项目管理基础知识介绍

工程管理根底知识介绍没有一个工程能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个工程能够按预先设想的去实施。你的工程大概也不例外。推论一工程的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。推论二系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。推论三工程在技术上将会是成功的，但本钱一定比设想的要高。工程管理定律了解工程管理流程了解工程管理知识领域将工程管理知识运用到工程中没有革命的理论，就不会有革命的运动。

列宁

课程目的工程管理概述工程管理的根本概念工程管理流程工程管理知识领域课程安排工程管理的产生阶段远古—1930’s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠工程管理的形成阶段 1930’s—1950’s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿方案〞工程管理的开展阶段 1950’s—1970’sCPM、PERT,Polaris,Apollo工程管理的成熟阶段1970’s—Present应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透1项目管理的历史和发展从八十年代开始，工程管理的应用扩展到其他工业领域〔行业〕，如：制药业、软件开发业、电信业等。工程管理者也不再被认为仅仅是工程的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。现代工程管理的新开展:面向市场和竞争，工程管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理2项目管理的今天美国工程管理学会〔PMI〕创立于1968年。美国工程管理学会〔PMI〕现有会员8万多人。PMI通过各地分会及与各国的工程管理组织签订合作协议来开展工作。PMI的宗旨是推动全球工程管理理论与实践的开展。在推动全球工程管理专业化工作中所起的作用3美国项目管理学会（PMI）PMI于1984年制订了“工程管理知识体系指南〞〔PMBOK〕，尝试建立全球性的工程管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。2013年6月已修订至第五版。该文件以被世界工程管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织〔ISO〕以该文件为框架，制订了ISO10006标准。ProjectManagementProfessional〔PMP〕工程管理专业人员始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。3美国项目管理学会（PMI）甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶〞典型例如4为什么要学习项目管理“烧水泡茶〞例如进度网络图甲进度网络图共花时21.5分钟乙进度网络图共花时21.5分钟丙进度网络图共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳取决于工程的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，那么丙较好，如下图4为什么要学习项目管理运用工程管理的知识和经验，可以：•极大地提高和改善管理人员的工作效率•合理控制工程本钱•提高工程质量•合理控制工程周期•降低工程风险4为什么要学习项目管理工程管理的优点工程管理是面向成果的〔关注任务的完成〕；工程管理是基于团队工作的；工程管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；工程管理通过借助外部资源以有效降低本钱；工程管理是柔性的〔可变化的〕。4为什么要学习项目管理工程管理为何如此流行？Page13工程管理概述工程管理的根本概念工程管理流程工程管理知识领域课程安排工程是为了提供一个独特的产品或效劳而暂时承担的任务。工程的特征是临时性和唯一性。临时性唯一性1什么是项目？明确的开始时间和结束时间明确的实施结果〔成功、失败、终止〕通常针对短暂的市场时机组织机构和人员的暂时性新产品和新效劳前所为有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效率型效果型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型2项目vs.业务相同点：都要由人来完成都要受资源约束都要方案、实施和控制不同点：业务的持续性和重复性工程的暂时性和独特性工程管理就是将相关的知识、技术、工具、技能等应用于工程任务，以满足工程干系人对工程的需求和期望的过程。3什么是项目管理？当要求工程管理者〔工程经理〕对他们所做的工作下一定义时，他们典型的答复是：我的工作是根据特定的标准、在预算范围内、按时完成任务。对工程活动的方案、进度安排和控制，以达成工程的目标。计划进度控制目标任务人员时间信息材料工程管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者4项目管理环境项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商4项目管理环境>>>利益相关者职能式组织工程单列式组织矩阵式组织4项目管理环境>>>组织机构工程协调表示参与工程活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织工程协调总经理工程经理工程经理工程经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与工程活动的人员工程单列式组织工程协调表示参与工程活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员微弱矩阵组织形式工程协调表示参与工程活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员工程经理职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式工程协调表示参与工程活动的人员总经理职能经理职能经理工程经理的经理职员职员职员职员职员工程经理职员工程经理工程经理职员职能经理职员职员职员强化矩阵组织形式工程A协调表示参与工程活动的人员总经理职能经理职能经理工程经理的经理职员职员职员职员职员工程经理职员工程经理工程经理职员职能经理职员职员职员工程B协调混合组织形式组织形式特征职能式矩阵式强矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员比率几乎没有0~25%15~60%50~95%85~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职组织结构形式对工程的影响结构优点缺点职能结构没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目结构能控制资源向客户负责成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵结构有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力组织结构的优缺点比较强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型高中等低重要性大中等小规模长中等短持续时间高中等低复杂程度新复杂标准所用技术高高低不确定性工程式矩阵式职能式组织结构的选择因素领导能力确定目标组织人员煽动鼓励管理控制沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向谈判能力范围目标方案变更合同条款资源获取解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命4项目管理环境>>>管理技能国际化时差，节假日旅行需要政治差异……法规、标准政府机构要求企业行业要求工程团队要求……文化差异经济状况风俗习惯宗教信仰……4项目管理环境>>>外部环境开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段4项目管理环境>>>生命周期确定需求阶段0概念定义阶段1演示验证阶段2工程开发生产开发阶段3生产实现阶段4运行维护里程碑0概念调研审批里程碑1概念演示审批里程碑2开发审批里程碑3生产审批里程碑4更改审批国防系统工程生命周期阶段4阶段3阶段2阶段1工程启动决策主要合同签订全面投入使用主要安装完成100%进度可行性研究方案和设计生产和安装交付使用工程工程生命周期制药工程生命周期软件工程生命周期知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收发过程组项目整合管理1、制定项目章程3、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行31、监控项目工作；32、实施整体变更控制41、结束项目或阶段项目范围管理4、收集需求；5、定义范围；6、创建工作分解结构33、核实范围；34、控制范围项目时间管理7、定义活动；8、排列活动顺序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划35、控制进度项目成本管理12、估算成本；13、制定预算36、控制成本项目质量管理14、规划质量24、实施质量保证37、实施质量控制项目人力资源管理15、制定人力资源计划25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队项目沟通管理2、识别干系人16、规划沟通28、发布信息；29、管理干系人期望38、报告绩效项目风险管理17、规划风险管理；18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对39、监控风险项目采购管理22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购工程管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系5项目管理主要内容工程管理概述工程管理的根本概念工程管理流程工程管理知识领域课程安排启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程工程管理流程Integration:工程选择，工程可行性分析，工程总体规划Scope:需求的识别，产品描述，目标和范围的界定Time:工程的总体工期估计Cost:工程总体费用和收益分析Quality:H.R.:指定工程经理和组织Comm.:Risk:风险的识别Procurement:1启动流程九大工程管理领域的内容启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程2计划流程方案的重要性我们不知道我们要到哪儿去，但我们很快就到达了。2000×80×50=8,000,000方案和控制

—连体双胞胎控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，那么采取纠正措施。没有方案，就没有控制!Page41启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程工程方案步骤确定目标；范围定义—工程的边界；工作分解—WBS；活动的期限、资源要求和本钱的估算；编制主进度方案和预算；确定工程的组织结构；设立工程档案由工程相关方签署批准工程方案。计

划支持过程活动排列活开工期估计费用估算活动定义资源方案范围方案工程分解制定进度方案费用方案工程方案质量方案组织方案应对措施风险量化风险识别沟通方案询价方案采购方案人员招收从启动过程从控制过程到执行过程核心过程方案过程各子过程及其相互之间的联系WBS〔WorkBreakdownStructure〕WBS:对工程成分分类，它组织和定义了整个工程的范围；WBS：制定其他工程方案的根底WBS的类型：按交付成果分解〔产品导向型WBS〕按工程活动分解〔活动导向型WBS〕工作分解结构WBS大型/复杂事物的逻辑分解方法整体局部部分可连续分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么？100房屋110结构120地面111根底122地形121占地112框架113供水电产品导向型WBS优点注意最终产品，便于检查衡量；有助于采购与分包；重视生产什么，而不是如何生产；提供有关整个产品较好的观察。产品导向型WBS特点缺点在处理WBS的较低层次，不易理解；是静态的。建房挖掘搭房架布线铺管道打桩灌混凝土活动导向型WBS优点易读易懂逻辑性好，易编制容易进行活动的识别和定义活动导向型WBS特点缺点不易跟踪考核注重如何完成工作，可能导致无视宏观整体•工程方案和控制 •数据的收集、控制和报告•将工程需求转化为 工作分配 •绩效的评估和测量•制订进度方案 •估算本钱 •状态报告(技术、进度、本钱〕•制订和分配预算 •定义技术和工程的 •制订工作说明〔SOW〕要求和方案 •建议准备•风险分析 •责任分配•自制/购置方案方案实施WBS在工程管理中的运用WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元1.01.11.0工程群1.1工程1.1.1系统1.1.1.1子系统1.1.1.1.1部件Hierarchy层级式Indenture缩进式工作的细分完成系统各个部件所需的工作系统子系统子系统B子系统A子系统B子系统D子系统C子系统A子系统C系统培训测试数据系统工程工程管理工作分解结构(WBS)完成整个系统所需的所有工作单元产品分解结构说明系统的部件系统部件子系统的集合〔系统部件〕系统将各部件集成到系统中的工作D开发子系统D开发子系统C开发子系统B开发子系统AWBS的实例飞行系统项目管理培训数据飞机支持设备机场设备试验和评估操作试验开发试验试飞模型执行层仓库管理层工程数据管理数据技术数据系统的工程技术管理辅助的项目管理活动发动机通讯导航飞机机身防火控制设施服务设备施工维护工程工作分解结构保证执行方案所需的资源领导团队和团队成员开会监控工程进展，衡量绩效及与工程干系人沟通识别并解决问题化解冲突启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程3实施流程工程方案实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程实施流程识别方案的偏离采取矫正措施以使实际进展与方案保持一致接受和评估来自工程干系人的工程变更请求必要时重新调整工程活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更工程范围调整工程目标并获得工程干系人的许可启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程4控制流程执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程控制流程成认功绩和成果得到最终工程干系人的认可合同终结工程经验教训的最终定稿和包含工程组成员在内的工程干系人一起评估工程过程/成果撰写工程总结报告关闭工程办公室，解散工程组启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程5收尾流程合同终止管理收尾收尾流程结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程5大流程之间的关系－鱼群模型工程管理知识领域工程综合管理工程范围管理工程时间管理工程本钱管理工程质量管理工程人力管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理课程安排工程管理概述工程管理的根本概念工程管理流程工程时间管理工程本钱管理工程质量管理质量好；效劳好；运作本钱低；优先满足客户需求企业的生存战略:工程管理的三个主要方面时间成本质量平衡点Page621项目综合管理工程综合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调工程管理过程组的各过程及工程管理活动而进行的各种过程和活动，包括：制定工程方案：集成、协调全部的工程方案内容，形成一致的、联系紧密的文件。执行工程方案：通过执行其中的活动来执行工程方案。集成的变更控制：在整个工程中协调变更。

工程综合管理Page642项目范围管理工程范围管理包括确保工程做且只做成功完成工程所需的全部工作的各过程。包括：工程启动：对工程或工程的阶段授权。范围方案：制定一个书面的范围陈述，作为未来工程决策的根底。范围定义：把工程应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成局部。范围确认：正式地认可工程满足了范围要求。范围变更控制：控制工程范围的变更。工程范围管理3项目时间管理工程时间管理包括保证工程按时完成的各过程。活动定义：识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程。活动排序：识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。活动持续时间估算：估算完成单项活动所需工作时段数的过程。进度表开发：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，建立工程进度方案的过程。进度控制：监督工程状态以更新工程进展、管理进度基准表更的过程。工程时间管理4项目成本管理工程本钱管理工程本钱管理包括对本钱进行估算、预算和控制的过程，从而确保工程在批准的预算内完工。本钱估算：对完成工程活动所需资金进行近似估算的过程。本钱预算：汇总所有单个活动或工作包的估算本钱，建立一个经批准的本钱基准的过程。本钱控制：监督工程状态以更新工程预算、管理本钱基准变更的过程。5项目质量管理工程质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使工程满足其预定的需求。包括：质量方案：识别工程及其产品的质量要求和标准，并书面描述工程将如何到达这些要求和标准的过程。质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。质量控制：监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。工程质量管理QualityImprovement质量改进QualityPlanning质量计划QualityAssurance质量保证QualityControl质量控制关联图6项目人力资源管理工程人力资源管理包括组织、管理与领导工程团队的各个过程。包括：组织方案：识别和记录工程角