企业经营风险分析就企业经营管理教案 (1、2、3、4章)

PAGEPAGE18企业经营风险分析经营风险识别：识别影响经营有效性和效率的潜在风险经营风险识别程序、制度、责任、资源支持明确经营目标：目标与战略一致性、目标之间逻辑关系、目标与环境关系经营风险范围：人力资源风险，包括招不到合格员工、培训不足、流动率高、人才不足、岗位能力过剩等。产品设计风险，设计周期过慢、脱离工艺能力、脱离顾客需求、设计结构不合理、设计材料成本过高等。采购风险，包括采购周期达不到生产要求、质量要求，采购成本过高等。生产风险，包括效率过低、延迟交货期、成本过高等。销售风险，包括客户流失、市场份额下额、营销过度、回款延期等。质量风险，包括客户退货、投诉、返工、报废、质量折让、产量过剩等。服务风险，包括客户投诉、承诺过度、营销过度、服务质量等。财务风险，包括利率、汇率、资金使用率、投资回报率、资产周转率等绩效考核、评估、激励机制经营风险信息库销售与收款业务流程1、经营风险：由于产品销售与收款业务流程设计不合理或控制不当，可能导致产品销售及价格、信用政策等与目标要求不一致，或出现舞弊和差错。2、客户资源3、信用管理4、计划管理5、合同管理6、对帐开票7、折让、佣金8、退货1、业务费用订单受理与编制销售计划市场信息订单评审2、审定销售方案和信用政策销售政策客户资源信用管理生产订单签订销售合同组织销售与收款财务开票与记帐销售折让或退货盘点对账清理、终止 采购与付款经营风险：业务流程设计不合理或控制不当，可能导致采购物资及价格偏离目标要求，或出现舞弊和差错。供应商管理采购计划采购价格投标管理发票、付款管理质量、数量验收入库生产进度控制经营风险：交货期、成本控制PMC材料库存在制品库存产成品控制企业经营风险是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。企业经营风险通常主要包括以下五种：

1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向）

2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等）

3,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等）

4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害）

5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。

建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。每个企业都是在风险中经营的，相对而言，风险对小企业来说远远超过大企业。小企业虽然“船小好掉头”，但它由于“本小根基浅”，故只能“顺水”，不能“逆水”，不能左右风险的发生。从实际情况看来，小企业消化吸收亏损的能力十分有限。小企业经营会遇到什么风险？小企业更应了解在经营中可能遇到的风险，以求未雨绸缪，防患于未然。创业风险这类风险主要在企业创业的初始时期容易发生。它的主要特征有三个：一是在企业的所有经营风险之中最早到来；二是它有相当的隐蔽性，业主不易觉察或无暇顾及；三是它是小企业其它经营风险的根源。这类风险尤其值得创业者防范。小企业容易出现的创业风险有：业主过分注意产品的研制、生产而忽视了事关企业长远发展的问题，如企业产权的明晰、管理体制的规范等；对市场的潜在需求研究不透彻；对市场变化趋势没有预见性；对宏观行业形势的估计过于乐观；经营者缺乏全面管理的能力；没有建立必要的财务帐目；设备和技术选择不当；低估所需资金，忽视税务。现金风险这种风险主要表现为损益表上利润的期末余额巨大，但实际上企业现金表中的期末数额却小到几乎为零甚至是负数。经营者以为，帐面上的利润就是现金，事实上这是一种误解。这是因为赊销虽然也计入收益，但销售时并没有收到现金。另一方面，赊销增加了销售／存货的成本，但并没有立即支出现金。这种误解往往使企业的现金状况发生假象，经营者因而在企业扩张或新项目上马时忽视了对现金供需的平衡核算。现金是企业的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能正常运转。没有充足的现金，将给企业带来严重后果，影响企业的盈利能力和偿债能力。因而降低了企业在市场竞争中的信用等级，最终使企业资金周转不灵，甚至资不抵债，走向破产。现金风险主要表现在：业主只对企业的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和销售的增长，而忽视手中掌握的现金；固定资产投资过多，使企业的变现能力降低，导致资金沉淀；企业规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划。授权风险许多成功的小企业，在达到一定的规模后，业主或经理发现由他一个人唱“独角戏”管理企业全部业务的局面难以为继。此时就需要将部分管理工作授权其他人承担而由自己抓主要工作。一般认为，生产过程比较简单的企业，职工人数达25人以上便会产生这种需要。如果生产工艺和销售职能较为复杂，即使职工人数达不到25人，仅靠经理和业主个人也难以有效地经营企业。授权风险的主要表现有：人员选择的不确定性；不能授权别人分担沉重的责任和繁杂的决策事务；存在心理障碍，授权者认为“只有我才能干好”，缺乏选拔和指导别人的能力；对下级缺乏信任感；业务发展，责任增加，但业主或经理用于经营管理企业的时间并没有增加。领导风险当小企业发展到有职工150到250人的水平时，就会面临企业的领导风险。处于扩张趋势的企业一到这个阶段，经营者就需要一套新的管理体制和技巧。经营者应该放弃过去曾经为自己带来成功的老经验、老办法，重新学习现代管理知识。领导风险的主要表现有：仅业主或几个合伙人无法承担逐渐变大的企业的管理责任；不愿授权别人分工负责并建立一个管理班子；不采用有效的领导和管理方式，一切靠自己的老办法；对具有领导才能的专门管理人才不能坚定不移地起用。筹资风险当企业经营达到一定阶段，原业主已无力继续提供所需资金。尤其是发展迅速的增长型企业，往往会面临资金不足的筹资风险。它们便会从各种渠道筹措资金，例如，发起人增股；向公众招股或寻求无担保贷款；请金融机构认股或给予定期贷款；从租赁公司租赁设备等。问题在于每种获得资金的途径都是各有利弊，如果经营者不善于扬长避短，为我所用，便会陷入困境。成就风险有些小企业在度过了一段好时光后开始自满，过分自信，急于求成，企图来个“大跃进”，但没有做好跃进的准备。或者放弃了过去获得成绩的踏实作风，把精力和时间范在投机或其他事务上。许多事证明，这些发展前景充满希望的企业经营者被胜利冲昏了头脑，骄傲自满，结果还是被成就风险所压垮。成就风险的主要表现：满足于眼前成就，开始注重个人享受，对市场占有率和利润的下降不以为然；不注意新的竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好的变化。持续经营风险随着时间的延续，企业的原管理者会逐渐衰老，年龄的增大，事务的繁忙，会使其越来越无法像当初那样胜任自己的工作。而当创办人或业主死亡、长期生病或丧失工作能力时，持续经营风险就会降临。此时出现三个问题，首先是由谁来照看企业的管理；其次是解决表决权或控制权的分散，推动统一的控制，尤其是家族制企业，家属间在企业一控制上的意见分歧，将为企业带来灾难。最后一个问题是接班人要求获得其他所有者(股东)、职员、雇员的拥护和支持，还要获得金融机构、客户和供应商的信任。深谋远虑的企业所有者从企业一开始就能认识到迟早都会遇到这一问题。但是许多小企业所有者不愿考虑自己离开这个世界时出现的问题，而企业则要为此付出沉重的代价。持续经营风险主要表现在：在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任；二把手在企业里没有占有必要的股份；没有授权，缺少规划，过分自信；遗产税产生的债务。创业谋生企业经营管理教案北京城市学院经管学部21世纪高职高专规划教材企业经营管理主编：尹秀艳副主编：纪娇云李彬参编：朝霞主审：祁梦华机械工业出版社20**.9.北京城市学院经管学部20**年工商管理专升本辅导班课前说明教材内容简介及进度安排2.学习方法企业经营管理导论本章重点（P1）1．企业的概念、特点、分类2．企业制度、分类；企业设立3．管理学基本理论4．企业经营管理的含义、三大职能第一节企业概论一、概念1．企业：定义--社会经济组织（P1）工业企业：生产商业企业：经营2．特点：营利性、经营性、独立性二、分类1．按企业制度：个人业主制、合伙制、公司制2．按所有制：国有、私营、联营、三资3．按产业位置：第一（农业）、第二（工业）、第三（商业服务业）4．按法律责任：法人、非法人三、企业制度1．非法人：个人业主制：一个自然人兴办无限责任合伙制：2人以上合办2．法人：公司制企业——自然人或法人，有限责任现代企业制度即公司制四、公司制企业的分类1．有限责任公司：定义2个以上股东，出资额按比例特征：（1）股东：2--50人，有限责任（2）出资：零售业--30万元RMB（3）责任：按比例--责任与分红（4）股东出资全部缴足2．股份有限公司：等额股份、发行股票特征：（1）股东：5人以上（2）出资：按股份，向公众发行，责任与分红（3）注册资本：1000万元，上市：5000万元（4）经营及财务状况向社会公开五、现代企业制度1．特征：16字—产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学2．三大制度法人制度：法人财产权有限责任制度：债务、破产，有限责任组织管理制度：权利机构：股东大会经营机构：董事会、经理层监管机构：监事会第二节企业组织行为一、设立1．定义：取得法人资格的一系列法律行为。2．方式：发起：认领全部股份——有限公司、股份公司募集：认领部分股份——股份公司3．程序：订立章程—确定股东—履行出资—设置机构—设立登记二、变更变更行为：合并、分立、组织、其他三、终止自动歇业：经营不善，主动行为撤消：违规，强制行为破产：申请，法院依法宣告

第三节西方管理理论概述一、管理理论发展的三个阶段古典管理——行为管理——现代管理二、西方管理理论简介（一）古典管理理论：3个代表人物及其主要观点1．泰罗：科学管理，“科学管理之父”（美）泰罗制：《科学管理原理》1911年主要观点：提高工效：制订程序、标准、规范激励制度：计件工资制2．法约尔：一般管理（过程管理）理论（法）“经营管理之父”1916年：《工业管理和一般管理》主要观点：6种活动：技术、商业、财务、会计、安全、管理5种职能：计划、组织、指挥、控制、协调14条原则：P143．韦伯：组织理论，“组织理论之父”（德）代表作：《社会组织与经济组织理论》合法权力——组织基础：职位、分工（二）行为管理理论：1．霍桑试验：梅奥——霍桑工厂，8年（1924—1932）4阶段：照明福利物质：无直接关系谈话群体精神：有直接关系结论：生产效率——与社会环境、心理因素有关2．人际关系理论“社会人”观点：与“经济人”相对“非正式组织”观点：引导、积极作用“人际关系”观点：决定因素（三）现代管理理论“丛林”：10多个学派1．决策理论学派：西蒙1978诺贝尔奖“管理就是决策”2．管理科学学派：利用数学模型与程序系统进行管理。第四节企业经营管理概述一、概念管理：计划、组织、控制等活动经营：以盈利为目标的活动（销售）二、企业经营管理三大职能1．计划职能：预测未来、优选方案2．组织职能：组织设计、规章制度3．控制职能：制定标准、监督检查、纠正偏差三、经营管理内容（本书内容）战略决策、组织结构、人力资源、营销管理、企业文化

第二章企业经营战略管理本章重点（P25）1．战略的概念及层次2．战略管理过程：战略分析——SWOT分析3．企业内外环境分析：外部环境分析（重点）4．几种重要的战略选择第一节企业经营战略概述一、概念1．战略：军事术语。经济上的含义（P25）2．经营战略：企业为求得长期生存与发展而进行的总体性谋划。3．特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、稳定性。二、经营战略的层次P26图2—11．公司层战略：多种业务，多元化经营——最佳业务组合。2．业务层战略：如何竞争——提高企业核心竞争力。3．职能层战略：具体的业务执行计划。第二节企业经营战略管理过程一、概念1．战略管理：在制定、实施战略过程中采取的一系列决策和行动的综合。2．战略管理过程：对战略几个阶段采取的具体手段与措施。二、战略管理过程的4个阶段P28图2—21．战略分析阶段：内外环境及条件（1）确定企业宗旨与目标：业务、顾客、需求、市场（2）SWOT分析：P30表2—1SWOT优势劣势机会威胁内部条件外部环境（3）评价、调整企业宗旨与目标：目的：适合环境、开拓市场2．战略选择：制定并选择最佳的3个层次战略。3．战略实施：通过一系列手段与工具贯彻实施。领导能力、组织结构、控制执行系统、企业文化4．战略评价：跟踪检查、评估调整第三节企业经营环境分析一、经营环境分析的含义及意义1．含义：经营环境——外部周围情况和内部资源条件。2．意义：发现机会、避开威胁、制订战略、实现目标。二、外部环境分析1．宏观环境（一般环境）（1）政治法律：政局、政策、体制、法律、法规（2）经济环境：经济结构、增长速度、生产力水平、市场（3）技术环境：新技术、高技术、创新发明（4）社会文化：社会结构、风尚习俗、文化教育（5）自然环境：资源、能源、气候地理、环境污染2．微观环境（特殊环境）：领域、行业（1）现有竞争对手：基本概况、主要对手、对手动向（2）潜在竞争对手：企业进出壁垒（障碍）大小规模、产品、资金、成本、销售（3）替代品厂商：与本行业产品功能价值相同或类似。分析：替代品的类型及可能造成的威胁。（4）购买商：购买商需求及讨价还价能力。（5）供应商：供货能力及价格谈判能力。三、内部环境分析1．物质环境：人、财、物、信息、技术等要素2．企业文化：价值观、理念、行为、作风的集合体精神要素（文化管理）——高层次管理第四节企业经营战略的选择一、公司层战略1．维持战略：稳定或温和增长2．发展战略：扩张战略（1）集中战略：增加销量、扩大市场份额——市场、产品、创收（2）一体化：横向：并购（同类企业）纵向：前向（下游）、后向（上游）（纺织-印染-服装）（3）多元化：横向（与本企业无关联新业务：超市--百货店）圆心（与本行业相关联新业务：零售--批发业）混合（与本行业无关联新业务：零售—房地产）3．榨取战略：收缩投资、集中榨取利润4．退出战略：清算终止二、业务层战略1．适应战略：防御者：细分市场、一组产品——麦当劳探索者：新产品、新市场——创新分析者：模仿、复制、紧跟对手反应者：反应不适当、犹豫失败2．竞争战略：低成本领先：降低成本，P↓差别化：产品服务标新立异目标集聚：特定细分市场三、职能层战略1．营销战略：产品组合、市场定位、分销渠道、价格策略、促销策划、公共关系2．财务战略：资本构成、借贷、分红、资产管理3．生产战略：生产工艺设备、生产计划、生产效率、政府管制4．研发战略：新产品开发、专利技术授权5．人力资源战略：人员激励、绩效评估、员工培训6．组织战略：岗位设置、人员安排、规章制度第三章企业经营决策本章重点（P51）1．企业经营的主要决策类型和决策程序2．三种主要决策方法：不确定型、风险型、确定型第一节企业经营决策概述决策概念：指企业从多个可行方案中选择最优方案并实施的过程。二、决策类型1．按性质分：战略决策：有关发展方向、前景重大问题。管理决策：战术决策，有关实现目标的措施。业务决策：有关日常经营活动。2．按方法分：不确定型：不可估计未来事件概率：主观判断。风险型：可估计未来事件概率：可能发生。确定型：未来事件自然状态有明确结果。三、决策程序发现问题——确定目标——拟定方案——评价选优——典型试验——全面实施——跟踪控制——评估修正第二节企业经营决策的主要方法一、不确定型方法：未来事件概率无法确定，主观评判。决策条件：（1）目标确定：获利最大——损益值确定（2）i种方案：A1,……,Am(i≥2)（3）j种状态：S1,……,Sn(j≥2)（4）损益值aij形成矩阵A=[aij]主要决策方法：5种P56例11．等概率法：（1）假设未来事件状态概率相等；（2）计算各方案损益期望值Ei；（3）取Ei的最大值Ee，Ae即为最优方案。公式：Ee=max{Ei1≤i≤m},Ae最优方案见P57公式，P58表3—2计算。A2、A3为优二次比较：A2、A3（优中选优）Ei-min{aij1≤j≤n}差值最小者为优：A3方案2．小中取大法（悲观法）（1）假设未来事件总是出现最不利情况（悲观）；（2）不利中选优（矩阵各行最小数中的最大值）。公式：Ei=min{aij1≤j≤n}.Ee=max{aij1≤i≤m}例：P58表2—3A4最优3．大中取大法（乐观法）（1）假设未来事件总是出现最有利情况（乐观）；（2）有利中选优（矩阵各行最大数中的最大值）。公式：Ei=max{aij1≤j≤n}Ee=max{aij1≤i≤m}例：P59表3—4A1最优4．乐观系数法（折衷法）（1）折衷：既不保守，也不乐观；（2）选取乐观系数X[0，1]，求现实估计值；（3）现实估计值最大者为最优。公式：Eij=X×max{aij1≤j≤n}+(1–X)×min{aij1≤j≤n}Ee=max{aij1≤i≤m},Ae最优X区间:0≤X≤1当X=0时,悲观法X=1时,乐观法例:P59计算,A1最优P60表3—55．后悔值法（1）后悔值Rij：各状态下最大aij与各方案中的各aij之差；（2）Rij中最小者为最优Ae（最不利中选优）。公式：Rij=max{aij1≤i≤m}-aijRi=max{Rij1≤j≤n}(最不利)Re=min{aij1≤i≤m},Ae最优例：P60表3—6，A2最优二、风险型决策法：未来事件概率可估计。1．收益表法（决策收益矩阵）（1）方案A1，……，Am，状态S1，……，Sn，（2）Sj概率为Pj，Ai方案Sj状态收益值为aij，（3）Ei的最大值Ee，对应Ae为最优。公式例：例1，P62表3—7,A2最优例2，P62表3—8，A2最优2．决策数法：直接表述多步决策的进展过程。（1）建树：给出决策树图（2）计算：损益期望值（3）决策：Ei—max或min，剪枝：未选枝最终决策点对应方案为最优图形：决策点状态点结果点例3：P63图3—2单级决策树例4：P65图3—3多级决策树例5：P66—67图3—4、3—5多级分步决策树三、确定型决策方法1．盈亏平衡点法：保本点（无盈利）公式：销售收入总额=销售成本总额（依据）销售数量×销售单价=固定成本+（销售数量×单位变动成本）销售数量＝则：盈亏平衡点时的销售数量、销售金额分别为：x（保本销售数量）＝a:固定成本p:单价Ｐ·X（保本销售金额）＝pb:单位变动成本X:销售数量例6：P68表3—12X1：盈亏平衡销量X2：实际销量经营安全率=例7：P68补充：若求目标利润下的销售量和销售额，则公式为：销售量X=（a+目标利润）/(p-b)销售额PX=P（a+目标利润）/(p-b)2．贡献毛益法：销售收入—变动成本CM=P–b（单位贡献毛益）TCM=PX–bX（贡献毛益总额）与利润区别：固定成本未计例8：P69表3—13P20表3—14，3—15第四章企业组织机构设计本章要点（P74）1．企业组织机构设计的意义和原则2．企业主要组织结构形式第一节企业组织机构设计概述一、意义（必要性）1．组织机构（结构）：指组织内部分工协作的基本形式或框架。2．必要性：（1）社会分工的需要：复杂工作细分简化，专业化（汽车）；（2）组织沟通与协调的需要：简单而有成效；（3）程序化管理的需要：加快进度，有序进行。二、设计原则1．统一指挥：“一元化”只对一个上级负责2．有效管理幅