工作流程设计规范

工作流程设计标准一、总那么〔一〕为保证工作流程设计与优化的标准化、科学化，促进企业标准化管理，制定本标准。〔二〕本标准规定了工作流程的内容、设计与优化程序、设计与优化方法及具体要求。〔三〕本标准适用于湖南有色金属股份黄沙坪矿业分公司及湖南黄沙坪铅锌矿的工作流程设计与优化。〔四〕在标准化管理活动期间，工作流程设计与标准的组织部门为标准化管理活动办公室，具体设计由专门小组负责，标准化管理活动领导小组进行审查。标准化管理活动以后，工作流程由企业管理部组织有关单位部门进行设计与优化，并报总经理办公会或党政联席会审定。〔五〕工作流程定义：工作流程是指为完成一定的工作任务，按照确定的工作标准和步骤，顺序进行工作的过程。工作流程不同于工艺流程，工艺流程是指从原料投入到成品产出，顺序连续性地通过设备和管道进行的加工处理过程。工作流程也不同于岗位作业流程,岗位作业流程是生产作业现场由单人或同一国工序的多人按先后顺序进行设备操作或作业的过程.工艺流程、岗位作业流程分别在技术标准和岗位标准中进行标准，不属于工作流程的设计范围。〔六〕工作流程设计和优化的原那么：1、效率原那么。工作流程的设计与优化应以提高工作效率为首要考虑因素，节约运行时间和运行本钱。2、无边界原那么。工作流程的设计跨部门统筹考虑、统一设计，有关部门要共同参与，加强合作，充分协商。3、实用原那么。工作流程的设计与优化必须切合企业实际，便于操作。4、简明原那么。工作流程的内容要简明易懂。二、工作流程的内容工作流程包括工作程序、责任部门或责任人、工作表单或文件资料。工作程序是指完成某项工作需要依次实施的步骤和采取的措施。责任单位或责任人是指承办工作流程中某个程序的单位、部门或人员。应提交的工作表单和文件资料是指各个工作步骤中需要提供的表格、原始记录、单据和其他文件资料，及承办该步骤的责任单位或责任人对这些表格、单据、文件资料的填写、审批结果〔即责任单位或责任人输出的工作表单和文件〕。三、工作流程的编制程序〔一〕识别并确定核心业务流程。根据公司的生产经营规模，我公司〔矿〕的工作流程分为核心业务流程和日常工作流程。根据公司的战略规划，核心业务流程可确定为有色金属及黑色金属的勘探、采选、销售等流程，包括地质勘探流程、技术设计流程、井下生产作业流程、选矿作业流程、辅助生产作业流程、产品销售流程、质量控制流程、方案与预算管理流程、目标管理与绩效管理流程等。〔二〕工作流程的编制由标准化管理办公室统一组织。核心业务流程和涉及多个单位、部门的日常工作流程，由标准化管理办公室确定流程编制的牵头部门、责任人及参与部门，牵头部门和各参与部门明确一名熟悉该项工作的管理人员或技术人员组成工作小组。牵头部门及责任人召集工作小组人员在熟悉现有工作流程的根底上，对现有流程讨论、检查、分析，确定现有的工作流程哪些环节是必需的、合理的，哪些环节是多余的、不合理的，哪些环节需要调整，并设计新的工作流程初稿。〔三〕工作流程初稿报送标准化管理办公室进行初审，标准化管理办公室提出修改意见。〔四〕初审后的工作流程发放到相关的单位、部门征求意见，根据反应的意见进行修订，并再次与标准化管理办公室、相关单位、部门协商并征求意见后，报公司〔矿〕主管领导审查。〔五〕经主管领导审查同意的工作流程发放到各单位、部门试运行两个月时间，牵头部门跟踪、检查工作流程的试运行情况，根据试运行情况进行调整、优化。〔六〕标准化管理办公室汇总工作流程并统一编号，报标准化管理活动领导小组审议，并经总经理〔矿长〕批准后公布，正式实施。执行主体组织实施工作流程，对工作流程的执行情况进行催促、检查、考评。〔七〕不涉及其他单位、部门的单位内部工作流程，由本单位按照核心业务流程的格式和要求自行编制，报标准化管理办公室备案。在标准化管理活动结束以后，上述程序中标准化管理办公室的职责由企业管理部替代，标准化管理活动领导小组的职责由总经理办公会或党政联席会替代。四、工作流程的设计要求〔一〕工作流程的设计要以提高工作效率为根本原那么，除生产性流程外，其他工作流程中涉及的单位、部门不宜过多，一般以不超过10个为宜。流程的设计要尽可能简化，防止繁琐、复杂，工作程序以不超过20个步骤为宜，现有的不合理程序或可有可无的程序可以合并或删除。对涉及的单位和部门较多、工作程序较复杂的工作，可按工作性质分为几个流程，如：生产作业流程下可分为地质勘探流程、技术设计流程、采掘作业流程、充填作业流程、提升运输作业流程、选矿作业流程等〔参见范例二、范例三〕。〔二〕工作流程按照“先有流程、后有部门〞的思路进行设计。首先假定现有部门均不存在，然后确定各项工作所必需的步骤，明确每个步骤的功能〔作用〕，再将该功能与现有单位、部门的职责相对照，确定该步骤该由哪个单位、部门承当，即确定该步骤的责任单位或责任人。工作流程的设计要以企业大局和工作效率为重，抛弃本位主义思想，切忌从本部门权利出发设计工作流程。〔三〕工作流程的设计应表达必要的监督和约束功能。我们强调提高工作效率，但不能因此而省略必要的监督和约束程序。对物资采购、产品销售、工程管理、资金拨付、工资奖金结算、费用报销、人事管理等工作，必须建立监督和约束机制，工作流程中要有相应的监督程序，要由相关部门共同参与审核把关。〔四〕工作流程的设计要注意衔接、配合。大流程中的小流程之间及相互关联的流程之间，必须相互衔接，协调一致，防止出现空档和相互矛盾。〔五〕工作流程的设计应做到标准、具体、明确。工作流程应按规定的内容：流程编号、执行主体、执行标准、工作程序、责任单位或责任人、工作表单或文件进行设计，每个环节的内容不得空缺〔参见范例一、二、三〕。“执行主体〞为组织实施该流程的关键部门，在该流程中起主导作用。执行主体原那么上只有一个，包含多个子流程的总流程其执行主体可有2～3个。流程编制的牵头部门不一定为该流程的执行主体。“执行标准〞为实施该流程必须遵守的规章制度和标准，有关制度和标准应一一标明。“工作程序〞栏要简明扼要把该项工作的名称、性质和内容表达清楚，文字要简炼、易懂。“责任单位或责任人〞栏一般只填一个单位或一个责任人，如果该程序有多个责任单位或多个责任人，可以采取两种处理方法：一是根据承当该项程序的先后顺序将该程序分为二个或二个以上步骤，如“工程费用的审核〞可分成“工程结算部门审核〞、“工程立项部门审核〞、“审计监察部门审核〞，并分别确定责任单位或责任人；二是在同一程序的不同责任单位后注明不同的工作内容，如设备采购工作流程中“设备选型〞程序，分别由机动能源部和信息中心完成，那么在机动能源部后注明“非计算机及其配套设备〞、在信息中心后注明“计算机及其配套设备〞。“工作表单和文件〞栏要将输入该步骤的表单、文件或该步骤输出的表单、文件均一一标明，并注明该表单的审批者。工作流程统一格式、统一编号、统一以A4纸印刷。流程编号由企管部确定。具体格式见范例一。五、工作表单的设计要求〔一〕工作表单是企业日常工作中非常有效的辅助工具，是记录和传递信息、存储工作成果的重要形式。因此，工作表单的设计一定要严谨、清晰。〔二〕工作表单要根据每个工作步骤所需要提供的信息内容进行分析、设计。首先明确该步骤必须要什么表单，其作用是什么。其次确定工作表单应记载和传递哪些信息，这些信息由谁提供、由谁审核。在上述分析的根底上设计工作表单并命名。要尽可能使工作流程中的信息表格化、系统化、标准化，减少“申请报告〞之类的公文〔参见范例四〕。〔三〕工作表单的设计既要充分表达所需提供的信息，又要尽可能使表单简明、易懂，防止繁琐、复杂。保存必需的栏目，合并或去掉不必要的及重复的栏目。工作表单中所有工程均应填写，无法填写的工程自左下至右上划横线表示。〔四〕工作表单一般采用A4纸规格，记录内容少的表格也可采用210mm×115mm规格，原始记录和统计台帐采用270mm×390mm〔8开〕或195mm×270mm〔16开〕规格。〔五〕工作表单与工作流程同时设计、同时审查。范例一：设备〔工具、器具〕购置流程流程编号Q/HSP—G—XXX—2006执行主体机动能源部执行标准〈〈湖南黄沙坪铅锌矿招投标管理方法>>、《设备管理标准》、〈〈物资管理标准〉〉、〈〈设备备件采购管理补充规定〉〉等工作程序责任单位/责任人提供的工作表单或工作文件设备需用单位提出申请设备需用单位提出申请需求审查需求审查设备选型设备选型立项并确认是否招标立项并确认是否招标审批审批下达购置方案下达购置方案非(招标设备)组织招标招组织招标标设备签订采购合同签订采购合同设备到货入库设备到货入库设备验收设备验收(合格设备)付款不付款合图纸资料归档并建立台帐图纸资料归档并建立台帐、卡片设备联系售后效劳联系售后效劳退货或送供货厂家调换、修理退货或送供货厂家调换、修理需用单位、部门申请单位签章的“设备、工具、器具购置申请及审批表〞生产管理部(生产设备)企业管理部(非生产设备)部门主任签字的“设备工具器具购置申请及审批表〞机动能源部(非计算机类设备)信息中心()同上企业管理部同上副总经理(副矿长)总经理〔矿长〕副总经理、总经理签批的“设备申请及审批表〞企业管理部部门主任签署的“设备购置方案机动能源部〔物供部、企管部、监察部等部门参与〕责任单位共同审核的“招标文件〞物资供给部设备询价表物资供给部部门主任签批的“设备采购合同〞物资供给部仓库保管员签字的“设备入库验收通知单〞机动能源部验收人员及主任签字的“设备入库单、发票〞财务部部门主任签署的“付款凭证〞机动能源部设备台帐、卡片物资供给部联系记录和信函物资供给部退货单或维修通知注：该工作流程只作范例，不作为正式工作流程，正式工作流程以今后公布的为准。范例二：工程工程建设总流程流程编号Q/HSP—G—XXX—2006执行主体基建工程管理部技术管理部执行标准〈〈建设工程管理方法〉〉工作程序责任单位/责任人提供的工作表单或工作文件申请申请方案与立项方案与立项可行性论证可行性论证工程设计和预算工程设计和预算确定施工队伍确定施工队伍工程施工工程施工工程验收工程验收结算与审核、付款结算与审核、付款资料归档资料归档使用单位或主管部门工程建议书企业管理部工程工程建设年度方案、工程工程施工申请及审批表工程主管技术部门企业管理部可行性研究报告或技术经济论证材料、审批文件基建工程管理部〔土建工程〕技术管理部(技改工程)机动能源部〔机电工程〕设计方案或设计图、工程预算清单基建工程部〔招标工程〕长富公司〔非招标工程〕招投标文件、施工合同、施工方案施工单位施工方案检测试验报告隐蔽工程记录等工程主管技术部门及其他有关部门施工方案单、施工合同、施工设计图〔方案〕、工程量验收清单及签证、隐蔽工程验收记录、验收报告、检验试验报告等工程主管技术部门及其他有关部门工程预算清单、工程结算单，其他同上工程主管技术部门工程结算单招投标文件质量合格文件工程保修书其他同上注：以上工作流程仅作为范例，不作为正式流程。正式流程以今后颁发的为准。范例三：工程工程方案与立项工作流程流程编号Q/HSP—G—XXX—2006执行主体企业管理部执行标准〈〈建设工程管理方法〉〉工作程序责任单位/责任人提供的工作表单或工作文件下年度建设工程工程下年度建设工程工程综合平衡综合平衡审批审批下发年度方案临时下发年度方案临时工程提出施工申请提出施工申请限限额以下工程现场核实并确定工程量额现场核实并确定工程量以上工可行性研究可行性研究立项立项审批审批同意不同意下达设计任务书反应申请单位并终止下达设计任务书反应申请单位并终止流程进入进入“工程设计与预算流程〞各单位、部门申请单位签章的“工程建议书〞或“工程工程申请表〞企业管理部〔基建部、技术部、机能部等参与〕年度建设工程方案建议总经理办公会〔矿务会〕年度建设工程方案决定稿企业管理部总经理签发的“年度建设工程方案〞工程所在单位或主管单位申请单位签章的“工程工程施工申请及审批表〞企业管理部方案员〔基建部等有关部门参与〕工程量清单工程主管部门企业管理部可行性研究报告及对可研报告的批复文件企业管理部部门主任签署的“工程工程施工申请及审批表〞公司主管领导公司主管领导签批的“工程工程施工申请及审批表企业管理部部门主任签署的“设计任务书〞或“施工方案〞注：以上工作流程仅作为范例，不作为正式流程。正式流程以今后颁发的为准。范例四：