第三组-瑞安航空案例分析

——欧洲空战:瑞安航空案例分析之第三小组组长：袁晨峰组员：徐松林，王威，黄豪目录引子宏观环境分析竞争者分析竞争策略

1、顾客至上

2、成本控制

3、控制销售渠道

4、差异化SWOT分析引子瑞安航空公司(英文：Ryanair)是一家总部设在爱尔兰的航空公司。它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空由克里斯蒂·瑞安（ChristyRyan）成立于1985年。“世界上最能赚钱的航空公司”欧洲低票价航空市场发展初期，瑞安航空就成为这个市场的领导者。多年以来瑞安航空公司逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。2001年9.11事件后，航空业普遍陷入困境，瑞安航空仍保持着盈利记录，连续12年盈利。2003年4月收购荷兰皇家航空公司旗下的低成本航空公司BUZZ。2006年在石油价格上涨，行业竞争日益激烈的环境中，瑞安航空公司最近一个财年的利润仍然同比上升了三成多。瑞安航空公司被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司。”《华尔街日报》则称瑞安航空公司的股票为“世界上最热门的航空公司股票之一。”经济趋势机场收费改革正稳步推进。消费能力的增强使需求增加。商务来往和交流逐渐增加。大量以低价为主的竞争对手如维珍捷运、easyjet的出现，带来一定的压力。尽管IATA推出了有限折扣的机票，顾客仍对高昂的票价表示不满，限制了顾客的数量。宏观环境分析政策法律政府垄断或近乎垄断的国有航空公司唱主角。在航空行业的发展前期整个市场环境长期受到各国政府的影响，直到第一次世界大战之后，私人的商业性航空公司才开始发展起来。第二次世界大战后，国际航空运输协会开始制定国际航空费率标准，同时控制了路线。欧洲管制体系非议不断，1978年，美国全面解除对国内航空公司的管制，至此，定价、航线安排、进入、退出都实现了高度自由化，为了得到利润，机票大幅度降低。在1987年到1990年，欧共体实施了两次改革，以加速自由化的进程。1989年，爱尔兰政府颁布了一项“分割”爱尔兰航空和瑞安航空业务范围的法令，但是瑞安公司的亏损仍在持续。社会文化商务人士对价格不是那么敏感。公民的消费群体意识性提升。人们对于环保问题的关心引来了对航空业及其二氧化碳排放量的指责。技术趋势公共设施机场逐渐完善。提供互联网售票服务。网络对于该行业的影响非常大，因特网对于乘客在选择时增加了透明度并且减少了他们的搜寻成本。全球趋势低成本航空公司热潮统计显示，美国大约有超过70%的航线上存在着低成本航空公司的竞争，而这些竞争也被普遍认为是导致传统航空公司纷纷陷入财政困境、对市场控制力下降的主要原因之一。油价上涨带来机遇如今，在航油价格较此前已大幅上涨的运营环境中，如何降低单位成本已成为航空公司盈利的关键因素。低成本航空公司则通过扩张的方式降低单位成本，同时维持更低的劳动力成本和其他相关资源成本，从而获得优势。航空公司自由化航空公司有充分的自由来制定票价。只要一个公司的绝大多数股权属于欧洲，同时公司可以获得充分的财务支持，具有满足安全要求的权力，就可以开通航线。维珍捷运公司Easyjet公司英国航空的GO公司德邦航空公司竞争者分析维珍捷运公司被定位于低成本的欧洲内部航空公司。飞机内不提供附加服务，但乘客可以获得一次免费饮料。维珍捷运通过自己在布鲁塞尔和爱尔兰香农的呼叫中心来提供所有预定服务，成为第一家通过网站订票的低成本航空公司。营销方面强调低票价和维珍品牌，并通过慈善活动带来良好的媒体曝光率。EasyJet公司依赖分包商。公司不仅在地面服务上极大的依赖第三方在飞机维护、航班计划及日常人员计划方面也是如此。直销机票，通过靠佣金来工作的预定服务人员直接向乘客出售，完全排斥使用旅行社及多家航空公司共享的计算机预定系统。鼓励在员工中营造一种非正式和有趣的环境文化。在营销方面投资巨大。广告重点是低票价和正点的记录。英国航空的GO公司英国航空公司推出“运营蓝天计划”，旨在创办一个低票价无附加费的子公司。与easyjet和维珍捷运的激烈冲突方式手段略有抄袭，但是也有很多与这些低价航空公司不同的地方GO公司一开始就承认工会德邦航空公司利用欧洲航空业的自由化运营理念：在最少限制、不影响舒适性的前提下实现低票价。改善餐食、飞行奖励计划，并引入智能卡，使得乘客可以自助办理登机牌。1998年还增加了商务舱。受制于GO公司，濒临破产。一、顾客至上瑞安航空将“顾客至上”提升到一个新的高度，并且多是以一些并非那么“循规蹈矩”的方式，树立了一个代表顾客利益的非常鲜明的形象。所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的，包括广告牌上的口号，新闻发布内容，报纸上引用的风趣的语言，等等。他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这容易让消费者产生共鸣。同一批员工不仅要为顾客检查、帮助顾客登机，还要提供各种机内服务，让顾客感觉到服务是为他们个人制定的。竞争策略二、成本控制瑞安航空的成本比欧洲航空业平均成本低30%：平均每个员工运送旅客的数量也比欧洲航空业平均水平高40%。瑞安航空只要有过半的乘客就有钱赚，而竞争对手们必须达到3/4的上座率才能勉强弥补成本。拥有了傲视群雄的获利能力，瑞安航空的成长异常迅速，这从它运载旅客总数的变化情况就能看出来，1990年运载旅客还不到100万人次，2001年就达到了900万人次，2005年突破了3500万人次，且平均每名乘客只花费53美元强调56€24€18€10€0€

瑞安航空的CEO迈克尔·奥利里反复强调:航空公司要维持低票价运作的惟一方法就是要不断地削减成本。除了使用西南航空的方法外，瑞安航空还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司，主要包括：1、直线化管理模式。瑞安航空公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里，在总部只有8个高级管理人员。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，当规模壮大时，只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师，不需要那些官僚机构和管理阶层。2、精减人员。一般的瑞安航空飞机上只有两位空姐，而其他航空公司的飞机上一般有五位。从与爱尔兰国家航空的对比来看，2001年，瑞安用1500名员工成功运送了900万名乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万名乘客。3、快速的飞机周转率。瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。4、廉价机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付22美元的成本相比低很多。5、员工激励措施。比如瑞安的空姐在飞机内推销商品时，她们有10%的提成。机组人员都有绩效奖金，很多员工还持有本公司的股票。这些措施的激励作用是非常明显的，员工们的工作热情很高。6、降低客户的服务需求。传统航空业把坐飞机定位为一件很高档舒适的事情，如果深入分析的话，乘客对于航空服务真正需要的是什么？是安全、快速地从某一个地方到另外一个地方，仅此而已。其他诸如奢华的感觉或者附加服务，都属于价值层面可剥离的东西。三、控制销售渠道从航空业的直接销售成本来看，惯常模式下，大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%～7.5%的佣金；此外，中央预定系统要额外收取4.5%的费用;合计下来，旅行代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于利润本就不高的航空业来说，这是个不小的数目。此外，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。瑞安航空通过两个步骤来控制其销售渠道:第一阶段，1997年，瑞安航空将其支付给旅行社的佣金从行业标准的9%降到7.5%，成功之后加入了几个主要的计算机预订系统，旅行社一般通过这些系统订购机票。第二阶段，瑞安航空的预订网站开始投入使用，逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，省去了代理费和中央预定系统的费用。网站不仅仅抓住了需求，还可以发挥刺激需求的作用。尽管瑞安航空的品牌认知度在某些地区不是特别高，但是搜索引擎还是会将旅客源源不断地带到站点上来。此外，网站的目标客户还为网站带来了额外销售机会和广告收入的机会。当众多航空公司绞尽脑汁通过促销、广告等手段来降低价格时，瑞安却把自己定位为提供全方位服务的旅行社，与租车、租房公司实行延伸合作，从而实现围绕这些廉价或者免费机票赚更多的钱。四、差异化

瑞安其实是靠低价吸引消费者关注，打开市场；而成本上则是由一部分乘客补贴另一部分乘客。免费机票其实是对市场、对顾客的一种细分，或者说是差异化的销售。追求方便快捷准时的商务旅行，注重的是乘坐的舒适体验；而个人旅行对价格敏感度很高，两类人群的消费期待是不一样的。将少量空余座位降价甚至免费出售，带来的边际成本可以很小。商务旅行商务舱很贵但总有人愿意为了宽大的空间付出代价。低价，便捷，准时个人旅行SWOT分析优势S1、快速的飞机周转率。2、低廉的票价和航空成本。3、精简的人员配置、绩效管理。4、品