招聘管理复习资料(最终版)

1、招聘的原则双向选择原则效率优先原则公开竞争、平等全面原则能岗匹配原则2、有效招聘的定义（理解和运用）：就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内，采取适宜的方式，实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标3、匹配原理：三个层面的匹配（案例分析）1)个人与岗位匹配a气质、性格与岗位的匹配b能力与岗位的匹配c价值观、兴趣与岗位的匹配2）个人与团队匹配a知识互补b能力互补c性格互补d年龄互补3）个人与组织匹配a组织的战略、文化、价值观b员工的职业规划、工作动力、物质和非物质（包括心理的和情感的）的补偿4、影响人力资源需求的外部环境因素(PEST分析框架)P：Politicai\legal政治稳定\政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律法规E:Economic当前经济发展处于经济周期\社会就业状况\通货膨胀率\银行利率等S:Social人口数量和人口结构的变化\社会收入的分配\人们接受教育和培训的程度及人们对待工作和休闲的偏爱程度T：Technological科学技术的新发现新进展\政府的科技开发政策和促进科技成果转化的措施等.5、劳动力市场的划分：需求约束型市场：劳动力供给>劳动力的需求劳动力的需求量决定就业总规模资源约束型劳动力市场：劳动力需求〉劳动力供给的市场供给数量决定就业总规模6、劳动力市场中劳动者个体因素\职业兴趣倾向性：职业锚理论：美国沙因a.技术/技能型职业锚(愿意在技术技能上努力耕耘并收获成功，对管理工作兴趣不大）b。自主型职业锚（喜欢自由自在的工作环境，如:教授、作家）c.创造型职业锚(创造出一种属于自己的东西)d。安全型职业锚（喜欢稳定且有福利保障的职业，如公务员）e。管理型职业锚（将管理作为自己的最终目标）职业—个性匹配理论：美国约翰·霍兰德六种人格类型RIASECR-现实型，I—研究型，A—艺术型,S-社会型，E—企业型,C—常规型7、组织战略,组织要求，人力资源战略及招聘决策（书P59)防御者战略分析型战略探索者战略8、人力资源需求预测的方法：（主观4种）方法的具体概念和名称能对应4个公式简单测算a.德尔菲法（专家集体多轮预测）b。零基预测法c。经验预测法d.微观集成法德尔菲法:有结构的专家预测法。主持人要求专家（通常6-12人)背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料，并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程，直至达成一致（根据设置的一致性标准）e。总体需求结构分析预测法（去年已考)NHR=P+C-TNHR--———未来一段时间内需要的人力资源P—--—现有的人力资源C———-未来一段时间内需要增减的人力资源T—--—由于技术提高或设备改进后节省的人力资源f.人力资源成本分析预测法TBNHR=-————--———---——---—-————-—-——————---—（S+BN+W+O）×（1+a%×T）TB为未来一段时间内人力资源预算总额，S为目前每人的平均工资,BN为目前每人的平均奖金，W为目前每人的平均福利,O为目前每人的平均其他支出,a为组织计划每个人力资源成本增加的平均白分数，T为未来一段时间的年限g.回归预测法通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。由此可以得出一个一元回归方程，即:y=0.1x–5多元线性回归方程，（人力资源的需求数量是由多个主要因素共同决定，这些因素呈线性关系）即：y=a0+a1x1+a2x2+…+anxny为因变量,x为自变量h.比率分析主要依据两种因素(原因性因素与关键雇员数量）作为预测的依据，通过这两种变量与所要预测的变量的比率关系进行预测。i.散点分析主要通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求水平。数据来源主要是同行业的其他企业.j。劳动定额法根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。9、内部人力资源供给：主要是对组织内部员工情况分析影响因素包括：行业的发展状况及企业的经营状况、企业的人力资源策略、特殊的情况等.预测方法:技术调查法、继任卡法、内部员工流动可能性矩阵图、马尔可夫矩阵分析等。（方法掌握能灵活运用）10、人力资源规划模型11、胜任力：1993年美国斯班瑟胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我概念、态度和价值观、某领域知识、认知或行为技能,并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。12、胜任素质：美国戴维·麦克利兰提出是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等.简单地说胜任素质就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。13、。胜任素质模型:就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能等。14、胜任素质模型的类型：1。统一素质模型2。岗位素质模型3。职级素质模型4.通用素质模型5。职簇胜任素质模型15、冰山模型素质层级定义内容技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。如:表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对某特定领域的了解。如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情.如：管理者、专家、教师价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向.如：合作精神、献身精神自我认知指一个人对自己的认识和看法.如:自信心、乐观精神品质指一个人持续而稳定的行为特性。如：正直、诚实、责任心动机指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动。如：成就需求、人际交往需求16、胜任力能力模型在人员选拨中的作用人员选拔方式特点优点不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征比较容易衡量1。没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工

2。如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失基于胜任能力的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出，尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要不易衡量17、招聘中人力资源部门与用人部门的分工18、如何构建一个有效的招聘团队？（书上82页)1。团队运作目标的确立2。互补的组合模式3。相互的信任和良好的沟通4。支持系统的建立19、内、外部招聘的优缺点内部招募的方法：(各种方法需展开）渠道分析内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部员工举荐临时人员转正外部招聘的方法：(各种方法需展开)渠道分析广告招募人才市场招募校园招募专业机构招募网络招募20、招聘的替代方法：a。加班加点b.转包c.应急工(兼职工、临时工、独立签约人等）d.员工租赁招聘替代的作用（为何要替代）：a.招聘成本考虑b.解除劳动合同的复杂c.组织存续形式的变化21、测试的基本标准：效度和信度22、人才测评三大技术:面试、心理测验、评价中心面试：由专业人员精心设计,通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术心理测验：通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。评价中心：是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的工作情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合、全面的测评系统.23、人才测评：概念最先由卡特提出，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序.它是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。人员测评的基本步骤:建立测评要素模型完善测评要素体系编制测评标准选择测评方法组织测评综合分析检验24、心理测验的特点:心理测验一般是静态的，而评价中心、面试等技术具有动态性.在一次人才测评中,有的测评要素要以静态测评的方法进行测评，例如专业知识、能力倾向等；有的要素需要用动态测评的方式进行，如决策能力、人际关系合作等。25、心理测验法：智力测验；（一般能力）个性测验；心理健康测验;职业能力测验；职业兴趣测验;创造力测验。26、情境模拟法：评价中心技术公文筐处理；（含义、如何开展）评价中心技术无领导小组讨论;（含义、如何开展）角色扮演法;管理游戏；评价中心；是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式,并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的工作情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合、全面的测评系统。其他方法：纸笔测评；（测什么?）观察判断；工作样本测验；（特点?）笔迹测验；无领导小组讨论：是指一组求职者后候选人（通常5-7人）组成一个临时工作小组，不指定负责人,大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，进行讨论并给做出决策。（讨论时间通常为1小时）27、结构性面试：是指由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情境问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工人要求等五类。结构化包括：程序结构化、试题结构化、标准结构化。28、行为描述面试：是基于行为的连贯性原理发展起来的面试方式，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况的行为结构化面试方法。行为性面试(保证面试信息的完整性)：情境(Situation）、任务(Task）、行动（Action）、结果(Result）29、结构化和非结构化的比较非结构化结构化特点1。面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈2.面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开3.可以根据求职者的最后陈述进行追踪，提问1.由一系列与工作相关的问题构成2.可靠性和准确性较非结构化面试强3.主持人易于控制局面4.面试通常从相同的问题开始缺点和局限性1。比结构化面试耗时时间长

2。对面试人的技能要求高1.灵活性不够2.如面试人多易被后来应试者所掌握适用情况1.招聘人较为熟悉工作内容2。面试人以工作小组进行招聘1。应试人较多且来自不同单位（减少主观性）2.校园招聘30、结构化面试的过程（五个阶段）：建立融洽关系阶段2%导入阶段5％核心阶段85％确认阶段5％结束阶段5％31、面试中的误区（考官易犯的错误)类比效应。苛刻的招聘要求。简单根据表面价值或履历。片面相信背景调查。寻找“似我者”之偏见.过度授权。非结构化的面试.缺乏客观准确的评价标准。32、背景调查的内容：学历学位、过去的工作经历、过去的不良记录注意事项：1）【不同的信息渠道验证】：不要对某一个信息渠道偏听偏信或以偏概全，要通过不通的信息来源验证有关信息2)【不要让原雇主知道将跳槽】如果一个应聘者没有离开原来的工作单位，则在向他的单位作背景调查时要注意方式方法和技巧，不要给原单位留下该应聘者将要跳槽的迹象，否则对该应聘者十分不利，也不利于本企业今后的招聘.3）【无用的信息不要花费时间】注意技巧，调查问题不要过多——必要时可委托专业调查机构33、录用时的三种决策模式：补偿模式、多切点模式、跨栏模式34、招聘结果的数量评估（公式）:录用比：录用人数/应聘人数*100%招聘完成比：录用人数/计划招聘人数*100％应聘比:应聘人数/计划招聘数35、招聘者的素质要求：从能力上说，须具备：l

表达能力。l

观察能力.l

协调和沟通能力.l

自我认知能力。l

不断完善自我的能力.从技术上说，须掌握：人员测评技术面谈技术观察技术招聘环境设计技术招聘测试题的设计技术36、有效的录用决策1、系统化的对胜任能力进行评估和比较。2、录用标准不要设得太高.3、尽快做出决定。4、留有备选人名单。各种招聘方法汇总：广告招聘：（专业媒介）专业性刊物——专门人才专业人才—-特殊行业、稀有人才中高级人才——这类人才往往有相对稳定的职业报纸（传统媒介)：费用1000-数万元——针对性比较强招聘周期长体现企业形象就业中介机构（人力资源公司）:好处：快捷、省时省力、针对性强、费用低廉人力资源租赁非核心、变动快