管理沟通学生版

ManagementCommunication

专业才能卓越管理沟通1考核方法（Grading）1、参与20%2、案例撰写30%3、课堂讨论30%4、演讲20%2一群人合作共事经常会出现以下两种状况：遇到问题→进行协调→协调不成→开始沟通→沟通不良→各自表达→考虑利害关系而各说各话先各自表达意见→整理各方意见→进行沟通→产生一致共识→进行工作协调→确认工作内容→开始工作企业的领导经常听到这样的话这事没办成不怪我，我根本就不知道这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事呢”3洛克希德·玛丁公共事业服务公司在帕都卡禾的铀矿项目执行经理约翰·R·迪吴说：“我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新闻简报、开各方面的碰头会、团队集会以及进行公开演讲的方式，让职工了解情况。沟通好像挤牛奶一样，你不断地挤，奶牛又会不断地产生新的奶。所以，沟通在企业中应该是一个经常的过程。”Thebestideaintheworldcanfailifit’snotcommunicatedeffectively.

——MichaelE.4Part1Introduction☆

1.1沟通1.1.1沟通的定义1.1.2沟通的基本模型和要素1.1.3沟通中的障碍1.1.4克服沟通障碍的策略1.1.5管理沟通的作用和功能☆1.2管理沟通的内涵和要素1.2.1管理沟通的定义1.2.2沟通与管理的关系1.2.3管理沟通的类型☆1.3管理模式与沟通51.1.1沟通的定义communicationistheexchangeoforal,nonverbal,andwrittenmessagesamongpeopleworkingtoaccomplishcommontasksandgoals.沟通，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。6沟通的内涵沟通首先是信息的传递。要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被理解。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。良好的沟通并不是沟通双方达成一致的意见，而是准确理解信息的意义。沟通的信息是包罗万象的。沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。沟通的几个错误观念沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？我告诉他了，所以，我已和他沟通了。只有当我想要沟通的时侯。才会有沟通。沟通不就是简单的对话吗？7

“大家不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱扔东西是不对的。诺，你看，我还没有说完呢，你把棍子又给扔掉了。月光宝盒是宝物，你把它扔掉会污染环境。唉，要是砸到小朋友呢怎么办？就算没砸到小朋友，砸到那些花花草草也总是不对的呀。”

-------------某大师这是良好沟通吗？有什么问题8案例：可怜的吴亮问题：1.为什么吴亮又一次谈恋爱失败？2.你觉得吴亮属于什么样的人？3.你有什么建议，使吴亮成功地与这位女孩约会？91.1.2沟通的基本模型和要素

图1.1沟通的模型10...andamorecomplexversionSenderencodesmessageSenderhasidea

ReceiverdecodesmessageSignaltravelsoverchannelFeedbackNOISE11沟通要素信息源

InformationSource

听众

Audience沟通目标

CommunicationObjective环境/背景

Environment

orcontext信息

Message媒介/通道Media反馈12你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否选择了正确的沟通渠道?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?成功的沟通基础就在于正确考虑上述关键问题。13Let’smeetoppositethebuilding.Okay!1.1.3Thebarrierofcommunication14??15

“考虑到人际沟通中的许多障碍，特别是由于个人的社会背景、经历和动机的差别，我认为两个人要相互了解是相当困难的。”——F.J罗斯里博格

沟通成功的原因都大致相似，沟通失败的原因却各有不同。是甚麽妨碍了沟通?

16

BarrierstoCommunication...mayberelatedto:Sender/receiverChanneland/ormediumMessage17WrongassumptionsaboutbackgroundknowledgePoorlisteningBias/prejudice'Noise'Mediumunsuitablefortheinformationbeingtransmitted

Inappropriatelanguage(jargon,technicalterms)PoorstructureMisleadingnon-verbalsignalsInsufficientredundancyChannel/MediumMessageSender/ReceiverBarriers18CommunicationModelencodeschannelmessagedecodesIntentEffectSender

Receiverwouldyoulikesomethingtodrink?channel19wouldyoulikesomethingtodrink?FilterFilter123456PotentialforCommunicationErrors201.1.4克服沟通障碍的策略

1.系统思考，充分准备2.环境因素3.语言表达因素，注意非言语信息4.倾听者的理解能力与态度5.充分运用反馈机制6.积极倾听7.使用恰当的沟通通道8.组织沟通检查9.选择倾向21Dealingwithbarriers:

Sender(5W1H)WHO:Towhomshouldthemessagego?WHY:WhyamIcommunicating?Whataremymotives?WHAT:Decidewhattocommunicate.Beclearaboutwhatyouneedtocommunicate.WHEN:Choosethebesttimeforoptimumreception.WHERE:Choosealocationwhichwillnotinterferewiththereception,understandingandacceptanceofthemessage:privately?Inagroup?Atworkoroutside?HOW:Uselanguagethereceiverwillunderstandandwhichisunambiguous.Keepcheckingwithreceiver.22ReceiverBefullyattentivetosender.Listenactivelytothemessagebeingsent.Askforclarification,repetitionwherenecessary.Keepcheckingwithsender.TogetherRealizethatmisunderstandingsareboundtooccur,andbealertforallcuestothiseffect.Listen,listen,listen,andlistenagain.Testyourunderstandingofthemessage.Shareopinions,feelingsandperceptionsgeneratedbythemessage.

23自我技能测试

评价标准：非常不同意/不符合（1分）不同意/不符合（2分）比较不同意/不符合（3分）比较同意/符合（4分）同意/符合（5分）非常同意／非常符合(6分)

测试问题：1．我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。2．当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3．当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。4．当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5．当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。24自我技能测试

6．当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。7．在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。8．即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9．我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10．在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11．我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。12．我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。13．我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。14．讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15．我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。25普林斯顿大学对一万份档案分析结果表明：智慧、经验、技能只占成功因素的25%，良好的人际沟通占成功因素的75%哈佛大学就业指导小组1995年调查表明在500名被解雇的职业男女中，因人际关系不良而导致工作不称职者达82%之多。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”1.1.5沟通的作用和功能26EffectiveCommunication...Satisfied,repeatcustomersMotivatedemployeesEnhancedpublicreputationIncreasedproductivity

Disgruntledex-customersAcostlyindustrialdisputeAconsumerboycottofproductsDecreasedproductivity...canresultininsteadof27沟通的基本观念沟通者的誓言：无论我是否同意的你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的视角去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。1.如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行。2.在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。3.身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是要抬杠。有效的沟通不是斗勇斗智，也不是论辩比赛。28有效沟通的7C原则依赖性（credibility）一致性（context

）内容（content

）明确性（clarity）持续性与连贯性（continuity&consistency）沟通通路（channels）接收者的接收能力（capabilityofaudience）29沟通的秘诀真诚自信赞美他人善待他人KISS（keepitsimple,stupid）提高EQ了解自己的情绪，

控制自己的情绪，

自我激励，

了解别人的情绪，

维系融洽的人际关系。

30高EQ的人有着以下的特性良好的情绪控制能力自尊心高能按捺冲动，达成最终目标良好的压力管理自我激励，主动积极卓越的沟通能力融洽的社交技巧保持身心平衡31Case：

沟通中的角色问题

英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁?”女王回答：“我是女王。”门没有开，女王再次敲门。房内阿尔伯特问：“谁呀?”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。

32案例：朋友还是经理宣传部经理康文以前是一名普通员工，后来因为工作表现突出，被提拔为宣传部经理，他手下的员工，都是以前工作过的同事，因此他与他们保持着一种哥们儿关系。但最近员工晓伟为私事耽搁了工作进度，康文以上司的身份批评了他一顿。

今天他刚接近办公室，就听到晓伟在抱怨：“真不知道经理这些天是怎么了。前天下班时，他还和我们一块儿出去吃饭，像以前一样有说有笑的。可昨天他把我叫到办公室里，把我训了一通，说我工作进展缓慢。一会儿把我当朋友，一会儿又要做我的老板。没想到升官后他会这样对待我们，太让人失望了。”

“算了吧，”小莉插话进来，“只有你这种傻瓜才会相信他还把我们当朋友，说不定他跟我们一起出去玩，就是想看看我们有没有说他的坏话呢！”

“哎，我也不知道该怎样面对他了，反正是不能再把他当朋友了。”晓伟说道。

在外面的康文，难过起来，他自己也很迷惑，到底要怎样才能扮演好“朋友”和“上司”的双重角色呢？331.2.1管理沟通的定义管理沟通，是围绕企业经营而进行的信息、知识与情报的传递过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。

341.2.2沟通与管理的关系Co-ordinationrequirescommunication.Whatisanorganization?Firstly,itconsistsofanumberofpeople.Secondly,itinvolvesinterdependence.

约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”卡内基：当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通。35松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”哈罗德·孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”亨利·明兹伯格:管理者必须尽早有效的进行沟通。他们必须对组织的未来产生共识。如果他们不能在这些计划上统一步调，他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会跨台。乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”36管理的职能（亨利·法约尔）计划设定目标决定如何达到目标组织将工作分成不同部分分配工作分配资源协调结果领导产生愿景激发员工的投入指导员工朝某个方向努力控制监控业绩采取行动以保证达到预定目的管理的四个职能37MintzbergManagerialRolesInterpersonalInformationalDecisionalFigureheadLeaderLiaisonMonitorDisseminatorSpokespersonEntrepreneurDisturbance

HandlerResource

AllocatorNegotiator38管理者的时间分配

一般经理 成功的经理 有效的经理

传统管理人力资源管理沟通联络39员工对沟通的需要员工有多种沟通需要。管理者认为他们了解员工的需要，但他们的员工往往不这么想。这种基本的知觉差异几乎存在于组织的每一个层次，这就使沟通更为困难。它使得下行沟通者过分自信，而对下行沟通的信息却没有给予足够的关注。1．工作指令。2．绩效反馈。3．社会支持。40案例：成东与于泳的工作危机思考题：1.出现这个问题的关键因素是什么？2.成东与于泳的问题是如何产生的？3.你认为林达会如何处理这一事件？411.2.3管理沟通的类型CommunicationStyle

1．根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通(verbalcommunication)、非言语沟通(nonverbalcommunication)。

图1.2沟通的种类422．根据途径的异同分为正式沟通下行沟通上行沟通横向沟通斜向沟通非正式沟通小道消息谣言434．根据是否出现信息反馈划分3.根据沟通的层次划分人际沟通小组沟通群体沟通组织沟通大众沟通跨文化沟通单向沟通快容易控制发送信息的人不会受到攻击有一方是完全被动的双向沟通更准确接受信息的人更有信心费时费力双方都要参与44项目一盒火柴15

压缩食物4

50呎尼龙绳6

丝质降落伞8

袖珍取暖器13

两支0.45口径手枪11

一箱奶粉12

2大瓶氧气1

星际图3

救生筏9

磁罗盘14

5加仑水2

烟火信号枪10

包括注射器的急救箱7

太阳能无线电收发器5案例：月球求生记45Figure1.3TheJosephLuft&HarryInghamwindow反馈自我暴露他人了解他人不了解自己了解自己不了解1.3管理模式与沟通A双盲型B被动型C强制型D平衡型461.假设你是一个天体科学家，你的工作是收集有关水星的卫星的信息。下列哪一条是你在研究中最感兴趣的?(1)a．卫星之间的相似点

b．卫星之间的差异点(2)a．整个卫星系统是如何运作的

b．每个卫星的特性(3)a．水星及其卫星与地球及地球的卫星之间的区别

b．水星及其卫星与地球及其卫星之间的相同之处2．假设你是一个企业的总经理，要求你的分公司主管在年末做述职报告。下列哪一条对你最有吸引力?(4)a．一个有详细分析数据的述职报告

b．着重整体远景的述职报告(5)a．展示分公司对公司整体贡献的述职报告

b．展示分公司单独贡献的述职报告(6)a．分公司的运作细节

b．分公司业绩数据的大体概括自我认知风格测试473．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?(7)a．对人和事件的详细描述

b．一般性的观感和感受(8)a．重点介绍与本国文化的相似之处

b．重点介绍他国文化的独特之处(9)a．整体的、概括性的经历观感

b．经历中某几个片段的个别的、独特的观感4．假设你正欣赏由著名交响乐队演奏的音乐会。下列哪一条是你最有可能去做的?(10)a．倾听单个乐器的不同演奏内容

b．倾听所有乐器合奏的和谐乐章(11)a．集中于欣赏音乐整体旋律的全部情感

b．主要欣赏乐曲不同部分所带来的不同的感受(12)a．集中于欣赏指挥的整体风格

b．重点在于欣赏指挥是如何演绎不同乐章的自我认知风格测试485．假设你正考虑接受某一组织的工作。就决定是否接受这项工作，下列哪一种行动是你最可能采取的?(13)a．系统收集该组织的有关信息

b.依赖个人直觉或灵感(14)a．首先考虑该工作是否适合自己

b．首先考虑在组织中要取得成功所需的政治关系问题(15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的

b．主要考虑个人本性和内在感受6．假如你继承了一份遗产，并准备进行投资。恰好你得知一家新成立的高科技企业在发行股票。当你决定购买该企业的股票时，下列哪一条同你实际情况较一致?(16)a．你是依靠自己的预感来投资

b．只有在经过对该企业的系统调查以后，你才进行投资(17)a．你进行投资多多少少有些冲动

b．你按照一个预定的程序进行投资决策(18)a．你能理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较

b．理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较对你来说是件很困难的事自我认知风格测试497．假设你正接受电视采访，以下是你将被问到的问题和相应的选择，选择最适合你的答案。(19)你是如何做菜的?

a．使用烹饪手册

b．不使用烹饪手册(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军?

a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩

b．预感和直觉(21)你最喜欢哪类游戏?

a．随机性的游戏

b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列哪些是你最有可能做的?(22)a．使用一套问题来面试每个候选人

b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断(23)a．主要考虑你和候选人之间的性格是否合拍

b．主要考虑候选人能力是否满足职务的要求(24)a．依靠候选人真实的、历史的背景做决定

b.依靠个人感觉和印象做决定自我认知风格测试50“认知风格”测试题答案评判评分要点:

为了在两维的认知风格中决定你的得分，在下表中圈出你选择的条款，然后加总你圈出的条款数并添入下面的空格中。比较数据:直觉感觉思考知觉男5.986.026.085.92女6.045.966.945.0651

Figure1.4Fourbasicleadershipstyles

leadershipstyleandcommunication

52必须具有以下几种交流技能：

①怎样简明扼要地说明任务的性质?②怎样告知职员去做什么，如何去做?③怎样鼓励圆满完成任务的职员？④怎样与职员建立和谐的关系?⑤怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的的感情?⑥怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题?53

EXERCISE1:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择：1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?

(1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。(2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里?(3)安慰她，帮她解决问题。(4)让她自己找出应付新工作的方法。

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EXERCISE2:Whatisyourpreferredleadershipstyle?2．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办?（1）实施变更，密切注视工作情况。（2）告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。（3）同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。（4）让他们自己找出完成生产指标的办法。55管理风格与沟通1.放任型管理者放任型管理者的最大特点是对下属工作不关心。2．温情型管理者温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，但对工作业绩却不够用心。3．专制型管理者专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属管理过严，缺乏与下属的友善交往。4．中庸型管理者中庸型管理者较前面3种管理者更称职一些。他既能完成工作也能与下属保持良好的关系，但他最大的缺点是工作没有创新。5．综合型管理者

这种类型的管理者是比较称职的，一般来讲，人力资源部门无需对其进行太多的培训，只要放手让其工作自然会有满意的结果。56建设性沟通建设性沟通：在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。从而可以：实现信息的准确传递；沟通双方的关系因交流而得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系；目的是解决现实问题。建设性沟通的本质：换位思考，不要忘记文化背景信息的组织：全面、准确，简明清晰，具体生动合理定位：问题导向——对事不对人，而不是人身导向事实导向——描述性，而不是评价性描述需作修改的事情或行为描述你对行为或结果的反应，着重于结果及你自己的感觉建议一种更可接受的替代方法，避免谈论谁对谁错尊重他人：表里一致；认同性；积极倾听

57建设性沟通的原则原则一：问题导向而非人身导向原则二：沟通中多描述少评价原则三：鼓励而非贬低他人原则四：具体而非笼统原则五：平等而流畅的交流原则六：对自己所讲的话负责原则七：主动倾听而非单向传递信息58沟通圈1.询问情况2.聆听员工的想法3.提供明确信息4.建立员工自尊5.询问并提供支持59Part2

CommunicationStrategy沟通策略60图2.1管理沟通策略模型

Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy听众策略Informationstrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道选择策略Culturestrategy文化策略61CommunicationStrategy2.1沟通者策略2.1.1

沟通主体分析的基本问题2.1.2目标和策略的确定2.2听众策略2.2.1沟通对象的特点分析2.2.2激发受众兴趣2.2.3受众类型分析和策略选择2.3信息策略2.3.1怎样强调信息2.3.2如何组织信息

2.4渠道选择策略2.5文化策略622.1

沟通者策略沟通主体为达到某一目标，通过对自身的特点、身份背景、地位、素质等的分析，采取相应的策略去实现沟通的目标。2.1.1沟通主体分析的基本问题WhoamI?WhereamI?Communicatorstrategy63讨论：

你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功?

Communicatorstrategy64

Communicator’scredibility沟通者的可信度如何让对方感觉到自己是值得为大家所信任，分析可信度，就是沟通者在策略制定时需要分析受众对自己的看法

Howtopromoteyourcredibility?rank(身份地位)expertise(专业知识)image(外表形象)sharedvalues(共同价值)WhoamI?65案例：詹姆士·戴威斯(JamesDavis),戴威斯安全设备公司总裁

1993年，詹姆士·戴威斯先生投资仅$500创建了戴威斯安全设备公司。6年来该公司已经身价$3000,000。戴威斯安全设备公司主要为《财富》500强企业和其他一些中小型企业提供安全生产防护设备和环境保护设备。我建立自己的公司是通过劝说客户购买我的产品，以遵守OSHA法案，保护他们员工的安全并清理他们的生产给环境带来的破坏等。我采取的主要劝说手段有：逻辑推理，动情的述说和可信度。我的大多数客户以前是从其他供货商处购买这些防护产品的(例如，护目镜、靴子和手套等)。我决定提供优惠服务——免费送货，即使是当天就要的急货或者是另外州的客户也不例外。节省资金的原则促使我的客户转而购买我的产品。我逐渐有了自己的客户。即使是首次拜访客户，我也能尽快地了解对方。例如，我环顾其办公室后，看到墙上有赛车或橄榄球运动员的挂像，于是就知道了对方的兴趣所在了。这是建立共同点的一种策略。66困难要不断地克服。刚开始的时候，我感到很多人不乐意同黑人作生意。我不得不想其他的办法。我假装是公司的销售代理而不是公司总裁，帮助公司推销产品。偏见和歧视是不得不克服的一个障碍。可信度非常重要。直视对方的双眼，老实地告诉他们你能为他们提供的服务。承诺的一定要按时送到！知识是树立可信度的另外一种方式。因为我了解所有的相关法规，所以我可以告诉客户怎样高效、经济地利用我们的产品。例如，玛利奥特公司(Marriott)使用溶剂手套给洗碗工。这些手套应该给和汽油等溶剂打交道的工人使用，洗碗工用这种手套太浪费了。我们推荐了另外一种便宜且实用的手套给这家公司。帮助客户解决问题本身就树立了我的可信度，同时巩固了我们的关系，还有力地劝说他们从我这里购买商品。67

WhereamI？表2.1沟通者自我背景测试框架我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?是否有足够的资源来支持我的目标的实现?我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?682.1.2目标和策略的确定1.沟通目标的确定总体目标：沟通者期望实现的最根本目标行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可操作的步骤沟通目标：沟通者就受众对沟通起何种反应的期望例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。总经理的总体目标是为了实现公司内部各部门之间的沟通；行动目标是要求各部门每隔一个月时间协调讨论一次；沟通目标是要求各部门负责人能够了解各个部门之间工作的实际情况，并且让各部门负责人能够领会每个阶段公司的意图。69表2.3目标实例702.策略的选择案例：李明义和白露

思考题：这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?71指导主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩。针对能力问题以咨询的方式解决应该提供指导的问题是回避问题。咨询主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题。针对态度问题以指导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制。指导性策略和咨询性策略72

图2.2沟通者策略的选择

73表2.4目标与沟通形式实例742.2

听众策略Case：《都市快报》报道：杭州市某家1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的负责人，碰到这样的突发事件，如何处理?谈谈你的思路。沟通客体（听众、受众）策略，是指根据受众的需要和利益期望组织沟通信息，调整沟通方式的有关技巧。由于这一策略的运用在使受众更好地理解沟通内容以达到预期目标方面作用重大，可以说，沟通客体分析是整个沟通过程中最为重要的环节。752.2.1沟通对象的特点分析Whoarethey?他们是谁?Whatdotheyknow?他们了解什么?Whatdotheyfeel?他们感觉如何?761.Whoarethey?Whoaremyaudience?Theaudiencearethepeopleyouwanttoact—theconsumers,employees,boss…Whatismyrelationshiptomyaudiences?

芒特提出一个有用的接近听众的决策模型：

“Themoreyoucontrol,thelessyouinvolve；thelessyouinvolve，themoreyoucontro你控制得越多，你就越少卷入；你越少卷入，你控制得就越多。771.Whoarethey?(1)

Whoshouldbeincludedinyouraudience?

最初对象守门人主要对象，又称直接听众次要对象，又称间接听众监督对象思考：假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？78乔伊在一家银行的数据处理部门工作。他每月都要写工作进展报告。本月，他参与了一个储户支票管理中央系统的实施。他的上司既是主要对象又是最初对象。他的老板要对他的工作表现进行评估，所以乔伊很想把自己的努力好好表现出来。上司还有可能在他写给银行总裁的备忘录中引用乔伊进展报告的文字，因为总裁想知道该系统的缺陷何时能改进，因而总裁又变成了主要对象。次要对象指的是银行客户服务部人员，他们负责回答储户就新系统提出的问题，聆听对新系统的种种抱怨。卖给银行系统硬件的计算机公司的销售代表也是次要对象，他想确认银行工作人员能有效运用那些设备。791.Whoarethey?(2)Howcanyoufindoutaboutyouraudience?

怎样了解你的受众Asindividuals

个体分析

Asagroup团体分析802.whatdotheyknow?Howmuchbackgroundinformationdotheyneed?Whatadditionalinformationdotheyneedtounderstandandjudgemyproposal?Howmuchnewinformationdotheyneed?Whataretheirexpectationsandpreferences?例如：贵公司董事长习惯是轻易不接受下属的直接口头汇报，而要求用书面方式提交报告。审阅之后，他认为有必要找报告人面谈，再约一个时间；不需要面谈的，就转交给相关部门办理。他的体会是：只有这样，工作时间才是自己的。注意采用适当的书面沟通方式，注意“长话短说”813.Whatdotheyfeel?Howinterestedaretheyinyourmessage?

对受众来说，沟通的信息如果对他们的利益产生较大利益，就会对信息产生较大兴趣。若估计受众会表现出正面或中立的意见倾向，沟通者只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念；若估计受众会出现反面意见，则：你所要求的行动对受众来说是否容易做到？完成的难度程度如何?他们是否会感到过于耗时、复杂或艰难？若估计对受众比较难，则一定要强化我们所希望的行动对于受众的利益和信念。82问题—答案式陈述1.谈及共同点，抓住受众的兴趣。2.明确定义你们共同面临的问题(特别是那些采用你的建议即可解决的)。3.解释问题的解决办法。介绍你的建议时不要使用“我”或“我的”等字样。4.向对方展示，负面因素(时间、花费等)同积极面相比，积极面是占上风的。5.总结出你的建议能带来的所有利益。6.提出你要求对方采取的具体行动。83使用下面一种或多种方式应对反对意见(1)具体说明所需花费的时间和金钱。(2)把所需花费的时间和金钱放在因此可能带来的受众利益处的上下文中说出。(3)说明现在花费的钱，从长远看可以为你省钱。(4)说明你要求对方所做的可能不能直接令其受益，但会使某一群体得到好处，并最终会得到对方的支持。(5)向受众解释清楚现在的牺牲是为了他们立志要实现的未来的一个更大、更重要的目标。(6)说明整体的优势远远大于劣势。(7)将劣势转化为机遇。84掌握对方的利益链金钱权威尊严地位友谊信仰2.2.2激发受众兴趣85为了在施乐公司建立一个内部互联网，辛蒂V.卡色曼需要得到各个方面的支持。首先要说服她的上司，同意她从事该项目。上司虽然同意了项目上马，但是要求她自己筹措所需要的$250,000资金。为了筹集资金，她找到了技术专家，向各个部门经理展示未来内部互联网给他们各自部门带来的好处。公司上层对公司已经花费在计算机基础设施上的巨额投资的效率十分关注。她借此说明，建立内部互联网就是为先进的基础设施增添实际内容。教育培训部主任担心员工教育的问题。她承诺内部互联网正好为员工学习提高提供了一个阵地。就这样，通过向各个部门展示说明公司该决策会怎样使他们分别受益，她轻松地筹集到了所需要的$250,000。86根据沟通的不同对象，确认并描述不同的受众受益处假设你想鼓励人们做下列事情：度假时住在奢华的饭店：对象：极度疲劳而想放松一下的人们喜欢观赏景色和学习当地文化的游客度假时也希望同办公室保持联络的商人有幼子的家长周末只想娱乐一下的运动员购买便携式电脑：对象：大学生入户服务的财务管理员常旅行的推销员利用幻灯作报告的人87案例：电信公司与107位教授的投诉

你如何评价107位教授的投诉，其合理性？电信公司解决问题的目标是什么？如果你是电信公司的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维定位方式。88沟通三要点让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受n让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求89案例分析在Nakamura电子公司生产部的一个房间里，工人们正在忍受着难以容忍的闷热生产彩色电视显像管。即使在外界温度仅有75华氏度时，生产车间内就已经是100度高温了。在6月、7月和8月三个月内，36名工人中已有24名因为无法忍受炎热而辞职。这种现象每年夏天都会发生。在房间远处角落里，电扇前坐着一位质量检测人员(房内只有一位)。相反，生产线的工人们却正扛着20磅重的显像管。早在两年前，Nakamura还没有收购这家工厂时，作为生产主管的你就申请要求安装空调。但是管理阶层很害怕花费近$300,000将厂房连同仓库隔离并安装空调(因为仅给车间安装空调是不合算的)。由于通货膨胀，隔离厂房和安装空调的费用已经上涨为$500,000;加之工人转岗率如此之高，每年夏天工厂都要亏损。给负责生产的副总裁詹尼佛·M·科克蓝德(Jennifer·M·Kirkland)写封信重新提出这一要求。901.谁是你的受众？与此通信相关的特点是什么？假如你在给一个以上的受众写信，受众之间有哪些差异？2.你的书面建议是什么？3.你的通信中应包含哪些信息？4.你怎样才能为自己的观点提出佐证？哪些理由或受众利益能用来说服对方？5.你认为你的受众会有哪些反对意见？你的信中应淡化或克服哪些负面和消极因素？6.整体情况中的哪些方面会影响受众的反映？经济状况？一年中的时间？公司的道德标准？受众和作者间的关系？某些特殊情况？912.2.3受众类型分析和策略选择管理沟通的过程是管理者推销自己观点的过程。在沟通策略的选择上，要根据对象的不同类型作选择。但其前提是对自我的正确认识，要坚持“人所欲，施于人”，而不要以“己所欲，施于人”的理念去进行沟通，要把注意力放在与你谈话的人身上。沟通对象由于心理需求、性格、气质、沟通风格等的不同，可以分为各种不同的类型。根据心理需求的不同按照能力和意愿来分按照性格来划分92成就需要型具有成就需要型的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得更好，或是比其他人做得更好，或是突破现行的标准。交往需要型具有交往需要型的人，更看重友情和真诚的工作关系，令他们愉快的是能有一种和谐的、既有付出又有收获的、轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信、打很多的电话，花费很多的时间与同事沟通。权力需要型具有权力需要型的人，热衷于对工作负责，具有很强的权力欲。他们瞄准权力，以便使自己能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事，而且在大多数的交流场合能够影响他人。93能力、意愿与沟通按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。高能力高意愿的员工高能力低意愿的员工低能力高意愿的员工

低能力低意愿的员工一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。94与性格员工沟通感情脆弱、容易受伤型你在公司的高级系统部门担任监督工作，属下有5个程序设计师，工作目标是将旧有的作业转换成电脑作业。今天你发现进度无法配合总经理的需要，他要求你和每位设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨，现在你面对的是A。A，感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉，上个星期她就曾因为你针对她的工作提出质疑而几近流泪，现在你该如何面对她？暴躁易怒型B在一家化学公司修理部门担任机械修理工作，他的技术卓越但不太合群，容易为一点小事动肝火。上个星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求主管出面解决，否则，他要如法炮制拿走别人的工具作为补偿。95特立独行、难以捉摸型C从事撰写广告方案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风和传统的工作规范格格不入。C虽然能将自己分内的工作圆满完成，且创造出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以私事为由请事假。你也讨厌C和客户接触时，那种吊儿郎当的德行。其他的广告人都穿着公司规定的服饰，并依照规章办事，C的穿着和举止却是随兴而至，自行其是。消极悲观型D在你掌管下的质检部门任职已有3年，他虽然手艺灵活，但生性悲观，凡事总以悲观的态度看待，诸如举出各种理由证明目标无法达成，新的构思无法推展，对于新观念又不抱希望，墨守陈规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让他对工作产生热情。你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面，另外你又担心他凡事消极的态度会影响到其他同事，因而不愿让旁人和D共事。962.3信息策略如何完善沟通信息的组织结构Howcanyouemphasizeinformation?

怎样强调信息Howcanyouorganizeinformation?

如何组织信息

Informationstrategy972.3.1Howcanyouemphasizeinformation?

AUDIENCEMEMORYCURVEMostLeastBeginningEnd98直接切入主题公司决定下月开始采取以下措施：…，原因是…Whentousethedirectapproach对于无感情倾向的不敏感信息的处理；对于受众具有正面倾向的敏感内容的处理；对于受众更为关注结论时对敏感信息的处理；沟通者可信度特别高时对敏感信息的处理。间接接近主题由于…原因，公司决定下月开始采取以下措施：…Whentousetheindirectapproach信息中含有敏感内容（含主观情感成分），这种内容对受众有方面影响；受众很注重分析过程；沟通者可信度较低。992.3.2如何组织信息

Howcanyouorganizeinformation?

1.确定目标指导性策略目标是要求受众接受沟通者的观点或产生所沟通者期望的行为或结果咨询性策略目标是为了获取某种信息，得到某个结论，或得到对方的支持总体目标是明确的为了找到某一问题的对策，或者是征询意见；但在具体的行动目标和沟通目标上，往往要随着沟通过程进行适当的调整。100对于咨询性策略注意灵活原则

对行动目标和沟通目标兼顾刚性和弹性明确主导目标（刚性）哪个目标是最紧迫的？哪些目标是兼容的、相互统一的？哪些目标与你的刚性目标紧密相关，是你必须负责解决的？哪些目标是你可以授权他人解决，而不需要在当次沟通中就解决的？1012.Clearideas观点明确明确自己的立场，并分析对方的立场就评价一种状态，提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见，不能采取中性态度102例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？

1033.内容和结构的组织

确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”

〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。

104内容、论证和结构的整合和统一

从信息的论证分析在确定你的中心思想时，为实现沟通过程的一致性，应在受众分析的基础上，首先获取直接受众的支持，其次是平衡次要受众的利益，设法获取反对者的承认或中立，并解释为什么你的方案比其他方案更具可行性。提出具有说服力的论据合理安排信息结构，不应简单堆砌明确你的目标和观点通过勾画不同的冲突观点，引用合理的反对建议，表明你已明白决策制定的背景表明为什么你的解决方法是最佳的承认和中立合理的备选方案通过勾画下一步计划，向受众强调采纳你的建议是有长期利益的。105沟通信息策略的结构安排现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改?

106修改后的大纲

大纲(一)

(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。

大纲(二)

(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。107如何向员工传达几年前，一家拥有150名雇员的著名服务性中英合资企业走过了一段艰难的路。它必须以独特的方式，以最快的速度使大众注意他们：他们决定花一千万元赞助一场中英足球比赛。同时，不得不告诉他们的雇员：尽管目前不裁员，但近期也不会长工资。因此，经理现在面临着这样的矛盾局面：一方面，他们花很多钱搞促销，另一方面又要告诉员工不会给他们长工资。问题：你如何组织排列这条信息的内容（即以什么样的结构来描述这条内容）？108CONCLUSION:

推销的是利益而非内容

许多管理者相信纯粹的逻辑说服，而有力的倡议并不只是意味着宣布一个清晰锐利的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。当你希望听众所采取的行动将有利于他们自己的利益或是一件大好事时，你才能打动听众的心。设计信息的首要原则是：不要问为什么你认为你的想法很伟大，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么？109

Case:Motorola的有效沟通

Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。

在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“OpenDoor”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。

Channelchoicestrategy2.4沟通渠道选择策略110

Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄抱怨的途径：

IRecommend（我建议）

SpeakOut（畅所欲言）

G．MDialogue（总经理座谈会）

NewspaperandMagazines（报纸与杂志）

DBS（每日简报）

TownhallMeeting（员工大会）

EducationDay（教育曰）

NoticeBoard（墙报）

HotLine（热线电话）

ESC（职工委员会）

589MailBox（589信箱）1111.Writingorspeaking?书面或口头2.Formalorinformal?正式或非正式3.Individualorgroup?个体或群体4.Immediateresponse/Controlovermessagebeingreceives?即时反应或控制信息的接收5.Privacyornot?

应否私下交流6.Highaudienceparticipationornot?

听众参与度的高低7.Audienceinsameplaceornot?

听众是否处于同一地理位置112组织内部的沟通方式：

指示与汇报会议与个别交流内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站领导见面会与群众座谈会组织之间的沟通方式：公关CI策划商务谈判113案例：EC公司工资改革方案的出台Discussion：1．人事部主任为了保证工资改革的顺利实施，要解决好沟通问题，从该案例看，他应如何考虑沟通的对象，以及针对不同对象的沟通信息策略和内容等问题?2．人事部主任为实施工资改革方案，具体的沟通目的是什么?案例中所述的五点建议，能否保证沟通的顺利实现?3．在工资改革方案酝酿过程中出现各种不同的意见和说法，这些非正式信息产生的原因是什么，应如何看待这些信息对工资改革方案出台的影响?余平认为应加强工资改革方案出台前的保密工作，你对此如何看?4．公司在全面推行新的工资改革方案之前，选择公司技术开发中心作为试点部门。该部门试点的成功是否一定能说明在整个公司推行工资改革方案的成功?你对余平实行的沟通过程作何评价?114沟通时注意问下面这些问题：什么是最重要的－沟通对象是谁？不仅要考虑你个人的要求，也要顾及上司和听众。想让信息传送得最有效，就必须对方方面面考虑周全－股东，客户和管理层等等。沟通与各方的利害关系越大，越要考虑得全面－除了客观事实之外，还要顾及各方人士的感情因素。应不应该沟通？有时，特别是你刚刚走马上任时，沉默往往是最佳策略，但要把握那些能学习新东西、产生影响和证实自己的机会。要利用交流促进个人事业发展。使用什么沟通方式？公文和书面报告显得正规，但你要对沟通的信息把握有度。发电子邮件、打电话或顺访人家的办公室就不太正式。口头方式较适合于集体讨论决策的场合，误解可以较快地消除。这种方式看似比较私人化。实际上，沟通往往可以是多层次和多形式的。沟通什么内容？信息的内容有时不必那么显露。说到多细致为好？要不要把对方已知的信息重复一下呢？问题的答案要看使用什么种类的公文、沟通目的、企业文化等具体情况而定。这些完全取决于个人，而没有一定之规。沟通的技巧是什么？什么在先，什么在后，如何把问题讲清楚？沟通时的用词也会对对方的反应产生影响。1152.5文化策略跨文化沟通的障碍分析

★言语和非言语★观念（信仰、价值观）冲突★文化的多样性对空间的不同理解对时间的不同理解对协议的不同理解对商业伦理的不同理解对礼品的不同理解116Whatisculture?"Theculturalorientationofasocietyreflectsthecomplexinteractionofvalues,attitudes,andbehaviorsdisplayedbyitsmembers"InterculturalCommunication117Cross-CulturalManagementUnderstandthenatureofcultureingeneralLearnaboutone'sownandtheothercultureRecognisingdifferencesSKILLS:118CultureShockCycleMoodHighLow

MonthsinaNewCulture

1 2 3 4 5 6119民族文化差异衡量的尺度通过对40个跨国公司大量雇员的问卷调查分析，得出不同国家的文化差异。（1）、权力距离有的群体有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；有的群体则认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。这两种人群表现出对权力的态度不同。120（2）、回避风险倾向回避风险倾向是指一个社会对自身受到不确定性事件威胁考虑的程度，并试图避免它们的倾向。强风险回避社会维护既定的信念和行为规范，不能容忍持不同政见的人士和观点；在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格；重视专家意见，要求高度一致，弱风险回避社会维持一个宽容的氛围，允许人们提出不同的观点、学说。弱风险回避的国家，表现为敢冒风险，鼓励创新。121（3）、个人主义与集体主义倾向个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们更关心的是他们自己和最亲近的亲属。在处理个人和集体的关系上更强调个体的充分发挥。他们的哲学是只有个体的充分发挥才能有集体的更好发展。所谓“小河有水大河满，小河没水大河干”。集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。在处理个人和集体的关系上更加强调集体的力量。他们的哲学是只有集体力量的强大才能有个体的更好发展。所谓“大河有水小河满，大河没水小河干”。122（4）、功利主义还是人文主义功利主义是指“追求成功、金钱与物质”这种价值观主导社会的程度。人文主义是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。在功利主义较强的国家中，人们注重收入、被认可、进取和挑战，成就的标志是财富和受到认可。这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。而低功利主义（高人文主义）的国家，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障。其成就的标志是良好的人际关系和生活环境。工作给人们带来的压力较低，工作享受高度的自由。强调人与自然的和谐统一，强调人类社会的整体发展123（5）、短期行为还是长期行为短期行为指着眼于眼前利益而不注重长远利益。当二者发生矛盾时往往牺牲长远利益保护当前利益。在这种文化背景下没有长期合作的可能。长期行为则指更注重于长远利益。当长远利益和当前利益二者发生矛盾时往往为保护长远利益牺牲而当前利益。在这种文化背景下企业有长远的发展战略目标，为实现这一发展战略目标指定了一系列发展战略。低权利距离/高个人主义：美国、澳大利亚高权利距离/高集体主义：哥伦比亚高权利距离/低避免不确定性：新加坡低权利距离/低避免不确定性：丹麦、瑞典低避免不确定性/高功利主义：日本低功利主义/低避免不确定性：丹麦、瑞典124下面的各种情况中，试找出1～2个导致误解的文化差异方面的原因。1.阿兰是美国公司驻墨西哥的销售代表。他找的人经常迟到。为了节省时间，他想一上来就谈生意。但是，对方却很想先谈论旅游和家庭。更糟的是，他们的会面经常受到干扰—有时是电话，有时是对方同其他人的长时间谈话，还有时是客户的子女来到了办公室等。阿兰的第一份工作汇报很低调。他什么也没有卖出去。可能墨西哥根本就是个不适于销售他们公司产品的地方吧。2.为了替自己的公司打开日本的市场，苏珊打算从当地雇佣一名翻译，同时为她提供一些贸易习惯方面的信息。Kana曾经担任过纸张质量监测的主管。但是，当苏珊问及她的履历时，她却说：“我会尽力的，会努力工作的。”丝毫没有提及以前担