华为狼性企业文化研究

摘要华为是国内唯一一家没有上市的世界500强企业2018年《财富》世界500强榜单发布，华为跃居排行榜第72位，其营收相当于阿里、百度、腾讯之和，是唯一一家没有上市的500强企业，，着实令人由衷佩服。我们都知道，阿里、百度、腾讯这些互联网巨头，没有一家是纯中国公司，其背后其实都有大量的外国资本，但华为是一家100%的中国人的公司，而且是唯一一家没有上市圈钱的500强企业。可以这么说，中国如果没有了阿里，腾讯和京东可以分分钟取而代之，但如果中国没有了华为，哪一家公司可以替代？曾经有无数资本想给华为投钱。华为去了美国市场，美国人说，只要你是中方全资背景，我就不买你的设备，但只要让美国人参股，我就给你降低关税，任正非说：“No！”这一句No，你知道损失了多少钱吗？是数以万亿计！但对华为来说，这一点都不重要，我们不是为了钱，而是为了做中国的民族品牌。华为业务遍布170多个国家和地区，服务全球1/3以上的人口，营收7成来自海外。华为以其“狼性文化”“军事化管理”闻名于世，本论文对华为的“狼性文化”和“”军事化管理”等各个方面都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强技术”，人才垄断战略及“炼狱”式的培训，群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。（一）研究的目的和意义1.研究的目的随着市场竞争的加剧及全球市场的高度开放，企业文化被赋予了更为重要的意义。企业文化是企业的无形资产，是企业用之不竭的财富。树立具有自己特色的价值观体系是企业在激烈竞争中获胜的必备因素。企业文化建设研究是企业培养核心竞争力的需要，是人才竞争和市场竞争的需要。2.研究的意义一．企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。二．企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。三．企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。四．企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。五．企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。二.《华为的基本法》1.《华为基本法》的介绍华为基本法诞生已经多年，但是从现在的情况来看，企业界和学术界仅仅把它当做华为基本法来看待和研究，而它国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。2.《华为基本法》的起因分析华为简史，可以看出任正非并非限制现去从一开始就要搞一部基本法，而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀儿童不膨胀，首先，对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的直接营销网络体系这种影响网络题材优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。三.华为技术判断上的失误和技术里程碑（一）华为对技术策略的错误判断华为的唯一目的从来不是以技术为先导，而是在市场上快速消灭，打击竞争对手。对于打击消灭竞争对手，华为对于不同的竞争对手和不同的竞争对手的情况，采取不同的方式，从而开发不同层次的技术，这就是华为最为简单的技术应对策略。C&Co8机：撬动市场的支点众多的研究资料，认为华为在通讯设备核心技术方面的第一次突破是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C&Co8机。C&Co8机的研制始于1992年。在1992年华为的销售额，第一次突破了亿元利润更是达到了上千万，平均在每个员工头上有差不多百万的利润。但是任正非此时却做出了一个任何人都想不到的决定，投资亿元研制C&Co8机。对于任正非的这一决定有很多资料做出了这样的描述：1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。再那样一种社会背景下，社会上弥漫着浮躁，投机取巧之风。于是很多的企业开始转行做相对容易，赚钱比较快的行业。但是华为却在社会上的浮躁之风中，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一的做代理，而是义无反顾的走上了充满风险的自主研的道路。1992年1月邓小平南巡讲话以后经过了三年的治理，整顿后的经济进入恢复性的高速增长，但是由于投资的速度过快，规模过大，导致经济过热。房地产资金像飞蛾扑火一样的头像，南方几个地区，北海300亿，海南800亿惠州150亿，迅速掀起了一场房地产狂潮。那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。距离海南不远的，深圳上演着另一种疯狂：说签名股民在室内深南中路you行打出反腐败和要求公众的标语，并形成对屎政府和人民银行的围攻局面，这就是中国证券史上最著名的810风波。证券研究所所长吴晓求教授在第二届中国基金市场国际研讨会上透露了任正非总裁对股票市场的极端厌恶并觉得股票纯粹是不务正业。（二）技术的里程碑—北京研究所1.技术“拿来主义”华为的技术又是为大多数人羡慕，但是大家却没有意识到，华为“高投入，高产出”的技术研发，北京研究所从1995年成立到1997年前一直处于漫长的积累，期期间并没有什么重大的研究成果，但是任正非一直给予巨大支持，投入巨额资金。每年投入8000万元来自于上亿的资金，用于技术开发不行morethe竹篮打水，一场空的风险，将所有的人力财力物力投入到通信这个技术密集，资金密集的产业中去。后来任正非又将每年收入中，至少拿出10%投入到技术研发，写进了《华为基本法》，这种一脉相承的思路，充分体现了技术对通信行业的苛刻要求。国内很多的民营企业没有往技术方向拓展企业业务，是因为资金的缺乏，而华为在资金匮乏的情况下，仍然坚持对技术的大规模投入，坚持不懈的进行技术研发自然令业界佩服。四.血雨腥风的市场进攻（一）不重视企业发展中成本支出华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的工资大都很高，费用开支也是很高，有这样一种说法，“华为的员工出差要住五星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要钱最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部花不了的，要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入，不惜血本，1996年华为在开发商投入了一亿多元人民币资金，年终结算后发现开发部节约下来几千万人证费指导后说了一些话：“不许留下，全部用完”，开发部之后值得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。华为的一位高层人士透露，华为的大手笔与公司的市场定位及竞争对手的变化有关与公司的资金状况，并没有直接关系，并非是说华为的钱多的不得了，必须用这样的方式发出去，该人士指出1994年以后华为的公司产业产品档次迅速升级，与国内其余的100多家小型换一参加拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手，国外公司合资公司评论雄厚的资本实力办事处大多数都是在五星级酒店里办公的，而华为为节约营运成本zoo用的都是当地的民房，各地办事处警示产品中心实行的是收支两条线政策，所有贷款都统一打到公司的账户上，办事处并没有独立账户公司，根据各地办事处的员工人数销售目标大小划拨费用。要有工业公司见证，让客户相信你的实力，信任你的产品提升公司的形象就不能再在民房里做下去了，因此从1995年开始华为公司要求所有办事处都成民搬到当地的星级酒店里，但是员工自己住的还是民房。（二）震撼客户，争取合同据相关人士透露华为的财务费用，营销费用和基本的管理费用都相当高，男华为与普通的通讯公司对比，华为员工的平均月薪比普通的通讯公司高2000元，华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元而普通的通讯公司只有100元，同样，在北京出差，华为鼓励销售人员做北京饭店，而普通的公司的销售人员则是住的招待所，普通商务酒店。华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如上海研究所租用了金茂大厦（主要负责WCDMA的研发）和信息大厦（主要负责GSM的研发）。金木大赛2002年上半年的租用和硬件设施加起来花费就达到5000多万信息大厦租价更高。高速发展的时候，这种高投入的我去高回报的做法还没有什么危险，速度慢，下来后矛盾和问题就显露出来了单位成本就会高于对手，优势开始逐渐消退，所以2002年华为开始在内波推行低成本运行策略。（三）打价格攻坚战，击退对手和大多数企业一样，华为在市场战略中，经常使用的策略之一就是打价格游击战，和其他企业不同的是华为的价格战，目的在于销售以外：击败对手，而非拉拢客户，华为的这种战略手段被大多数同行称为“恶性价格战”。在什么情况下打价格战，华为的原则是产品客户关系品牌与对策无明显差异，但市场能力弱于对方；设法是竞争对手的利润降低阻止新进入者进入或将其扼杀在萌芽之中；基础上必须有很大的创新，要通过自己的方式自我淘汰的方式推动产业的不断创新。有华为的价格战原则，我们可以总结华为的价格在分为“守势”和“攻势”两种形式，对于自己已经在您的四川华为采用守势，把自己有的是从封闭起来，让竞争对手无机可乘，无处可及无法窥探。策略主要是主动发现自己的市场缝隙，主动弥补自己的市场不足，从而来提高用户满意度。同时在与客户的关系和服务上主动防守，在竞争者的领域华为立刻变为主动袭击的猛虎，采用多种策略发动价格战，打击对方的利润和销售目标储能对方是从扩展最取而代之。（四）价格陷阱价格陷阱是华为最为外界所议论纷纷的一种手段，在一个it媒体的一篇文章中，讲述了这样一个案例：1997年，国外的煤炭系统拥有90%以上的市场占有率，当年一家经济效益很差的政务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以媒易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。华为決定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元／丝线以下。尽管华为的目录价高达1300元／丝线，其客户经理却报出了270元线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所米料，竞争对手报出230元线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已时加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。大部分的客户关系都起源于人际关系，但是高层次的客户关系却是一种市场关系，两人别在于前者则更注重解决个人求和公关问题，后者实现了市场资源在配置过程中的供求关系问题，华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。五.任正非（一）以“毛泽东思想”为主要出发点一个领袖的个人成长经历和在成长过程中，所形成的性格奇艺，价值观与他们在企业发展中逐步形成的管念企业文化之间的关系研究，目前是一个空白，加大这方面的努力，对我国第一代民营企业进入二次创业阶段，有着非常现实的意义。如何处理管理引进企业传承文化更新过程中的矛盾与冲突，除了社会背景和行业变革的分析外，还有个创造体系，就是企业家个人因素这种因素来自于他们的个人生活历史禀赋。“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国爱人民，但我也爱我的公司，爱我的家人，我对自己子女的爱总还是胜过对，一般员工的爱”。一名与任正非接触多年，并对任正非的管理思想做过一些研究的华为高层，认为任正非的很多举止行为处处透露着毛泽东的伟人气质和特点。这位跟随仁正飞多年的老员工介绍任正非很喜欢读毛泽东选集其讲话办事为人处事的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。沿途人正非的很多作品会发现他非常喜欢饮用摸着东的论述，其实任正非对毛泽东的军事理论，群众路线矛盾论和辩证唯物主义等事项有着深刻的理解，可以说华为的管理思想技术就是毛泽东思想在企业中的活学活用。（二）任正非的工作经历及家庭背景1.任正非工作经历祖籍浙江省浦江县，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县。华为技术有限公司主要创始人、总裁。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，1988年任华为公司总裁。2003年，任正非荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”；2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物；2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。2015福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。2016胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。[5]2018年3月，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。2018年10月24日，入选中央统战部、全国工商联《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》。2.任正非的家庭背景任正非的父亲是一个专科学校的校长人妇于1984年退休1995年去世享年86岁，任正非的母亲为了儿子的事业经常，但有趋势前两个月还有任正非的妹妹说她存有几万元，说：“以后留着叫儿，他总不会永远都好”六.华为内部的七条核心价值观（一）（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。4、贯彻小改进、大奖励、大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。……（二）、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是事业可持续成长的内在要求。1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。2、坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。3、不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。7、晋升与降格。华为让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。公司确立的是对事负责的流程责任制。把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。8、职务轮换与专长培养。干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。（三）、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。（四）、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。实事求是是华为的行为准则。1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。（五）、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（六）、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。2、逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当还依赖于技术、人才和资金时，华为的思想是受束缚的，价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。（七）、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。七.对华为的批判（一）断裂的中层及其出现原因1.由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，确定了，在员工乘车79%的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中城管管理者的最佳土壤成这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管内行，但是实际情况却并非如此。先看技术人员的管理，懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意的重技术轻管理，一方面管事儿于管人严中自有技术，一些家技术问题代替解决人的问题，员工们经常看到部门主管忙，忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对下级的技术创新和设想依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”，第三是畏惧或困惑与做人的工作，偏面的理解管理，将管理简单化，都设立了业务流程之后就把全部希望寄托在整套的规章制度流程和电子流上，导致了问题，没有解决，而适当的规章制度流程和电子流却影响了整体工作效率，现在的员工主动性创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。2.工资体系方面以往的华为试图通过经济杠杠罚大家的积极性调动起来，但是这样也不可避免地造成了员工之间利益分配不平衡，每当提拔一批人，妇给某人涨工资后就会发生一些不好的变化，有的高，有的地低的自然有意见，由于管理者队评价业绩能力，职位等一局还忙人，物资根本收购不了，有意见的员工造成积极性，不是提高，反而降低。3.人为赏罚体系比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。八.发现对策与建议1．新老更替是企业发展的基本规律我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。2．清晰的方向是从灰色中脱颖而出的我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右浮动的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。3．经常想一想该如何活下去华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的