产部可以对投放生产任务进行调节，确认后下达生产任务。（4）采购筹划确认下达和采购管理：采购部运营采购管理系统，依照生产部在筹划系统投放采购申请和非产品需用状况，拟定采购订单和委外订单，进行采购；到货后在K/3系统产生收料告知，如果需要检查物料在质量系统做来料检查申请单。（5）仓库管理：采购入库：采购部采购件仓库运营仓存系统，依照收料告知进行采购入库；如果需要检查由质量部依照检查成果在系统录入采购检查单,依照检查成果控制采购入库；生产领料：仓库依照生产任务管理系统生成领料单，进行生产发料，由领料单位在打印领料单签字作为原始单据。委托加工出入库：依照委外订单单作委托加工出入库；零星发料：由领用部门手工填写领料单，采购部人工审批后，采购部采购件仓库在仓存系统进行其他出库解决。（6）车间生产管理：K/3生产任务管理系统把制造任务分为两类，一是加工任务，管理采用原材料零件生产任务，另一类为生产任务，管理其她自制件。生产任务业务解决如下：生产领料：送料制机械公司由采购部采购件仓库在生产任务管理系统生成领料单，之后运营仓存系统，生产车间到采购部采购件仓库领料，并在打印领料单签字作为原始单据。发料制机械公司由生产车间在生产任务管理系统生成领料单并打印，交仓库发料并签收领料单。生产任务派工：由车间生产管理人员在系统打印生产任务单，进行手工派工。需要工序跟踪任务则在车间作业管理系统得工艺筹划进行工序排产，安排工序开工和竣工时间，依照工序筹划手工派工，并打印工艺筹划作为流转卡（有机械公司称为质量跟踪卡、路线卡、多工序工票）；生产任务执行跟踪：—非工序跟踪生产任务：操作工人、质检员在生产任务单上记录生产、质检数据；车间生产管理人员收集生产任务单，在生产任务管理系统进行生产任务报告；—工序跟踪生产任务：流转卡作为产品生产质量原始记录，随加工产品流转。由车间生产管理人员在系统依照生产任务单下达产生工序筹划做流转卡并打印，在流转卡派工台进行工序派工；操作工人接受派工，完毕加工工序后在流转卡记录加工数量、竣工时间、竣工数量、操作工人等；质检员记录检查合格数量、质检员等。车间生产管理人员收集流转卡，在工序报告录入竣工记录。产品入库：生产任务加工竣工，质量部检查员人工填写检查单，车间生产管理人员在车间系统生成打印生产入库单，依照竣工对象分别由半成品仓、成品仓在仓存系统进行产品入库，打印产品入库单由接受仓库签字作为原始单据。生产任务结案：对于竣工数量少于筹划数量生产任务单，系统不能自动结案生产任务，由车间生产管理人员在系统进行生产任务结案。加工任务业务解决如下：在加工任务单选MTO、MPS、MRP筹划订单中物料属性为“机械加工毛坯件”物料生成加工任务,此外可以也可以手工录入、生产任务单生成下级任务单、足缺料分析物料投放加工任务单、配套查询物料投放加工任务单，有套图资料加工任务要选取套图，系统按套图资料配套生成加工任务。汇总调拨：依照加工任务进行汇总调拨。汇总领料：依照加工任务进行汇总领料，系统自动依照实际汇总量和材料定额应发料差别，按各个零件材料定额和差别率计算其实际消耗，并自动写入领料单。生产报告：依照加工任务进行生产报告。报废补料：依照加工任务进行报废补料。产品入库：依照加工任务进行产品入库。（7）销售发货和成品仓库管理：销售部查询成品仓存状况，在销售系统依照销售定单生成销售出库单，销售部成品仓在仓存系统依照销售出库单进行出库，打印销售出库单由接受人或承运人签字作为原始单据。（8）设备管理：设备部在K/3设备管理维护设备修理、保养、润滑、定检规程等基本资料；依照设备验收、设备封存、启封、调配、报废、技术改造等状况，维护设备档案；每年年终组织各个车间提出下一年度设备修理项目，与财务部门贯彻大修理费用之后，在系统制定设备大修理筹划；组织各个车间编制设备修理、保养、润滑、定检等筹划并在系统录入。生产车间运营K/3设备管理，录入设备请修、设备修理记录和验收状况、保养记录、润滑记录、定检记录，进行设备运营登记、设备事故和改进登记。（9）财务管理：财务部门重要负责寻常存款、取款、费用报销、钞票出纳、生产成本核算、采购、销售成本计算与结算、各项人工成本管理、固定资产管理等。机械公司寻常各项存款、取款、借款、报销、还款等业务发生时，财务部应付会计审核各种原始报销单据，并由出纳审核各项欠款状况，审核通过后，财务费用会计或出纳据此直接在K/3系统制作凭证，并打印。同步，出纳，在钞票管理系统录入钞票日记账。销售业务发生时，在销售系统中直接录入销售发票，审核销售发票，核销销售发票和销售出库状况，并套打生成增殖税发票，作为原始凭证。寻常收到客户货款，在应收系统直接录入收款单，并核销欠款、收款状况。对即将到期或逾期应收款项进行催收。采购和委外加工业务发生时，收到供应商采购发票，在采购系统中直接录入采购发票，同采购入库单和委外加工入库单核对后，审核核销采购发票，确认应付款项。付款时，在应付系统录入各种付款单，并核销应付款、付款状况。对即将到期或逾期应付款项抓紧付款，维护公司名誉，避免给公司导致损失。委托加工出入库期末，在K/3系统一方面对人工工资进行计提和发放（或者在期中）、对固定资产折旧进行计提和确认；然后对各种采购入库进行成本核算，确认各项采购物料成本；接着进行生产成本核算，确认各种自制半成品、产成品生产成本；接着进行销售出库成本核算；最后，将各种成本确认完毕后，设立凭证模板，自动生成记账凭证，并自动传入总账系统。应收、应付系统收款、付款单，也通过设立凭证模板，自动生成记账凭证，并自动传入总账系统。基本凭证制作完毕后来，审核确认；然后系统可以自动生成各种转帐凭证，再审核确认。所有凭证制作完毕后来，系统过帐（登账），可以查询各种总分类账、明细分类账、多栏账等帐簿，可以查询资产负债表、利润表、钞票流量表等。本期账务完毕后来，期末结帐，进入下个会计期间。运营K/3系统部门职责运营K/3系统之后各部门重要职责：技术部：负责提供物料设计数据、制造产品构造BOM数据、工艺路线所需工艺规程等数据。生产部：自制件期量原则制定；生产资源、工作中心、物料和BOM等基本数据维护；运营MRP，下达自制件任务，给采购部门采购申请（实际为采购件筹划建议）；生产报表记录。负责控制生产投料，维护投料单。半成品仓库运营仓存系统，进行半成品仓库管理。采购部：采购件和委外件期量原则制定；运营采购管理系统，依照生产部采购申请，拟定采购订单或委外订单，进行采购或委外，在K/3系统做收料告知；采购件仓库运营车间管理系统生成领料单；采购件仓库运营仓库管理系统，进行采购入库、生产发料、委托加工出入库、零星发料、库存盘点等业务。送料制机械公司：负责做领料单，仓库送发料后由车间签收领料单。销售部：运营销售管理系统，进行销售报价、销售合同、客户管理、价格及折扣管理（涉及不同期间价格管理）、销售订单管理、信用管理。成品仓运营仓库管理系统，进行销售出库。质量部：在系统填写检查单。财务部：会计核算；应付应付款管理；成本核算-涉及工资核算、材料核算；提供价格资料。设备部：设备修理、保养、润滑、定检规程等基本资料维护，设备档案维护，录入设备修理、保养、润滑、定检筹划；生产车间：运营车间作业管理，进行自制件任务排产、生产进度和数量跟踪、生产作业记录。运营K/3设备管理，进行设备请修、设备修理记录和验收状况、保养记录、润滑记录、定检记录，进行设备事故和改进登记。领料制机械公司：负责做领料单，交仓库发料。人力资源部：K3人力资源系统管理和操作。运营K/3系统重要岗位职责部门岗位职责

研发部主管设计员主管工艺员产品构造资料制造构造以及工艺分工；工艺规程资料生产部筹划员物料维护；物料筹划参数维护；建立物料清单（BOM）；工艺路线维护；维护工作中心；维护资源清单；拟定自制件生产期量原则数据；生产任务单录入下达；生产任务单分割生产部系统管理员负责K/3系统和计算机系统系统管理和运营维护。设备部设备管理员设备修理、保养、润滑、定检规程等基本资料维护，设备档案维护，录入设备修理、保养、润滑、定检筹划车间半成品仓库仓管员签收打印半成品入库单；审核半成品入库单；审核半成品入库单；定期对半成品进行盘点，进行盘盈盘亏解决生产车间生管（筹划调度）员提供工作中心资料；提供维护资源清单；生成打印生产入库单；维护任务单报告；维护工艺筹划、派工、工序报告、工序移转数据；任务手工做结案；生成审核倒冲领料单；在制品退料生成红字领料单；维护生产物料报废单；领料制机械公司-生成审核生产部门生产领料单生产车间设备管理员进行设备请修、设备修理记录和验收状况、保养记录、润滑记录、定检记录，进行设备事故和改进登记采购部采购业务员拟定采购件、委外件采购期量原则数据；人工订立并维护采购订单和委外订单、收料告知采购部原料仓仓管员发料制机械公司-生成审核生产部门生产领料单；打印，并让领料人员签字；发货；定期对采购件进行盘点，进行盘盈盘亏解决；生成维护委外加工入库单；生成维护委外加工出库单；生成调拨单；采购件仓库盘点质量部检查员人工填写外购件、自制件质量检查单销售部销售业务员人工订立销售订单；录入与维护销售定单；销售记录仓储部成品仓仓管员签收打印成品入库单；审核成品入库单；录入并审核产成品出库单，进行产品出库解决；成品仓库盘点财务部会计主管审核其她会计制作凭证；报表审核；账务体系管理财务部出纳钞票收付、票据管理、备用金管理、日记帐编制、银行对账财务部应收会计编制销售发票、核销销售发票与销售出库单、进行销售收入、出库成本核算财务部应付会计录入采购发票、核销采购发票与采购入库单、进行入库成本核算财务部总账会计负责寻常费用报销、借款凭证制作；总账、报表编制财务部成本会计进行生产成本材料、人工、折旧核算、成本与费用报表编制人力资源部招聘员人员招聘管理人力资源部劳资员薪酬、员工福利管理人力资源部培训员培训管理方案特点提供了物料清单、工程变更和工艺路线管理，满足机械行业生产工艺复杂，工艺变化多特点，协助机械公司解决工程数据管理难题；对于机械行业工艺代替频繁特点，提供了多工艺路线解决方案，以便公司管理人员在车间排产时进行灵活决策；提供信用管理、价格管理，商机管理、报价管理，订单管理等功能，实现销售信息共享，强化销售过程管理，避免销售经营风险；提供主生产筹划、物料需求筹划、粗能力筹划、细能力筹划、MTO筹划等筹划管理工具，协助公司实现外部需求和内部资源平衡和整合，以客户为源头牵引协调内部生产、采购管理，提高运营效率；提供基于设备生产排程功能，解决生产筹划和实际生产环节脱节问题，提高价值链增值效率；通过物料配套检查和生产投料前模仿发料功能，保证生产前物料齐套问题，解决机械产品物料复杂，物料缺料待产频繁难题；通过加工任务解决原材料生产零件汇总领料和零件实际消耗自动分派、以及板材工艺拟定套料任务配套生成管理难题，提高管理效率，使零件物耗更精准。提供设备管理工具，协助公司进行设备保养、维护等操作，避免设备问题减少价值增值；提供作业成本核算和控制功能，可以精确计算出每个订单生产成本。同步还运用系统提供工序成本功能精确计算出到工序或成本中心工序成本，直接反映各工序成本状况，工单成本信息。协助公司理解订单执行过程中各层级任务单真实加工成本。提供全过程质量管理，实现精确生产，强化质控，提高产品质量；加强供应商管理和采购环节质控，保证外购质量；质量管理分析，为提高交付质量提供支持。提供产品全生命周期管理功能，记录产品保修类型和保修期，可以对产品进行维修历史、部件更换状况和故障类型进行记录和分析。提供PDM/PLM集成工具，实现PDM/PLM数据和ERP集成，打通计算机辅助设计等辅助管理系统，实现各系统数据共享，提高系统效率，夯实基本管理。针对机械行业特点，提供行业插件，供公司选用。机械行业其她特性应用物流中心核心需求分析机械产品构造复杂，物料品种多，出入库频繁，需要建立科学合理物料配送管理方案和流程，解决按筹划及时配送问题，缩短物料配送周期，提高工作效率，减少库存管理成本。核心需求解决方案科学进行物料整体供应规划吸取国际成功最佳客户业务实践，进行整体物料管理规划，优化物流管理流程，通过物流中心插件协助公司实现高效管理。对物料分类管理，采用不同供应方略：车间工作中心设立现场仓。低价值料如原则紧固件由供应商保证现场仓库存量，在BOM作为虚拟件，不在投料单浮现，按制造费用分摊成本；价值高紧固件进行投料管理，在仓存管理存量管理依照最低存量生成采购申请，进行采购，外购入库直接入现场仓；做工序倒冲领料；其她物料依照MRP做采购筹划、生产筹划；大型外购件如机架构件，采购到货直接入现场仓，做工序倒冲领料；原材料设立型材仓，配备下料设备，集中下料，进行生产领料；物流中心管理物料为毛坯、半成品和外购配套件。物流中心管理物料，在外购入库、产品入库时，在系统初步拟定存储仓位、按收料人员工作范畴和周转箱、托盘提供单据，按物料打印标签；在生产领料时，系统自动按先进先出原则、按发料人员工作范畴分别提供单据、按物料打印标签，使收发料人员按照系统指令进行操作，规范工作，明晰责任，减少错误操作。K/3物料中心管理系统插件核心功能：基本资料设立物料增长字段与否需要检查、需要增长与否LC管理物料（即通过物流中心管理）、与否直接现场发料物料；仓库增长字段：仓库类型、与否是LC管理仓库、配料区；仓位：增长新仓位新增界面，该界面需要可以选取或者录入信息通过规定组合生成仓位代码，同步将该仓位信息与系统原有仓位信息连接；工作中心增长字段：车间现场库，该字段为BOM、投料单、投料单变更时当工序号更新后对发料仓库进行维护；投料单增长物料默认仓库字段。物流中心外购入库解决业务流程采购到货，在系统作收料告知；收料告知中物料如果在投料单存在缺料，系统给出提示。对于物流中心管理物料，在外购入库时，由物流中心文员在系统依照收料告知，查看收料物料在库存储库位初步拟定收料存储库位，按每个包装箱、托盘生成入库转移单，并打印转移单、按每种物料打印物料标签，由仓库收料人员以此进行入库有关工作。摆放入货位后仓库收料人员在转移单填写实际库位，返回由文员修改库位，审核该单据并同步生成审核外购入库单。物流中心产品入库解决业务流程对于物流中心管理物料，在产品入库时，由物流中心文员在系统依照生产任务，查看收料物料在库存储库位初步拟定收料存储库位，按每个包装箱、托盘生成入库转移单，并打印转移单、按每种物料打印物料标签，由仓库收料人员以此进行入库有关工作。摆放入货位后在转移单填写实际库位，返回由文员修改库位，审核该单据并同步生成审核产品入库单。物流中心主领料单解决业务流程对于物流中心管理物料不需配料，由物流中心文员在系统生成调拨单，并打印阁楼货架区子领料单、托盘货架区子领料单、物料标签，由仓库收发料人员以此调料到车间现场仓;对于物流中心管理物料需配料，由物流中心文员在系统依照投料单生成主领料单，并依照主领料单完毕二次调拨，第一张调拨单由物流中心存储仓位调到中心配料区，第二张调拨单把配好料由配料区调料到现场仓，依照主领料单分别生成阁楼货架区子领料单、托盘货架区子领料单，打印子领料单、物料标签；并在在投料单记录物料缺失状况，并进行缺料记录。由仓库收发料人员以此进行配料和出库有关工作。应用案例卡尔迈耶集团是全球最大研制开发和生产经编机系列产品集团公司，其全球市场占有率在80%以上，每年在经编机领域产生专利，有80%出自卡尔迈耶。卡尔迈耶（中华人民共和国）纺织机械有限公司是德国卡尔迈耶集团独资生产公司，属于众各种海外公司之一，其主导产品经编机国内市场占有率在70%以上。产品200各种品种，产品构造复杂、配备多，单台最后产品由近5000种零部件构成。物料已经达到30000种。零部件要通过机加工、焊接、钣金、装配、油漆、铸针、钳针、工序外协等加工过程，仅总装工序就多达100多道，产品生产周期在三个月以上。原先物料配送存在问题：收发效率低，盘点困难，库存管控难，岗位责任划分不明确，库存管理成本高。实行物流中心管理系统插件之后，获得效益：流程优化，责任清晰，提高工作效率；提高库存流转速度，缩短生产配料配套周期；减少库存管理成本，实既有效库存管控系统应用三个月过后量化效益：物流中心人员共计12人，管理物料种类在2万种，在库物料种类在7-8千种，每月收发记录在4万条。75%发料准时送达，90%送货能在到达当天入库，100%转移单能在当天完毕入库。触摸屏并行工序管理核心需求分析针对大型复杂产品机械公司，对车间作业管理有如下核心需求：可以解决并行工序工序筹划排程，筹划开工、筹划竣工时间为日期、小时、分钟；由车间一线生产管理人员和生产工人以直观以便形式，实时进行工序派工、开工、竣工、生产暂停等管理。核心需求方案K/3大型复杂产品机械公司车间工序管理解决方案如下：工艺路线表体增长前置工序编号字段；在生产任务确认进行并行工序工序排程，筹划开工、筹划竣工时间为日期、小时、分钟，排程成果产生工序筹划单；在触摸屏系统进行并行工序管理，详细业务解决：班组长：工序派工，可指定多人；领料工序指定领料人员；工序领料产生领料单；暂停工序恢复开工。作业人员：开工；竣工解决—填写工序竣工数量，如果是检查工序则产生工序检查单（规定质检员在K3系统内填写实测数据，并审核工序检查单），如果是最后一道工序，则形成半成品（或产品）入库；故障暂停，选取或录入因素；业务流程流程描述：工序筹划：在生产任务确认时系统进行并行工序筹划，筹划成果为工序筹划单；工序派工：班组长登录系统，查询需要派工作业，选取作业人，可以多选或单选操作工工序领料：班组长在系统指定领料人，生成领料单，打印领料单进行工序领料工序开工：操作工登录系统，选取分派给自己作业进行开工。当一种作业被指派给多人时，只需其中一人在系统进行作业即要。工序竣工：作业完毕后操作工登录系统进行竣工报告，、竣工报告时若有不可修复半成品，则需填入报废因素工序暂停：作业中异常时可以暂停，暂停时需要在对话框中选取或输入暂停因素解除暂停：作业暂停因素消失时，需由班组长对该工序解除暂停，工序作业继续开工应用案例中华人民共和国南车集团株洲电力机车有限公司创立于1936年，公司主营业务为干线铁路电力机车、电动车组和都市轨道交通装备及其零部件研发、制造、维修、销售与售后服务，享有“中华人民共和国电力机车之都”美誉。转向架事业部负责生产铁路电力机车转向架和地铁转向架，下设3个车间：构架车间、轮对车间、总成车间。转向架生产流程：构架加工，轮对机加和组装，转向架总成装配；构架工艺流程—接受下料车间厚钢板焊接、机加、划线、焊接、退火、机加、打磨、油漆。转向架产品机构复杂，生产周期长达45天左右，工序并行作业。通过实行K/3触摸屏并行工序管理系统，使用计算机辅助排程，实现了并行工序筹划编排自动化解决，挣脱了手工操作繁琐，合理调配生产资源；一线人员在生产现场直接录入工序执行数据，信息反馈及时，实现工序进程管理全程监控，极大增强公司对生产进程异常状况及最后交期控制能力，提高产品按期交付能力。机械行业维修服务核心需求分析机械制造公司对售后服务有如下核心需求：维修领退料业务解决：在产品售后维修业务中，发生了维修领料和维修退料业务。由于库存或BOM构造变化因素，导致维修领出零件和维修退回领件也许不同，如领A退B，其中A跟B可互用，即A可代替B；由于领料和退料时间关系和实际发生关系，分别有几种领退料业务状况：先领后退、先退后领、有领无退、有退无领。因而规定对每个客户领退料懂得领出什么，退回什么，与否欠料，与否需退料。维修拆卸业务解决：产品在维修过程，经常要拆开产品进行修理。普通分为三种状况：按某个BOM单进行展开一层拆卸；按某个生产投料进行拆机；按无BOM拆机（老产品在ERP系统没有建立BOM）。需要在信息系统管理维修拆卸业务，对维修拆卸任务单与实际拆卸维修成果差别进行分析。核心需求方案K/3维修领退料业务解决方案如下：事先核销：通过走维修领退料申请到维修领退料出入库来实现：办事处进行维修领退料之前，先做维修领退料申请单，然后再通过申请单下推产生领料其她出库单和退料其她入库单，完毕领退料业务。其中领料和退料之间核销关系已在维修领退料申请单中体现。事后核销：不通过维修领退料申请单，而直接通过维修其她出库和维修其她入库来实现，然后，通过二次开发维修领退料核销功能进行每笔业务领退核销，核销功能能支持不同物料核销，支持一对多物料核销。在其她出入库单据上增长“已核数量”，核销成功后，系统自动将核销数量返写到相应其她出入库单据上。K/3拆机任务管理业务解决方案如下：新增BOS单据拆机任务单，拆机之前，先做拆机任务单；通过拆机任务单下推产生其她出库单，完毕拆机领机过程；通过拆机任务单下推产生其她入库单，完毕拆机入库过程；通过拆机结案单体现拆机差别成果信息，以便顾客对差别进行分析，确认是拆机BOM或投料单导致差别，还是人为操作浮现差别。应用案例大族激光公司位于深圳高科技园区，以提供一整套激光加工解决方案及有关配套设施为支柱。大族激光经营获得可喜业绩，现已跻身世界知名激光加工设备生产厂商。重要产品涉及：激光打标机系列、激光焊接机系列、激光切割机系列、激光演示系列、激光内雕机系列、PCB激光钻孔机系列、CTP激光制版机系列、直线电机系列等各种系列一百余种工业激光设备。通过K/3维修领退料系统插件应用，规范公司售后服务领退料和拆机维护换件流程，从而保证业务正常开展，避免公司资产流失；通过过K/3维修拆机系统插件提供拆机换件差别成果信息，公司可以确认是拆机BOM或投料单导致差别，还是人为操作浮现差别，以改进工作，提高工作质量，减少维护成本。客户应用价值金蝶机械行业解决方案，基于金蝶ERP原则产品和BOS平台，广泛借鉴了国内外机械公司信息化成功经验和国际先进机械行业解决方案特点，充分考虑中华人民共和国机械公司所面临现实环境以及诸各种性化需求，协助中华人民共和国机械公司实现“供应链一体化、成本精细化、质量可追溯化、管理规范化、决策科学化”管理目的，全面提高机械公司核心竞争能力。以客户需求为中心，建立公司统一筹划体系。以筹划体系为纽带，全面协调销售、采购、生产、委外加工、库存和发运核心管理流程，实现整机装配筹划与零部件加工筹划有效衔接，实现公司内部各环节业务协同，以最迅速度响应客户需求，缩短交货期，提高交货准