企业管理咨询讲座知识点详

企业管理咨询讲座知识点详

第一节企业管理咨询的进展与产生

一、企业管理咨询的产生

要紧原因：1、咨询客体的需要2、咨询主体的出现3、咨询手段的形成。

二、企业管理咨询的进展

企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪初推广到西欧各国，20世纪中叶后

在推广到日本等发达国家，20世纪70年代普及到进展中国家。

企业管理咨询在我国的兴起表现：20世纪80年代从发达国家引进。在我国

要紧表现在一下四项：咨询主体的变化；咨询客体的增多；咨询内容的扩大；咨

询层次的提高。

第二节企业管理咨询的性质与特点

一、企业管理咨询的性质

1、含义：企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识与经验的人所从事的一种高

智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理尚存在的关键问题，分

析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到

改善，使企业的环境习惯能力，特别式市场竞争能力得到提高。

2、性质：企业管理咨询是一种服务型的活动，它是咨询人员以自己的知识与经

验为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或者提供工业性劳

务，也不是检查工作或者调查研究。

企业管理咨询的客体或者服务的对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建

立在企业自愿的基础上的。

企业管理咨询的主体或者承担者是由具备丰富管理知识与经验的管理咨询

专业人员所构成的咨询组织。

管理咨询的目的是要从根本上提高企业素养，改善企业运行机制，增前企业

系统对特定环境的动态习惯能力。

管理咨询的方式务必与目的相习惯。

总体上讲，企业管理咨询是一种服务性、知识性与智能性的行业。

二、企业管理咨询的特点：科学性、制造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、

艰难性、机动性。

（科学制造独立的艺术，系统合作艰难机动）

第三节企业管理咨询的任务与使命

一、企业管理咨询的任务

1、企业管理咨询的通常任务：是为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索

企业客体健康与病态运行的规律与特征，探索咨询主体分析与解决企业问题的方

式与方法；在实践中正确推断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企

业解决问题。

通常任务涉及理论与实践两个方面。它通过理论傻瓜对咨询主体运行规律与

咨询主体工作方式的研究，提高咨询实践的效率与效果。咨询实践反过来有促进

咨询理论的进展。

企业管理咨询的通常任务具有普遍性与稳固性。适用于不一致的地区、不一

致行业与不一致时期的不一致企业。

2、企业管理咨询的具体任务：总的来说具体任务是要紧帮助企业发现问题，分

析原因，帮助客户培训干部，提高素养，根据企业所处行业与企业的特点，寻求

计策，提出解决问题的方案并指导实施。

具体任务是：搞清客户行业的特点、熟悉客户企业的特点、判明课题的性质、

正确选择咨询工作的方式。

3、传统咨询的需要：提供信息、、解决问题、通过咨询重新确定课题、建议提出

改善的方案、帮助实施方案。

4、现代咨询的需要：帮助形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织效率。

5、咨询课题性质的推断：健身问题与治病问题、紧急问题与非紧急问题、现实

问题与潜在问题、通常问题与战略问题、专业问题与总合问题、常规问题与非常

规问题、纯技术问题与非纯技术问题。

6、企业管理咨询方式的选择通常有四种：引进介绍、诊断建议、教育培训、推

进变革。

二、企业管理咨询工作者的使命：成为企业管理转型的变革者、成为企业管理学

与企业管理咨询学理论与方法的探索者。

释析：企业管理咨询人员务必释变革者，管理咨询的基本任务是帮助企业

实现管理的转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程是企业干部与职工知识观

念与行为转变的过程，是习惯环境的新的运行机制逐步确立的过程。在这个过程

中，咨询人员起着引导、设计与推动变革的作用。

管理咨询人员还务必是探索者。制造性是管理咨询的一个重要的特点。这种

制造性要求咨询人员务必有探索精神，成为探索者。

三、企业管理咨询者的工作作风：

1、咨询工作作风的类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参参与式的

工作作风、

释析：封闭式的工作作风，咨询人员很少与客户企业接触，从确定问题一直

到提出改善方案都是基本独立进行的工作。这种工作作风适用于：客户企业内部

意见分歧很大与咨询课题专业性很强的情况下，基本上不习惯于正常情况下的企

业。用运这种方法，推进企业变革会遇到很大的阻力。操纵式的工作作风表现在

咨询人员与企业领导之间有依附关系很深，咨询管理人员以高参的身份在幕后影

响企业领导者的决策，有的时候甚至参与高高层的决策，或者者由企业领导授意

借用咨询顾问来推进自己作出的决定。这种工作作风强调了改革方案的迅速实

施，由于企业领导与咨询工作者关系密切，容易掌握变革中出现的情况，困难、

阻力、以便及时采取计策。这种工作作风使咨询工作失去了独立性，同时这种操

纵式的作风也容易引起通常管理人员的反感。除非遇到比较紧急的情况务必采取

这种工作作风外，通常不宜使用。参与的工作作风表现在咨询者既与干部职工保

持广泛而密切的联系又有严格的独立性。他们与企业干部职工进行调查研究掌握

第一手资料，又靠自己的独立思考去分析问题，既从企业利益出发又冷静对待企

业的要求客观的分析要求的可行性。此种工作作风比较理想，适用范围广，正常

情况下应当采取。在某些特殊情况下不适用。

释析：咨询要达到的目标以查清问题解决问题为限就应该采取封闭式的工作

作风，若要求较大的变革，全面提高企业素养与经营水平，就应采取参与式的工

作作风；紧迫程度高、专业化程度高的课题通常使用封闭式作风，而综合程度高,

非纯技术性课题使用参与式工作作风；假如企业干群关系融洽使用参与工作作

风，所遇困难比较少能够考虑使用操纵式作风。假如企业干群关系紧张慎用操纵

作风；咨询顾问于企业领导关系比较深厚使用操纵式作风。

第四节企业管理咨询的类型与程序

一、企业管理咨询的类型:

1、按咨询内容划分：专题性咨询、综合性咨询

2、按参与管理咨询主体的不一致划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询

3、按咨询的时限不一致划分：短期咨询（以工作日或者工作周为单位）、中期咨

询（月）、长期咨询（年）

4、按咨询的对象不一致划分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询

二、企业管理咨询的基本程序

1、含义：指整个咨询过程各个阶段工作内容与方法及其相互关系。它包含四个

阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。遵循这一程序

有利于咨询主体与客体双方的合作；能够促进咨询工作有条不紊的按其内在的规

律纵深进展并达到预期的效果。

2、各个阶段的任务及工作步骤：

接洽阶段：任务使通过接洽协商明确咨询主体与咨询客体双方合作的意向。

工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。

预备咨询阶段：任务通过快速全面调查明确客户关键问题，共同确定课题，并签

署咨询协议。

工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。

正式咨询阶段：任务通过深入调查分析推断各课题的领域的问题及原因，提出系

统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想与组织准备。

工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交

咨询报告。

方案实施阶段：任务帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。

工作步骤：指导实施、总结工作。

第二章企业管理咨询的主体与客体

第一节企业管理咨询的主体

一、咨询组织的体系

咨询主体是为了开展咨询活动所务必形成一定的组织，咨询组织是为拉达到

咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。

1、咨询机构的体系：赢利性咨询机构与非赢利性机构

2、咨询组织的结构

咨询结构的内部结构：指的是咨询结构中不一致结构位置的设置，不一致能

级的咨询人员在组织中的位置，与各类人员的比例。

咨询组织设计遵循的原则：A服从公司的进展战略B适合公司的进展阶段C

保持高度的习惯性（使用事业部制与矩阵制的原因）D考虑人员的素养、能力、

关系等问题，尊重高素养人才的特殊需求。

3、咨询组的结构：通常5人下列，易简不易繁（过渡的分工限制咨询人员的视

野，增加协调工作的难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案）

二、咨询工作的规范

定义：是咨询人员的职业道德规范与务必遵循的行为准则，它是由咨询组织

与咨询顾问协会正式规定的。

在我国应遵守的规范：

A具有正确的政治观点B务必严格遵守国家的法律、法令按党的方针政策办

事C严守企业秘密D务必坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作E

务必保持正派的作风F坚持以同意咨询企业的利益为自己工作的出发点G谦虚慎

重、平等待人

三、咨询人员的素养：（03年考过）

1、政治、思想与道德品质方面的素养：A敏锐的政治洞察力B强力的事业心

C高度的责任感与负责精神D创新精神F作分正派

2、智利知识：A通常知识B专业知识与经验C学历程度D自学能力E较高的

智商

3、技能素养：A倾听与懂得能力B独立思考迅速推断的能力C有效协调能力

D分析与解决问题的能力E社交能力及表达说服能力F承担各类专业咨询工作的

能力

4、身体与心理素养：要求具有成熟的心理素养、坚强的意志毅力与乐观的

态度与情绪。

四、咨询人员的管理

1、招聘：A确立招聘标准（新旧人员招聘的侧重点）B选择合适的招聘方式

（考试会谈、学历工作经历的审查鉴定等）

2、培训：

A作用：有助于形成共同的工作方法与思维方式、是取得共同的哲学与价值

观念的重要途径、有助于迅速同意咨询组织的文还。

B培训原则：因人施教，讲求实效、突出重点，抓住要害、注重实践，增强

能力

C培训内容：专业课程与其他基本知识培训、业务实习

D培训方式：以学习知识为主的教授讲解学员讨论、以提高技法为主的案例

教学与模拟训练、实习培训可选择内容简单的由易到难。

E培训的评价：对受训人员的评定、对培训方案实施效果的评价。

3、考核奖惩：

A考核：要紧是对咨询人员的工作数量、质量与绩效的考查与评价。

考核内容有：参与咨询工作的项目数、参加咨询工作的态度、举止仪表给客

户留下的印象、集体合作的精神、诚实可靠的程度、在咨询工作中作出的成绩。

B奖惩：物资奖励与精神奖励。奖惩分明才能激励先进鞭策后进，保持组织

的活力。

第二节企业管理咨询的客体

一、企业管理客体的通常特点：

1、它是社会经济的要紧承担者。2、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者

医术的怀疑性。3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。

二、管理咨询的客体一咨询者的客户

1、咨询客体的分类：按财产的所有关系、按企业的组织形式、按企业生产经

营规模、按企业涉外经营的程度、按企业的成长阶段划分。

2、组织成长过程的五个阶段的危机特点及成长的关键

第一阶段：领导危机与内部秩序危机，成长的关键是制造；第二阶段专制危

机与战略危机，成长的关键是指导；第三阶段操纵危机，成长的关键是授权；第

四阶段丧失活力的危机，成长关键失总合协调；第五阶段成长的关键失创新。

3、咨询客体的运行规律：A企业本身是一个有人参加的人工系统，具有目的

性、集合性与环境习惯性B投入的各类生产要素务必有机结合并遵守经济规则、

社会规则与技术规则C企业的正常运行依靠于企业总体管理功能的正常发挥。

4、企业咨询课题的提出

寻找咨询课题的方向：A从企业投入转换产出的结果中发现企业系统的症结B

从要素流与各转换功能或者机能活动中寻找系统运行的症结C从系统的整体管

理与局部、专业管理中去寻找系统运行的病因D从系统运行的规则或者机制与内

部特征的协调性寻找病因。

第三节企业管理咨询主体与客体的关系

一、管理咨询主体与客体的基本关系：

1、服务与同意服务的关系2、变革的内因与外因的关系3、主客体之间的经

济关系、工作关系与人际关系

二、咨询过程中各阶段主客体关系

1、接洽阶段的主客体关系：

A树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）B推断客户诚心C衡量受理条

件

2、预备咨询阶段的主客体关系：

A做好事前准备B打开调查局面（释疑、安排、自律）C明确问题的实质D

确定咨询课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）

3、正式咨询阶段的主客体关系

4、方案实施阶段的主客体关系

A引导变革愿望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）B排除实施

障碍（避免反复、防止倒退、抵制）C人员培训（培训目的、培训方式）

第三章企业战略管理咨询

第一节企业战略管理咨询的地位与特点

一、企业战略管理的特点：1、含义：企业为了实现生存与进展目的，对战

略的制定过程与实施过程进行的管理。2、企业战略管理的特点：高程性、目的

性、习惯性、整体性与综合性、长期性与全过程性、竞争性、科学性与民主性、

风险性。

二、企业战略管理咨询的地位与作用：1、企业战略管理咨询的含义：是指

管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存与进展的要求，通过对国内外环境

的调查研究所掌握的各类信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，

或者修改战略提供计策建议，或者提供完整的战略方案。2、企业战略管理的地

位：管理咨询工作分为日常性即战术性管理咨询工作与战略性管理咨询工作，战

备管理咨询在管理咨询组织的各项工作中处于核心地位。3、企业战略管理咨询

的作用：有利于促进客户企业提高战略管理水平；有利于推动企业合理配置资源,

增强企业的竞争优势；有得于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的习惯能

力。

三、企业战略管理咨询的特点：1、鲜明的目的性、2、咨询信息的广泛性、

3、设计改善方案的困难性4、设计战略改善方案的创新性5、战略咨询时间与实

施取得成果的长期性。

四、企业战略咨询的内容：1、战略问题的推断及分类：推断：1、问题的重

要性2、问题的关联性3、问题的紧迫性；分类：四类问题三个层次即：1、关于

企业使命各战略目标的咨询，这是属于企业最高层次的战略咨询问题，2、关于

企业总体战略的咨询，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略咨询课题；

3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、

子公司、分公司的咨询；、4、企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部

门的战略进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题。

五、企业战略咨询的基本程序：1、分析企业战略管理的现状2、推断企业战略

管理方面的要紧问题3、确定战略管理咨询的课题4、设计战略管理改善方案并

指导实施。

第二节企业战略管理咨询的课题

一、企业使命与战略目标的咨询：1、关于企业使命的咨询：企业性质的咨

询要紧指市场定位与行业定位的咨询；关于企业成长方向的咨询；关于企业经营

目的的咨询（三个目的：长期生存、持续进展、获得盈利）；企业经营哲学的咨

询；企业经营方针的咨询；企业的社会责任咨询2、战略目标的咨询：战略目标

体系的咨询（内容体系是全面、层次体系是非形成、时间体系是否严密）；战略

目标水平的咨询；重点战略目标的咨询。

二、企业总体战略咨询：1、企业经营态势战略的咨询（进展型战略、稳固

型战略与紧缩型战略）2、企业界经营规模战略的咨询（小规模经营战略、中规

模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略）3、企业经营事业战略的咨

询（三种形式：单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）4、企业

战略空间经营的咨询（本地化经营战略、区域化经营战略、区际化经营战略、全

国化经营战略、国际区域化经营战略、全球化经营战略）

三、企业经营单位的咨询：企业经营单位战略是指大型企业或者集团公司中

的二级经营单位的经营战略即子公司、分公司或者事业心部等第二经营层次的战

略。经营单位战略是在总公司的领导下，对所选择某一经营事业地进展作出长远

性地谋划与方略。要紧包含：基本竞争战略的咨询：指在同一行业或者同一产业

内，同类产品生产厂家或者成功能相似的可替代品的生产厂家，为谋取自身竞争

优势，获得有利竞争地位所作出的长远性的谋划与方略（有三种基本竞争战略：

成本领先战略方案、差异化战略、重点化战略）；投资战略咨询：指企业根据生

产经营的产品所处寿命周期阶段不一致，分别采取不一致的投资规模所作出的长

远性的谋划与方略。（通常有四种战略方案：积极的投资战略方案、追加投资额

的战略、不投资或者少投资的战略、负投资战略）。

四、企业职能战略的咨询：是指为了保证企业总体战略或者经营单位战略的实现,

运用各类专业职能，使企业生产经营活动更有交地习惯环境的要求所制定的长远

性的谋划与方略，是企业各专业职能部门的落实各具体化。要紧有：市场战略咨

询：是指企业投入有效的资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市

场份额所作出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力的组合不一致分：

即成长型市场战略、维持性市场战略与退出型市场战略；按照产品与市场信息的

组合不一致分：市场信息渗透型战略、市场开发型战略、市场创新型战略、混合

市场战略；按市场方位不一致分：全方位市场战略、多方位市场战略、单方位市

场战略；按地理区域划分：本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略、全中

市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等。产品战略：是企业开发、生

产某种产品或者多种不一致产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体经

营战略目标所作出的长远性的谋划与方略。要紧有下列几种：按产品寿命周期阶

段不一致划分：投入期有以新领先战略、新产品完善战略、新产品形象战略；成

长期有：新产品扩大化战略、新产品名名牌战略；成熟期有：改进或者改革产品

战略、收益战略、减产或者淘汰战略；按产品开发的新颖程度不一致进行划分：

全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略、改进型新产品开发战略；按新

产品开发的新的范围新的水平分：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战

略、国际级新产品开发战略、世界级新产品开发战略等；按产品开发的方向不一

致进划分：产品功能化开以战略、产品规格化开发战略、产品精密度开发战略、

产品节能化开发战略、产品特色化开发战略等;按产品结构优化内容不一致划分:

产品服务方向结构优化战略、产品用途结构优化战略从、产品材质结构优化战略、

产品序列结构优化战略方案等。

第三节：企业战略咨询的方法

一、企业外部环境分析法：外部环境分为宏观环境、中观环境与微观环境。

外部环境分析要紧有：通常环境影响分析法（通常环境指宏观环境包含企业的间

接环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然资源环境与人口环境。）

行业概貌分析法：行业环境指企业的中观环境，也是企业所处的直接环境，行业

环境分析首先要对客户现已进入的行业或者准备进入的行业其寿命同期阶段进

行曲分析，其次分析行业在社会经济中的地位与作用，再次分析行业的基本特

性。

二、企业内部条件分析法：内部条件指客户企业开展生产经营活动所根据的

物质技术条件与经营管理能力，包含其所拥有的核心资源与核心能力的状况。要

紧有两种方法：企业资源与能力分析法（首先分析客户企业所确定的在未来一定

时期的战略及所需的资源与能力，其次搞清企业现有的资源与能力状况推断其与

实现战略所需资源与能力之间的差距，再次分析企业实现战略及其目标，对核心

资源与核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源与核

心能力）。企业界战略分管理能力析法：（分析的内容有：企业领导班子确定企业

使命与战略目标的能力分析；企业领导班子的整体素养与能力结构分析；战略管

理者领导风格分析（关系导向的领导风格，任务导向的领导风格，全方位的领导

风格，分工导向的领导风格））。

四、企业经营单位战略咨询的方法：行业结构分析法是要紧指：企业内现有

的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者。行业内战略集

团分析法（首先要摘清客户企业所处在的行业内存在什么战略集团，它们是什么

原因形成集团的，各集团在战略上存在什么不一致点，其次分析行业内各集团之

间的竞争状况，再次分析战略集团内企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战

略集团的情况）。行业寿命分析法。

五、企业职能战略咨询的方法：市场战略咨询方法包含市场细分法、市场结

构分析法；产品战略咨询法包含产品寿命周期分析法、获力能力分析法

六、企业战略方案设计与调整的方法：战略方案的设计指为实现企业使命战

略目标解决重大问题所拟定的多种可行性的战略，以供企业领导者选择的方记

案。首选要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究与选择，其次

要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案，再次咨询组织对设计的多种可

行的战略方案应进行论证与分析，概括每个方案的要紧特点与不是，同时按照利

多弊少的原则提出建议。战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局

调整的方法。

七、企业战略规划的方不法：从空间体系上加以落实的方法、从时间体系上

加以落实的方法、从规划重心上加以落实的方法。

第四章企业管理组织咨询

第一节企业管理组织咨询的特点各作用

企业管理组织是指为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们

的职务、责任与权力等方面进行设计，做出规定而形成的结构体系。

一、企业管理组织的基本概念及其重要性：1、企业管理组织的特征因素：

管理层次管理幅度；专业化程度；地区分布；关键职能；集权程度；规范化（标

准化）程度；制度化（正规化）程度；、职业化程度；人员数量及结构；分工形

式。2、企业管理组的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、

企业规模、企业生命周期所处的阶段

二、企业管理咨询组织的特点：总体上看是一项比较复杂的工作，同时具有

全局性、系统性与策略性的特点。全局性指的是：企业管理组织咨询解决的是带

有全局性的问题，而不是诸如生产管理等么某一个环节的问题。系统性指的是企

业管理组织咨询分析问题与解决问题的方法具有系统性的特点，包含分析组织问

题进行组织设计，提出组织变革等实施是一个全过程。策略性指的是企业管理组

织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充

分考虑到企业的现实条件，在采取必要的折中与过渡性的步骤，通过缩小变革阻

力达到组织结构优化的目的。

三、企业管理组织咨询的作用：一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。

由于战略的制定需要依靠于职能健全，工作高效的组织。二是对各层次、各部门、

各岗位都能高质量、高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用。

四、企业管理组织咨询的内容：要紧包含组织结构与组织运行的两个方面的

咨询，重点在于组织结构的咨询。具体包含职能结构是完成企业目标所需要开展

的各项业务活动及其相互关系、层次结构是指各管理层次的设置及相互关系也就

是纵向的组织结构、部门结构是指各个管理部门的设置及其相互关系又称组织的

横向结构、职权结构是指各层次各部门职权配置及其相互关系。

第二节企业管理组织咨询的课题

通常而言企业管理咨询那组织的课题通常从一下五个方面入手：

一、企业职能结构的咨询：职能是对实现企业战略任务与目标务必开展的一

系列业务活动的归纳概括。职能是引起机构设置的原因，因此职能分析与设计是

企业管理组织咨询的第一步工作。这项要紧内容是研究确定企业基本职能与关键

职能。按职能的归属关系划分有基本职能与关派生职能的区别

二、纵向组织结构的咨询

纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，要紧包含企业管理层次

的设置与企业高层同中下层之间的集权关系。

以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，这就形成了

企业内部管理体制，亦称组织体制。

三、企业横向组织结构的咨询：

横向的组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，要紧包含部门划分与

职权配置等内容。

四、企业管理规范的咨询：

企业管理规范是企业管理中各类条例、章程、标准、办法等规则的总称，是

以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法与要求，是全体职

工的行为准则。

健全的企业管理规范包含：管理制度与管理标准。

/领导制度

L基本管理N民主管理制度

1度经济责任制度

’管理制度专业管理制

各项专业管理制度

度

y责任制度｛部门责任制度

管理规范岗位责任制度

lj生产技术标准

"技术标准［生产技术规范

,定额标准

企业标准l「管理业务标准

管理标准，管理工作标准

、管理方法标准

管理岗位定员标准

管理业务流程标准：是对企业中重复出现的、常规性的管理业务，科学地规

定其工作业务程序与工作方法，并制定为标准固定下来，作为开展各项管理业务

活动地准则，简称管理业务标准。

管理标准化：不仅对每一项工作程序与工作内容提出质量要求，使得各项管

理业务进一步有所遵循与根据，将这些质量要求也制定为标准，称之管理业务的

工作质量标准，简称管理工作标准。

管理方法标准：在推行管理业务标准化的同时，选择管理领域中经常使用、

效果显著、具有普遍推广价值的一些管理方法，将他们制定为标准，在企业中全

面推行，这就称之管理方法标准。

五、企业管理变革的咨询

通常来说引起企业管理变革的因素有：A企业经营环境的改变（国民经济进

展速的的变化、产业结构的调整、科技的迅速进展、市场需求与竞争格局的变化）、

B企业本身成长的需要、C企业内部条件的变化

第三节企业管理组织咨询的方法

一、企业管理咨询的基本原则：

1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、

有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳固与习惯结合原则9、执

行与监督分设原则。

二、职能分析的方法

1、基本职能设计与调整的方法：

A按行业特点进行设计与调整(是否有必要增加新的基本职能、细化、简化

与强化)

B按企业技术特点进行设计与调整(技术水平的提高将引起基本职能的增

加；技术实力的强弱将对某些基本职能提出不一致的要求)

D按其他影响因素进行设计与调整

2、关键职能设计与调整的方法

A以质量管理为关键职能的组织结构

B以技术开发管理为关键职能的组织结构

C以市场营销为关键职能的组织结构

D以生产管理为关键职能的组织结构

三、集权与分权设计的方法

1、分析影响集权与分权程度的要紧因素：

A产品结构及生产技术特点B环境条件及经营战略C企业规模与组织形式D

企业管理水平与干部条件

2、选择适合企业具体条件的管理体制模式

A集权的职能结构一U型结构(UnityForm)亦称直线一职能结构

特点：企业的二级机构按不一致的职能实行专业分工；实行直线一参谋制；

企业管理权利高度集中；整个企业统负盈亏。

习惯企业：中小型的、产品品种单一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳

固的企业

B分权的事业部制结构简称M型结构(MultidivisionalForm)亦称联邦分

权制

特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包含按产品按

地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策,

分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。

适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业。

C子公司制分权型简称H型的结构(HoldingCompanyForm)是一种较事业

部更为完全的分权结构

特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子

公司与事业部不一致，在法律上具有法人地位的独立企业

四、部门化方式与业务活动组合分析的方法

1、部门化方式的类型：按职能划分部门；按产品划分部门；按地区划分部

门；按顾客划分部门；按销售渠道划分部门；按项目划分部门；按项目与按职能

划分部门相结合

2、业务活动组合分析的方法：

A奉献分析法：美一德鲁克(提供成果的活动、支援性的活动、后勤服务活

动、高层管理活动)

B关系分析法：把按技能与按关系紧密性的两种业务活动归类结合运用。基

本原则：要使影响该项业务的关系的树木尽可能的减少；该项业务活动的每一项

关系活动都能发挥积极作用。

C工作负荷分析法

五、管理业务流程设计与论述的方法

1、绘制管理业务流程图的程序与方法

A选择绘图对象B调查熟悉，确定工作步骤C加入信息资料的输入与输出D

明确负责的岗位或者部门E反复核实与修正草图F附上有关的要求或者说明，绘

出正式的业务流程图

2、流程改进的程序：

A找出所要改善的目标议题B现状分析去定流程问题C设计改进方案，绘制

改进的流程图D实施改进方案

3、流程图改进的方法：

流程图改进的对象确定后能够运用ECRSAI原则，对流程图中的问题进行改

进。

1）取消Eliminate即考虑所作的单项及各类活动要素有无取消的可能性

2）合并Combine即把两个或者两个以上的工作步骤或者对象合并为一个

3）调序Rearrange又称重组即通过改变工作程序使各项工作开展先后顺序

重新排列

4）简化Simplify对取消、合并与调序后的工作在进行深入的分析，使各项

活动要素逐步省略缩短时间

5）自动化Automate即用机器设备与装置系统来取代人的工作

6）一体化Integrate即对工作过程进行跨职能的再改造工程减少部门间的

跨边界联系

六、企业组织变革的诊断与变革的方式

1、组织诊断

2、组织变革的方式：改良式的变革、爆破式的变革、计划式的变革（专家

诊断、全面规划、职工参加）

第五章企业科技管理咨询

第一节企业科技管理咨询的特点与作用

一、企业科技管理的重要性及任务

1、定义及重要性

含义：企业科学技术管理简称科技管理，它是企业对技术进步、产品开发、

工程技术活动的组织与管理工作的总称。包含两个方面的内容一是指科学研究的

管理，二是指技术开发与日常技术工作的管理。

重要性：A加强科学技术管理，是科学技术自身进展的客观要求；

B加强科学技术管理，是保证科学技术充分发挥作用的必定要求；

C加强科学技术管理，是保证企业正常秩序的必要条件；

D加强科学技术管理，是减轻与消除科技进展所带来的一些不良后

果的重要手段。

2、企业科技管理的任务

A通过科学技术的日常管理，保证生产的正常进行。

B推动科学研究与技术开发的顺利进行，促进企业技术进步。

二、科技管理的特点

A较强的专业性B科学的前瞻性

三、科技管理咨询的作用

A对企业技术进步起推动作用B对企业管理变革起推动作用C对提高企业竞

争力起强化作用

四、科技管理咨询的内容

A进展性创新性科技管理咨询B巩固型稳固性科技管理咨询

第二节企业科技管理咨询的课题

一、企业科技战略的咨询

1、含义：科技战略是指企业为实施总体经营战略，围绕企业进展目标，从

科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、

产品升级、效益提高，所做的长远性的谋划与方略。这一战略具有超前性、创新

性、风险性。

2、可供企业选择的科技战略方案

1）按企业的类型不一致有六种战略方案

2）按企业技术进步目标不一致有四种方案

3）按企业技术在竞争中所担负的角色不一致有四种方案

4）按技术进步的方式不一致有三种方案

二、企业科技开发管理咨询

1、企业科研管理咨询

B科研条件分析（队伍、经费、技术装备、场所、信息掌握情况）

C对科研组织管理分析（组织形式、科研管理是否符合科研劳动的特点）

D对科研成果的管理分析（有关专家评价与鉴定、推广与应用）

2、企业技术开发管理咨询

2.1按技术开发的程度分：A小革新、小发明；B局部革新；C技术的创新与

发明；D技术改造

2.2技术开发管理要紧抓的内容：

A对技术开发对象的选择分析

B对技术开发途径分析

C对企业技术结构调整与优化分析（要素结构、层次结构、有关结构、序列

结构）

D对企业寿命周期分析（技术寿命周期、技术革新周期、技术的生命周期）

三、产品开发管理咨询

1、整顿与改革老产品的分析

A整顿与改革老产品方针的分析

B对老产品改造措施分析

C对老产品改革的组织工组分析

2、新产品开发管理咨询

A新产品开发方向分析

B新产品开发方式分析

C新产品开发计划管理分析

D新产品开发过程管理分析（八个步骤）

四、企业日常技术管理咨询

要紧包含：环境管理、操作管理、标准化管理、技术档案管理、工艺管理、

生产设备的经常性维修、产品质量的检测与操纵等。

1、工艺管理分析

A是否开展了对产品设计的工艺性分析与审查

B是否编制了工艺方案并进行经济评价

C工艺技术文件的编制分析

D工艺装备的设计分析

E日常工艺管理分析

2、环境管理分析

A是否高度重视环保工作

B是否建立了相对独立的机构了专门负责环保，并相应规定了其管理职能

C是否制定与切实采取了强有利的环境管理措施

D是否开展了环境监测工作

E是否建立了有关考核评价的指标体系。

第三节企业科技管理咨询的方法

一、企业科技战略咨询的方法

1、科技进展趋势预测法（因果性、有关性、连续性原理）

2、因素分析法

3、定量分析法

二、企业技术开发管理咨询的方法

1、因素分析法

2、技术结构分析法

三、产品开发管理咨询的方法

1、产品寿命周期分析法

寿命周期是指产品设想、设计、试制到投放市场，经历成长、成熟、到衰退,

被另一种新产品淘汰为止所经历的时间。广义的寿命周期包含7个阶段：设想期、

设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。狭

义的寿命周期包含产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期四个阶段,

又称产品的市场寿命。

2、工艺方案评价法

A确定工艺成本B结合产品的产量对不一致的工艺方案评价

S=VXQ+F其中Q为产量F为工艺成本中的固定成本V为单位产品工艺成

本的可变成本S为产品的年工艺成本。QO=（F2-F1）/（V,-V2）两种方案比较时候

成本费用相等时产量的点的求法，然后在看V的变化决定选取方案。

四、日常技术管理咨询的方法

1、环境管理指标分析法：

1）、经济指标分析法

A环保资金占企业产值的百分比=治理污染的科研与环保工程的投资/企业

产值X100%

B处理单位产品污染费用的净费用=（处理某种产品污染费用一污染物回收

利用的价值）/某种产品的产量

2）、资源利用指标：工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率、

放散可散热气体利用率、可资利用的余热利用率等指标。

3）、管理操纵指标

A数量操纵指标一一浓度指标、总量指标

B要紧污染物排放的质量指标一一看排放合格率

C要紧污染物处理率一一看企业对污染物处理的能力

D环保设施管理指标一一看环保设施的开工运转率、工艺操作指标平稳率

E文民生产指标一一看厂容、厂貌泄漏率、绿化率等。

2、对比分析法

第六章企业生产管理咨询

第一节企业生产管理咨询的特点与作用

一、生产管理及其基本指导原则

1、生产管理的含义及特点

含义：工业企业的上产管理是工业企业生产活动的决策、计划、组织与操纵

的总称。生产管理分三个层次：上层、中层、基层。上层从事战略决策、中层从

事日常生产活动的专业管理，基层从事企业的现场管理。

特点：A多品种小批量成为企业基本生产方式

B电子计算机成为企业管理的基本手段

C生产管理与其他管理一体化

D人处于中心地位

作用：A是企业战略实现的基本保证

B是企业竞争实力的重要方面（TQC、JIT、工人自主、柔性）

C是培养人的重要手段

指导原则：

A讲求经济效益B坚持以销定产C实行科学管理D习惯市场竞争（混

流、成组、柔性制造）

二、生产管理咨询的特点与作用

1、咨询的特点：A现场咨询为主B生产管理咨询具的具体性、诧异性。

2、生产管理咨询的作用：

A增强企业在生产管理领域的竞争实力

B提高企业在生产管理领域的效益

三、生产管理咨询的内容：（一个结果两项条件）

1、对一个结果的咨询一一生产过程的最终成果产品进行分析，包含结构及

成本分析、交货期、质量等。

2、对两项条件的分析：

A对产品生产的组织条件的咨询一一生产系统的建立、工厂布置，基本生产

车间及设备布置等

B生产系统运行中各项管理工作的咨询。

第二节企业生长管理咨询的课题

一、生产战略咨询

1、生产战略咨询课题的确定：首先熟悉生长情况与生产结果，其次要研究

分析客户企业产品的生产类型。

2、可供选择的生产战略方案：（生产战略具有保证性、协同性、基础性的特

点）

A从习惯竞争、谋求竞争优势的角度划分有三种竞争战略

B从习惯市场需求的角度，按生产类型分有三种方案

C按同意顾客购货的生产方式不一致分有两种方案

3、实施生产战略应考虑的因素：

A建立相应的生产系统（输入、转换过程、输入、反馈四个环节构成）

B生产能力与生产战略相习惯

二、生产过程组织的咨询

1、生产过程构成及合理性的咨询

A生产过程的构成分析：生产过程是从准备生产该产品开始，直至把它生产

出来的全过程，通常由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产

服务过程。

B分析生产过程组织是否符合合理的组织生产的要求：即连续性、平行性、

单向性、比例性、习惯性的要求。

2、生产单位的组织形式咨询：即工艺专业化与对象专业化与混合专业化。

大批量生产选择对象专业化，单件小批选择工艺专业化，典型的成批生产即

中批生产选择混合专业化。

3、工厂布置咨询：

3.1出现下列情况，应把工厂布置列入咨询课题：

A企业产品战略与生产战略发生重大的转变

B对厂房、设施、设备进行重大的技术改造

C处于城市，严重污染环境务必搬出市区

D企业总体经营战略调整，实施多种经营战略

3.2工厂平面布置分析：指企业根据选定的厂址对构成工厂的基本生产车间、

辅助生产车间、仓库、共用设施、服务部门、绿化设施等进行合理的布置，确定

其平面位置。

3.3车间布置分析一一车间的如何布置分析关系到生产力的三个要素：劳动

力、劳动资料、劳动对象。

三、生产计划与操纵工作咨询

1、生产计划工作咨询内容：

A上一期生产计划执行情况分析B计划期生产计划指标分析C企业计划任务

与企业资源的平衡分析

2、生产作业计划工作咨询内容

A编制生产作业计划的根据分析B车间作业计划编制方法分析

3、生产操纵工作咨询内容

A生产调度工作分析B作业核算工作分析

四、生产现场管理咨询

1、含义一一生产现场管理就是对以生产作业场所为主体的生产活动进行计

划、组织与操纵等工作的总称。

2、生产现场管理咨询的内容一一点线面的咨询

A工序管理分析B物流管理分析C环境管理分析

第三节企业生产管理咨询的方法

一、生产战略咨询的方法

1、趋势分析法一定性分析法

2、定量分析法

二、生产过程组织咨询的方法

2、定量分析法

三、生产计划与操纵工作咨询的方法

四、生产现场管理咨询的方法

1、现场管理咨询遵循的程序一一调查研究；现场参观；却哮咨询课题；寻

求解决方案；召开咨询报告会；经厂长同意后组织实施。

2、现场管理咨询的方法

A产品工序分析法；

B工艺流程分析法（以零件为对象的局部分析法）；

C流程路线分析法一移动距离短、路线尽可能是直线；L或者U型；一个方

向流淌；道路宽阔适合

D搬运分析法

E人一一机联合分析法

F动作分析法一一身体使用原则；作业区布置原则；工具与机械设计原则

第七章企业质量管理咨询

第一节企业质量管理咨询的理论与特点

一、质量管理的基本理论

1、质量与质量管理

定义：质量一一是表征事物满足特定需要能力的特性的总合。质量管理一一

是指导与操纵组织的与质量有关的相互协调的活动，这些活动包含质量方针、质

量目标的建立、质量策划、质量操纵、质量改进与质量保证等。

2、全面质量管理的含义与基本要求

含义一一全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管

理方式或者管理理念。全面质量管理最要紧的特征是强烈的关注顾客与持续不断

的改进，强调一切用数据说话。

基本要求一一三全一多样

全过程的质量管理一一把影响质量的所有环节与因素都操纵起来

全员的质量管理一一提高产品质量需要组织中全体人员的共同努力，树立质

量第一，人人关系质量的理念

全企业的质量管理一一质量目标的实现取决于企业的上层、中层、基层人员

乃至一线人员的通力协作。

多方法的质量管理一一根据不一致的情况用运不一致的质量管理方法，特别

是统计方法的应用。

3、质量管理体系的概念与构成

含义：质量管理体系是指建立质量方正、质量目标并实现这些目标的体系，

也就是把影响质量的技术、管理、人员与资源等因素都综合在一起，在质量方针

的指引下，为达到质量目标而相互作用相互配合的有机整体。

构成：过程一一质量体系涉及产品寿命周期的全部阶段，包含最初识别市

场需要到最终满足要求的全过程。

组织结构一一为了行使某种职能对组织内职位之间关系所作出的规

定。

资源一一包含人才资源与专业技能

程序一一指为进行某项活动所规定的途径

二、质量管理咨询的作用

1、推动企业全面质量管理的深入与进展

2、带动促进企业经营管理其他方面的完善

三、质量管理咨询的特点

1、以顾客满意为基本原则与指导思想进行质量管理咨询

2、从预防的观点出发进行质量管理咨询

3、以建立适合企业具体条件的，同时高效运行的质量管理体系为核心进行

质量管理咨询

质量管理体系是质量管理的核心

建立质量管理体系应注意的问题：

A符合本企业的质量环B建立完善适用的体系结构C质量管理体系务必文件

化D务必进行质量体系的审核、评审与评价。

四、质量管理咨询的内容

1、产品质量咨询

产品质量是反映产品满足明确或者隐含需要的能力的特性的总合，通常包含

性能、寿命、可靠性、经济性。分为真正质量特性与代用质量特性。

产品质量咨询的角度：

A企业对顾客群体的确定是否准确

B企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群体的需要

C企业对顾客需要有无准确的把握

D产品质量特性是否是顾客需要准确无误的转换

E代用质量特性是否真正反映了真正的质量特性，在转换过程中是否有偏差。

F产品的外部质量特性的设计是否符合顾客的使用要求与使用目的。

2、质量管理工作咨询

质量管理工作咨询就是对质量管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发

现问题，予以改进的咨询活动。在质量管理中所有的工作都是通过过程来完成的。

质量环一一产品质量本身也是一个产生、形成、实现的过程，在这个过程中，

包含从最初识别需要到满足要求与期望的各个阶段，我们称之为质量环。它反映

了产品质量形成的全过程具体包含营销与市场调研、产品设计、采购、工艺策划

与开发、生产制造、检验与试验、包装与储存、销售与分发、安装与运行、技术

服务与保护与用后处置等。

第二节企业质量管理咨询的课题

一、产品质量战略咨询

1、含义一一产品质量战略是企业为了设计与生产出顾客所需要的质量特性,

达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所作的长远的谋划与方略。

2、产品质量战略的类型

A产品质量特性有内在质量特性与外在质量特性两类，根据顾客对内外质量

特性的要求不一致分：内为主外为辅、外为主，内为辅与内外质量并重的组合战

略

B根据顾客对内在质量特性的要求不一致分：产品性能战略（高、适合、合

格）与产品寿命战略（长、适中、短）

C根据产品使用的质量标准分：国际质量标准战略、国外先进标准战略、目

标市场所在国标准战略、竞争质量标准战略、用户满意战略。质量标准包含一一

技术方面的要求、质量检验方法与检验规则、保证产品质量的辅助要求。

D根据市场营销的不一致动态分：符合性质量战略、竞争性市场战略、适合

性质量战略

二、产品开发过程的质量管理咨询

产品开发过程是产品质量形成的决定性环节，产品开发过程的质量取决于市

场调研质量、产品策划质量与产品设计质量。

1、产品开发过程中应注意的质量问题

A通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标，通常称之市场

研究质量。

B构思产品的质量特性、等级使这些质量特性能充分表达顾客的需要，通常

称之构思质量或者概念质量。

C把选定的产品构思转化为一套全面的能满足顾客需要的规格，称规格质量。

质量机能的开展在此阶段。

三、产品制造过程的质量管理咨询

1、定义一一产品制造质量也称“符合性质量、生产质量”指所生产的产品

与设计确定的标准与规格的符合程度。

2、重点分析的问题角度：

A产品生产设备质量B产品生产工装质量C产品生产工艺质量D外构品质量

E生产工序质量

四、产品销售与使用过程的质量管理咨询

产品质量实现阶段的质量职能是：积极开展售前与售后服务，收集使用现场

的质量信息，并保证在销售过程中使顾客满意。

在这一过程中可分三个阶段管理：售前的质量管理、销售中的质量管理、销

售后的质量管理

五、质量管理的基础工作咨询（四质一标计）

1、质量信息工作：保证及时、准确、全面、系统

2、质量责任工作：

3、质量教育工作：方面增强质量意识的教育与质量管理基本知识的教育、

一方面专业技术教育与培训

4、质量管理小组：发挥人的能力、尊重人制造有意义明快的工作场所、为

企业素养的提高与企业进展做奉献。

5、标准化工作：保证权威性、科学性、连贯性与明确性

6、计量工作：一致性、准确性、可溯性、法律规范要求。

六、质量认证工作咨询

1、质量认证：包含产品质量认证与质量体系认证。产品质量认证是根据产

品标准与相应的技术要求，经认认证机构确认并通过颁发认证证书与认证标志证

明某一产品符合相应标准与相应技术要求的活动。

2、IS09000族标准

3、如何进行质量认证咨询

A总体设计阶段：三个原则一一确定明确的质量方针、质量目标；设计的质

量体系应符合本企业产品质量的产生、形成与实现的基本规律；应进行系统分析

B建立质量体系阶段

C编写质量体系文件一一包含质量手册、工作程序文件、质量计划、质量记

录

第三节企业质量管理咨询的方法

一、质量战略咨询的方法

即1、市场Markets2、资金Money3、管理部门Management4、人员Man5、

激励Motivation6、材料Material7、机器与机械化MachinesandMechanization

8、现代信息方法ModernInformationMethord9、不断提高的产品规格要求

MountingProductRequirements

二、产品质量综合分析的方法

1、质量特性分析法：质量指标是否在充分熟悉顾客需要的情况下制定的、

质量特性是否无失真、全面完整的反映了顾客的需求

通常来说质量特性包含下列几个方面：

A技术性或者理化性的特性B心理方面的特性C经济方面的特性D安全方面

的特性E社会方面的特性F时间方面的特性

2、质量指标比较法

企业根据产品质量的现有等级水平，确定今后的等级目标从而形成不一致的

质量等级战略即

A优秀级质量战略B良好级质量战略C通常级质量战略D可用级质量战略

3、质量成本分析法

3.1质量成本的含义：质量成本是企业为了保证满意的质量而支出的一切费

用与由于产品质量未达到满意而产生的一切缺失的总合。

3.2质量成本的构成

A直接质量成本一一产品在制造与销售过程中所发生的质量成本通常包含：

内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本

B间接质量成本一一是在直接质量成本的基础上进一步延伸与扩展，涉及制

造与销售以外的企业活动，通常包含：无形质量成本、顾客质量成本、供应商质

量成本、设备质量成本

3.3计算质量成本的方法

A质量成本法一一将与质量有关的成本划分为由内部运行而产生的质量成本

与由外部活动而产生的质量成本。具体包含：预防成本、鉴定成本、内部故障成

本、外部故障成本。

B过程成本方法一一将与质量有关的成本划分为符合性成本与非符合性成

本。

C质量缺失方法一一着重分析由于质量低劣而产生的外部缺失，并在内外部

的基础上进一步将其分为有形缺失与无形缺失。

三、质量管理常用的统计分析方法

统计方法就是指通过收集、整理、分析与解释统计数据，并对其所反映的问

题作出一定结论的方法。

统计方法的用途：

1、提供表征事物特征的数据一一如平均值、中位数、标准偏差、方差、级

差等

2、比较事物之间的差距一一假设检验、显著性检验、方差分析、标高超越

法

3、分析影响事物变化的因素一一如因果图、调查表、散布图、排列图、分

层法、树图、方差分析

4、分析事物之间的相互关系

5、研究取样与试验方法，确定合理的试验方案一一抽样方法、抽样检验、

试验设计、可靠性试验

6、描述产品质量形成过程。

质量管理的老七种工具：因果分析图法、排列图法、直方图法、调查表法、

散步图法、分层图法、操纵图法。

20世纪70年代质量管理的新七种工具：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵

图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、矢线图法

新老工具的区别：老工具以定量分析为主，新的则以思考性的定性分析为主;

从范围来看老工具适用于生产制造现场，新的则强调使用于设计、制造、销售的

全过程的各个环节

四、质量管理基础工作咨询的方法

1、标准化工作2、计量工作3、质量信息工作4、质量责任工作5、质量教

育工作6、QC领导小组活动

第八章劳动人事管理

第一节企业劳动人事管理咨询的特点与作用

一、劳动人事管理及其重要定义

1、含义一一所谓劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用与在生产经营

过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。我国干部管理叫人事管理、员

工管理叫劳动管理。

2、劳动人事管理的任务：

A搞好企业人力资源的开发与合理使用，不断提高员工队伍的素养，充分发

挥全体员工的积极性、主动性、制造性。

B搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等

管理工作。

3、劳动人事管理的重要性

人力资源是企业中最重要的资源，是一切财富中最为宝贵的财富，在生产力

系统中与经营管理中是能动的因素，因而处于主体地位与支配地位的要素。

二、劳动人事管理咨询的特点

1、全员性一一上至……下至……涉及企业各级各类人员，关系到他们的切

身利益。

2、根本性一一劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存与进展的决定

性因素，关系到全体员工素养的提高与整个员工队伍的改善，涉及调动与发挥全

体员工的积极性、主动性与制造性。

3、政策性与法制性一一员工的工作变动、岗位调整要依法办事。

三