碧桂园发展战略

1碧桂园开展战略最终报告

4.02本工程分两个阶段，目前工程组已完成全部工作阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段二：碧桂园房地产业务战略制定工程启动与调研主业业务战略细化战略保障研究碧桂园内局部析中国房地产行业研究广东区域市场分析竞争对手分析公司战略研究1房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需根本面分析、政策分析、趋势分析进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与开展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图确定碧桂园在房地产主业与新业务开展的选择推荐最适合碧桂园的开展战略对区域扩张、主营业务产品和房地产价值链进行研究，研究主营业务开展战略根据前述战略，编制碧桂园的上市后的战略举措，如企业形象战略、治理结构研究及内控体系研究等企业使命、开展目标、以及核心竞争力分析企业战略回忆公司目前资源储藏、工程组合、品牌营销、风险抵御能力确定工程目标及侧重点确定工程负责人和工程组成员明确工程时间进度安排确定工程分工以及行动方案碧桂园工程调研内部访谈2周6周4-8周2345789可能进入的新业务领域分析进行新业务市场特性研究6战略行动方案及对组织能力的要求战略规划未来3－5年具体的行动规划103在第二阶段，工程组承接前一阶段房地产市场研究以及碧桂园能力分析成果，进一步制定了碧桂园的开展战略，并帮助碧桂园完成了校园招聘房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、政策分析、趋势分析房地产行业整体研究广东房地产区域市场研究进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图竞争对手研究企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力碧桂园内部分析碧桂园开展战略碧桂园主营业务开展战略区域扩张战略研究产品战略研究房地产价值链研究碧桂园公司战略碧桂园校园招聘北京高校校园招聘4在本工程过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了屡次深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料碧桂园内部访谈外部业内专家访谈资讯来源董事会主席：杨国强先生董事会主席：杨惠妍女士总裁助理：陈翀、宋军等人力资源部经理：杨沉着碧桂园营销总经理碧桂园营销中心、财务部、工程部等经理凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤山凤凰城酒店等总经理华南碧桂园、碧桂园花城等总经理碧桂园物业管理总经理及各屋村管理处经理……中国房地产协会秘书长：顾云昌摩根斯坦利房地产行业经理美林证券地产行业经理清华控股投行业务副总裁万科公司……中国国家统计局〔网站〕国土资源部〔网站〕国家建设部〔网站〕国家发改委〔网站〕中国国家旅游局〔网站〕中国酒店网中国旅游网焦点网广东房地产协会广东省发改委〔网站〕广东省统计局……5报告共分为五大板块，九个局部本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件ABCDE碧桂园战略蓝图公司战略业务战略页码6页码12页码171C.1.区域战略C.2.产品战略C.3.价值链定位页码30页码48页码86支撑战略D.1.企业形象战略D.2.公司治理结构D.3.内部管控体系页码101页码112页码131战略实施行动纲要6A. 碧桂园未来5年战略蓝图7罗兰贝格为碧桂园未来3-10年的开展设定分阶段具体战略目标年销售收入到达260亿元年在建面积超过600万平方米战略土地储藏到达10000亩广东省内住宅业务份额第一广东省内品牌美誉度第一异地业务收入比例控制在30％以内年销售收入到达400亿元年在建面积超过1000万平方米土地储藏到达20000亩稳固广东省内二线城市业务，覆盖广东省主要区域异地业务收入比例上升至50％左右在全国范围内建立强有力品牌资产资料来源：罗兰贝格分析2023年战略开展目标〔3年〕2023年战略开展目标〔5年〕2023年战略开展目标〔10年〕年销售收入到达1000亿元年在建面积超过2000万平方米土地储藏到达40000亩覆盖全国市场主要区域净利润水平业内第一全国品牌影响力第一数据说明：根据碧桂园未来开展“十年百盘千亿〞的战略目标，我们预测了碧桂园在未来10年内的开展目标。根据罗兰贝格分析及碧桂园开展现状，我们认为碧桂园在前3年的平均增长率为30%，未来5年内年均增长率为25%，未来10年内年均增长率不高于20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标85年内基于3年战略目标的实现，提升碧桂园的企业形象全力提升碧桂园的专业住宅和酒店连锁两大产品的品牌影响力，为进军全国市场奠定基础通过人力资源管控与发展体系的建设，建立公司中高层管理人员的接班人计划，为碧桂园最终战略目标的实现提供各级各类优秀的人力资源积极优化公司治理结构，整体提升组织绩效和组织发展力，最终实现股东与利益相关方的双赢各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速开展数据来源：罗兰贝格分析3年内建立完善的方案与预算管控体系，最大限度降低本钱空间，提升产品增值能力建立和完善集团的治理结构，保证人力资本应有的地位及利益，防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益建立健全完善的人力资源管控与开展体系。而以KPI为核心的绩效管理体系和基于能力模型的企业培训体系，为集团的开展储藏优秀的人力资源优化组织流程和业务流程，打造完美的客户界面，提升企业整体形象9在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合〞的开展道路房地产业务投资业务金融资本地产业务扩张10形成“双轮驱动〞的战略模式，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调开展碧桂园未来的发展方向投融资管理开发经营地产主业辅业“双轮驱动”模式11在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营开展商〞的战略定位，最终完成“十百千〞的战略目标2345三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营开展商“十年百盘千亿〞的战略目标区域开展战略，以“本地做市，异地做势〞为原那么，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性产品开展战略：在重点开展住宅产品的根底上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千〞的战略目标采取灵活的合资合作购并开展方式，利用外部力量补充现有资源和能力缺乏，实现市场进入，推动业务的快速开展确立国内地产领袖地位首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此根底上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景112B. 公司战略13合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速开展与城市化进程提速，业绩表现良好资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析合生创展2006年股价走势富力地产2006年股价走势股价全年持续走高一年间市值均翻倍被投资者广泛看好14这些公司的股市融资绝大局部仍投向物业开发与开展，谋求全国扩张股市融资资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析多元化多数为相关多元化地产本身利润率较高，不易被其他行业所吸引战略性土地储藏在本地土地储藏的同时，全国扩张战略极具吸引力时机性的土地储藏而合生创展、富力战略性开掘异地土地储藏为它们全国扩张奠定了扎实的根底更有野心的开发商会利用大量资本在更大区域范围内储藏未来5年使用之土地，为全国市场霸主的争夺未雨绸缪本地土地储藏本地市场份额的提升往往是开发商融资后的第一目标本地储藏不仅仅用于住宅开展，例如富力在广州进入商业地产开展，亦取得成功15无数商业实践说明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张外表上极具吸引力，事实上风险巨大核心业务核心业务边缘核心业务上下游一级邻接业务二级邻接业务三级邻接业务…t核心业务核心业务边缘核心业务上下游一级邻接业务二级邻接业务三级邻接业务…t资料来源：罗兰贝格分析专注企业核心竞争能力的培养专注的企业更容易形成核心竞争力并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张眼光分散的企业固然可以寻找到更多时机，但距离核心竞争力越远，扩张成功的可能性越小，而且风险增加盲目多元化会令企业丧失战略方向，最终甚至丧失在核心业务上的竞争优势专注是正确的做法盲目多元化风险巨大16其他行业的案例也说明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量资料来源：《战略即命运》；罗兰贝格分析Intel公司成立于20世纪70年代，最初生产集成电路存储器20世纪80年代业务重点转向微处理器2000年，公司市值接近4000亿美元20世纪90年代，成立“任务2〞，即超越核心事业部门，屡次尝试进入新的事业领域，但大局部努力并没有收到预期的成效在大约15个核心业务之外的创新尝试中，只有英特尔投资部〔IntelCapital〕获得了成功1998年，公司的销售收入增长率仅为5％麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域，业绩遥遥领先现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到2000年市值超过600亿美元通过麦当劳投资公司〔McDonald‘sVentures〕与合作品牌部门〔PartnerBrands〕承担创新性收购尝试2003年1月，麦当劳宣布50年历史上第一次季度亏损在放弃一切不切实际的收购方案后，2004年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复10％以上的增长即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择17鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗兰贝格建议碧桂园走“产融结合〞的开展道路资料来源：罗兰贝格分析房地产业务金融投资业务金融资本地产业务扩张18市场吸引力碧桂园资源和能力101002030405020304050热利用产业太阳能房地产业建筑设计产业投资基金制水行业污水处理行业光伏产业碧桂园新业务评估的结果碧桂园需要重点考虑的新业务房地产业：太阳能房地产建筑设计行业非房地产业：太阳能热利用

产业投资基金产业制水行业污水处理

例如：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的工程进行了分类分析资料来源：罗兰贝格分析19出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资工程进行分类管理，不能“一刀切〞工程投资意向财务型战略型操作型碧桂园在主业以外的管理局限投资工程三种类别经验曲线缺失人力资源匮乏风险增加集团现有管理能力缺乏资料来源：罗兰贝格分析20上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张区域扩张产品战略价值链整合房地产开发主业雄厚融资资料来源：罗兰贝格分析21根据主业的开展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务时机资料来源：罗兰贝格分析现金流管理资源人力资源当前主营业务：房地产开展新业务：新能源、环保材料等未来战略业务：须视新业务成长状况而定新事业〔碧桂园投资部门〕利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：开展新业务第三层面：开创未来的事业时机企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的开展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法22碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动〞模式，以主轮开展带动辅轮，辅轮支持主轮，防止陷入多轮混乱运作的陷阱地产主业辅业资料来源：罗兰贝格分析正确的方法是主业、辅业区清楚显，机制清晰，目的明确通过资本链连接主业辅业，双轮驱动拥有多个小“发动机〞，但不能统一输出巨大市场功率业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的放矢相互配合有缝隙多轮混乱运作陷阱双轮驱动是正确的做法23在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向未来业务模式〔二〕的方向开展类投资管理阶段特点：集团资产管理主要也参股投资作为收益来源房地产开发、经营能力薄弱管理被动、关系松散、控制力弱开发经营阶段环境变化：开发市场需要巨大，竞争对手水平较弱，盈利水平很高客户对效劳、产品相当要求较低，比较容易满足公司内部管理调整迅速、有效，对市场的把握比较准确未来模式选择未来模式一

管理型公司ABC开发经营经营型公司投融资管理开发经营投融资管理开发经营未来模式二资料来源：罗兰贝格分析24形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调开展市场开展趋势资产收益要求公司资源状况房地产开发业务市场成熟度提高，行业的竞争加剧，开发业务利润率下降全国扩张的竞争格局正在形成，各区域领先的开发商已经快速在全国各重要城市抢摊房地产经营市场尚处于起步阶段，随着客户效劳要求的提高，物业、房产咨询、代理等效劳行业的市场可能有较大开展房地产开发业务开发周期长，投资收益波动大，单一通过多工程、跨地域经营来平衡收益，除非规模很大，否那么十分困难经营运作业务收益比较稳定公司目前的土地储藏丰富、资金充裕，未来随着成功上市、全国扩张，开发工程越来越多，是当然的主动板块公司开发业务的开展必将带动物业等效劳业务的向市场化、专业化方向提升经营板块可以为开发板块提供更好的效劳支持，是有力的补充和联动所以罗兰贝格建议碧桂园在未来开展中，形成开发、经营两大业务板块，联动开展：平衡市场风险，平衡收益波动，使公司盈利平稳增长联动开展，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发业务为经营业务提供盈利的平台资料来源：罗兰贝格分析25公司应该采用GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据集团战略采取不同策略进行组合管理碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行业吸引力第一类业务行业吸引力很大，而且碧桂园拥有相当资产和技能等竞争优势第二类业务市场具有一定吸引力，碧桂园具有近期盈利能力，但面临进一步开展挑战第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行业吸引力谨慎进入市场1〕2〕3〕选择性成长全力奋斗有限扩充或先撤出选择性补充4〕保持优势减少损失全面收获有限收获注：中期新业务报告所测评的行业已标注图中。1〕水务2〕太阳能产业3〕建筑设计4〕产业投资基金资料来源：罗兰贝格分析26C. 房地产业务战略27罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深入的研究和分析区域产品价值链碧桂园开展战略研究的三个维度根本结论区域开展战略：以“本地做市，异地做势〞为原那么，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性，采取灵活的合资合作购并开展方式，利用外部力量补充现有资源和能力缺乏，实现市场进入，推动业务的快速开展确立国内地产领袖地位产品开展战略：在重点开展住宅产品的根底上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景28从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务开展的四个可能战略选择具体描述如下专业住宅

开发高档酒店住宅成片

开发广东二线

城市全国当前碧桂园业务开展模式全国性专业住宅开发商区域性房地产综合开发商全国性房地产综合开发商1234专注于广东省住宅社区类房地产和酒店开发业务除了目前的别墅、高档公寓外，不排除进入中低档住宅开发业务及经济适用房的可能性大力开展广东省住宅类房地产成片开发业务在此根底上，继续以酒店作为住宅社区配套业务，努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，逐步进入二线及全国城市的专业住宅市场依托酒店配套优势，大力开展广东省住宅房地产成片开发业务在此根底上，积极探索二线城市专业住宅和酒店开发业务，同时加强住宅产业化标准进程，改善公司产品结构，提升产品标准在做深广东房地产市场的同时，重点开展二线城市专业住宅和酒店开发与经营业务，并向全国拓展专业住宅开发业务同时努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，改善公司产品结构，提升产品标准资料来源：罗兰贝格分析专业住宅

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开发广东二线

城市全国专业住宅

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开发广东二线

城市全国专业住宅

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开发广东二线

城市全国29从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景Design规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在Build建筑施工是本钱控制、品质保障的根底Propertymgmt物业管理是产品溢价的源泉资料来源：罗兰贝格分析营销管理规划设计物业管理售后服务建筑施工工程管理装饰装修投资评估一级土地开发二级土地开发投资开发经营管理地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出典型企业：陆家嘴有限价值链集成房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源

物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内刚刚起步完整价值链综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少典型企业：金融街单一价值链环节30C.1 区域扩张战略31历史上看，1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；目前正处于第三次扩张浪潮发轫期局部扩张〔1990－2002年〕全国布局*〔2002－2005年〕区域中心深耕〔2005年至今〕背景：1980年代末、90年代初，地产行业时机勃发，各地纷纷成立各种性质的开发商企业典型企业：万科、合生、碧桂园扩张路径：自创立地城市起家，有一定积累后向省内周边城市辐射成就：完成一系列代表性工程，在发源城市成为市场领导者，成功树立本地品牌，开发模式根本成型，资本、人力等原始积累完成背景：随着经济开展，地价上扬，地产开展进入繁荣期，融资渠道逐步多元化典型企业：合生、绿地、富力扩张路径：利用自身积累与上市获得资本，进军珠三角、长三角、环渤海京津地区三大经济板块以及几个区域经济中心开始全国布局成就：全国范围、重点区域进行土地储藏，建设区域性地标作品，整合、树立全国品牌形象，积攒辐射势能背景：业内竞争逐渐剧烈，并出现全国竞争趋势，融资渠道进一步多元化，土地获取手段趋于单一典型企业：万科、合生、绿地扩张路径：由三大经济板块与各区域经济中心辐射延伸，深耕中心城市同时，渗透周边二三线城市成就：在全国品牌树立与一定的开发规模根底上，不再聚焦于规模，制定三大板块与各区域中心城市以及周边二三线城市市场深耕战略，制定企业的全面形象战略注：局部房地产商并没有选择全国扩张战略，如河南建业资料来源：罗兰贝格分析32在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商*北伐、东进、西突并行，其珠三角以外业务收入已普遍到达或超过全国总收入的50％，呈中心竞争之势2005年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图单位：％珠三角长三角环渤海万科合生创展金地注：由于发端较早且毗邻港澳，成长速度快，粤系地产商实力普遍较强富力2005年天津、西安、重庆工程暂无销售收入资料来源：万科〔00002〕2005年报，合生创展〔0754，HK〕2005年报，富力〔2777，HK〕2005年报，金地〔600083〕2005年报，罗兰贝格分析富力**万科合生创展金地富力珠三角长三角环渤海深圳、广州、东莞、中山上海、南京、南昌、无锡北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春广东上海北京、天津广州、深圳上海北京广州北京尚无销售回款33至2005年，合生创展与万科全国布局均根本成型，重心向环渤海地区转移注：2006年万科进入杭州，进入城市到达22个资料来源：万科〔00002〕2005年报，合生创展〔0754，HK〕2005年报，罗兰贝格分析2000年，合生创展旗下楼盘销售额占广州市场5%战略性精选六大中心，分别辐射珠三角、环渤海、长三角，实现三驾马车齐头并进的理性开发模式2005年，选定京津环渤海为公司未来的战略扩张重心万科于90年代初开始国内最早的开发商区域扩张，至今已遍布22城市*，完成三大中心板块战略布局从2005年业绩可以看出，万科在环渤海的净利润份额与收入份额严重偏离，加之京津有国家政策重点扶持，万科亦将近期战略重心转移至京津地带珠三角长三角环渤海合生创展全国布局示意图万科2005年主营业务收入与净利润区域分布图单位：％三大区域六大中心以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京、天津为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域34同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿于珠三角市场成熟度高、竞争剧烈，北方传统国企资源优势明显；在继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块长三角〔92％〕仍然是复地扩张战略的绝对重心，同时携全国扩张愿望在中部〔武汉、郑州等〕寻找时机由于广东市场成熟，竞争剧烈；北方传统强大国企资源优势明显，沪系开发商多将眼光投向本地开发商较为弱势的中部板块和西部板块复地集团2005年业绩分布图单位：％绿地地产全国城市布局示意图上海南京武汉2006年7月在香港成功上市的绿地地产，自2001年跨出长三角以来，已经渗透全国17个城市进行开发绿地的快速扩张得益于与本地开发商灵活多样的合作方式，例如南昌、郑州的合作目前有工程或有合作工程资料来源：复地集团〔2337，HK〕2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析35同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中南、华西南、长三角成为普遍选择北京太原无锡成都全国天津截至2005年底首创置业土地储藏分布图单位：％首创置业目前的土地储藏布局呈现出“一个中心，两向势头〞，即以京津为中心辐射环渤海，同时出击中南部及西南区域华南地区布局根本空白虽未披露具体销售数据，从土地储藏布局亦可见端倪已进入19个城市的专注商业地产开发商万达的全国布局呈现三个特征：据守环渤海，突围长三角，布局中西南跟其他北派开发商一样回避华南板块，将未来战略重心定位于中西部大中城市与长江三角洲资料来源：首创置业〔2868，HK〕2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析万达集团全国城市布局示意图36自99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势碧桂园所得碧桂园所失抓住国家经济起飞机遇，实现主业急速扩张初步完善珠三角布局形成独特的开发模式，积累大量住宅开发经验，完成原始资本积累，人力资源和能力积累初步完成区域品牌形成，树立良好的企业形象业务定义不够明晰管理组织架构不完善财务管控体系缺失竞争优势单一化产品单一、开发模式单一专注省内开发，获取大量土地储备，持续开发可为未来扩张提供足够支撑可以借鉴战略性竞争对手的扩张路径，总结经验教训，为我所用宏观调控影响初显，地产商向价值型蜕变，市场竞争倾向秩序化、价值化错失全国布局战略时机没有形成全国性品牌影响土地储备结构失衡，缺乏异地战略储备融资手段在历史上的相对单一错失战略中心城市的进入先发优势局部扩张全国布局资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析37罗兰贝格行业研究结果说明，房地产开发商在资产规模与能力积累到达一定程度时，会面临两种战略选择节点：资产10亿元？向外看，看全国战略目标：全国市场，全国品牌典型代表：合生、富力运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险向内看，看省内战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者典型代表：河南建业运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度地产开发商做到10亿以上，一般都会向沿海等经济兴旺地区探索，力求扩张但也有一些地产商出于种种考虑，将自己的战略定位于区域开发商向外看向内看碧桂园资料来源：内外部访谈，罗兰贝格分析碧桂园战略选择示意图38随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备“向内看〞的条件和实力；在扩张中，也必须有“向外看〞的智慧和勇气本地竞争异地竞争竞争激烈国家政策限制宏观调控、系统风险土地供应紧张，拿地困难竞争对手拥有更好的经验曲线人力资源准备不足业务梳理为清晰、管理内控不足土地储备资本优势成本优势产品、开发模式本土品牌优势人力资源组织准备上市资金丰富一定的品牌基础标准化产品大规模生产时机威胁具有强大的竞争优势具有一定优势面临巨大诱惑存在系统风险但运营风险小运营风险大增亟需提高能力资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析39此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原因，在于扩张的时机性，缺乏有力的战略指导思路时机性扩张策略稳守珠三角，根据地的稳固和能力的逐渐积累是徐图扩张的根基所在目前碧桂园正在多方接触，试图拿出自己的全国扩张战略资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析长沙上海全国扩张战略土地获取时机导向使得碧桂园进军湖南长沙，取得过很大成功上海工程局部失利的原因在于：没有明晰战略指导一直依赖的产品模式受到不同受众的挑战40因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定“十年、百盘、千亿〞的开展战略未来10年将是地产行业的整合，将会诞生千亿规模的大型企业集团市场化竞争剧烈，最终胜出者一定是稳健而不失梦想激情的开发商过去，土地增值在地产盈利中起到重要作用，未来，行业的竞争必将转向产品、价值、品牌的竞争

53.41%p.a.

23.627%p.a.5.5120.01000.019992006E2023E相关数据显示，从1998年到2005年全国房地产开发投资由3614亿元增加到15759亿元，平均年增长率到达22.7%，而同时GDP年均增长率为10%左右，房地产作为国民经济的拉动力量，两倍于GDP的增速是正常的只要居于行业中等之上，是完全可能的根据碧桂园目前的开展情况〔开发模式、土地储藏、销售额〕，未来数年维持获得30％左右的增速是可能的1996年2006年创业期发展期成熟期未来资料来源：国家统计局，罗兰贝格分析碧桂园十年战略目标单位：亿元房地产行业集中度开展趋势示意图41“十百千〞战略目标的实现需要实现三次跨越资料来源：罗兰贝格分析珠三角城市群东翼城镇西翼城镇粤北城镇泛珠三角市场深耕战略进入区域标杆全国扩张规模战略三级跳时间向内看持续开发珠三角城市群；开拓东西两翼与粤北二、三线城市向外看战略性进入核心区域大中城市，建设标杆性经典项目，力图辐射周边全国一盘棋由中心一线城市标杆拓展至三大区域与中西部大中城市，辐射周边二、三线城市，确立全国战略布局20062008201220162010示意42碧桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以“本地做市，异地做势〞为根本原那么原那么广东业务稳定开展原那么二线城市业务加速开展原那么具体含义碧桂园广东省住宅开发业务在现有根底之下，今后维持稳定开展必须保证广东业务稳定开展所需土地储藏持续开发广东省二线城市在其他区域标杆树立之后，可以复制广东模式，持续开发其他区域中心城市辐射范围内的二、三线城市原因解释广东业务是碧桂园各地业务组合中的标杆广东市场成熟度高，做细广东市场将为碧桂园在全国其他区域的扩张提供参考标本碧桂园目前大部份的人力资源集中在广东二线城市市场相对理性，市场波动风险较小，且远期来讲，盈利水平上升空间充裕二线城市土地供给相对充裕，获取土地储藏相对容易原那么一：原那么二：资料来源：罗兰贝格分析市场进入投入原那么目标城市逐个重点突破原那么市场新进入之时，必须进行市场研究和公关能力等方面的投入，可承受较低的利润水平在一个城市连续开展假设干工程，树立区域标杆加强重点城市标杆工程的辐射功能各地市场情况的了解，公关能力培养及当地工程操作情况熟悉都需要进行投入，也即市场进入需要交学费由于财务资源和管理资源的限制，使得碧桂园业务不可能多点全面铺开盲目全面扩张会导致资金链紧张、管理紊乱等等一系列问题精细化突破可以推动业务稳定增长，躲避扩张风险原那么三：原那么四：43几个目标城市住宅市场的特征分析滨海新区的建设，国家政策重点关注地区，将成为环渤海新星两个中心的城市开展格局使得住宅开发时机较多2003-2004年拆迁量巨大，造成刚性需求上升，价格上涨，估计未来2年内市场因拆迁量下降而进入稳定期现有规划拟开发的地块中可获得的土地已经不多，土地供给趋紧众多地产巨头已经进入，竞争必将剧烈天津〔环渤海〕重庆〔西部大中城市〕无锡〔长三角〕直辖市，中国西部开发起点，因而预计未来会有大规模城市建设将是拉动住宅市场开展的主要动力多中心的城市格局使得理想的住宅开发时机存于各个区域年开发量逐年递增，预计未来1年市场会因放量过大而短期下调拆迁非常困难土地供给相对宽裕市场操作不标准，缺乏政府关系者市场进入困难过去几年内的拆迁量大，市场放量大，估计未来几年会保持稳定政府对城市开展的规划明确而且执行力度大土地招拍挂过程中，政府倾向于大规模土地开发，造成总体本钱较高，进入门槛高实力雄厚的大型企业有时机进行大规模分期开发，在市场上升时期有可能提升盈利能力国家政策扶持，市场需求稳增，利润水平较高，但短期内土地供给吃紧，竞争者众，势必提高运营风险市场自身开展以及政府政策导向意味着较大市场空间，然而短期内市场投放量过大将影响市场走势政府在整个开发过程中明显的倾向性决定了短期内进入该市场可能性较低资料来源：罗兰贝格分析举例44同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制碧桂园的自有资金、可吸引的直接投资金额以及融资量根本框定了碧桂园开展空间的上限随着业务量在各地扩展，管理复杂程度将急剧上升，这对碧桂园人力资源，组织合理性，管理系统有效性的要求日愈提高财务资源限制管理资源限制碧桂园必须在业务开展速度和健康程度之间进行权衡，在努力提升各项能力以及组织管理系统的有效性的同时，驱动业务快速开展资料来源：罗兰贝格分析45根据自身能力选取适当模式多点散布集中突破扩张速度受到限制品牌影响难以大规模拓展可能会丧失一些相对重要的开展时机客户慢热造势，可以迅速扩大品牌影响力迅速抢占战略制高点在客户争夺中抢占有力地全国扩张布局迅速成型大量占用企业资源需要极高的运营能力和内控能力会增加运营风险，稍有不慎可能导致整个企业面临巨大困难形成区域规模经济、有利于降低本钱有利于分散经营风险有利于协调人力、物力、财力以及运营管控为进一步扩张积蓄经验和能力资本实力品牌根底现有开发模式区域开发能力、土地储藏、人力资源储藏、产品设计开发能力此模式对于碧桂园在组织和人力储藏上的劣势是一种补偿和积累做好、做熟一些区域，相连成片，碧桂园全国扩张战略自然成型碧桂园园的能力集中突破，用碧桂园习惯的、最有力的方式树立区域性竞争优势，在其他竞争区域选择性复制优劣比较资料来源：罗兰贝格分析46采取灵活的合资合作购并开展方式，利用外部力量补充现有资源和能力缺乏，实现市场进入，推动业务的快速开展几种根本业务开展模式比较优点缺点适用情境独立自主开展合资合作购并开展对企业战略规划、业务开展和工程操作具有完全的控制力快速获取土地、资金、人脉关系等可能缺乏的资源有效撬动外部资源，拓展碧桂园业务开展空间自身资源和能力决定了未来开展空间土地获取、资金资源以及产品能力积累必须完全依靠自身来完成对合资合作业务的控制力必须依据拥有的股权而定多为工程公司，工程结束后各方合作即结束，对产品研发等知识能力的积累奉献小本地：缺乏土地或资金资源时异地：缺乏土地、资金或当地人脉关系资源时土地资源、资金资源、产品能力均充足时资料来源：罗兰贝格分析丧失与掌握工程控制权的比较丧失控制权掌握控制权工程操作灵活增加客户需求理解、产品开发能力和品牌资产占大股因而可享受大局部收益基于碧桂园专业能力的资源互补型的合作将更为稳固和长久虽能增加销售收入，但因股份稀释而绝对额不大无法利用工程时机对客户需求理解、产品开发能力和品牌资产进行积累此类工程在占用资源同时，对战略目标的实现奉献很小碧桂园在合资合作中必须获得对工程和品牌的绝对控制权碧桂园应采取的方式47最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确立国内地产领袖地位以顾客价值为导向，完成地产界的价值革命，建立企业与行业的价值标准不仅仅是业务规模指标，而是理念、制度、能力等综合系统的领先，完善的风险躲避机制，防止顺驰现象的出现参与行业蓝图的筹划，制定行业标准和游戏规那么慈善、公益事业投资，教育、医疗、环保、节能等社会责任感行业领袖顾客价值导向分阶段实施企业形象战略，树立地产业乃至产业界最具声望、最受尊敬的品牌理念品牌影响号召力、价值、责任、行业领袖资料来源：罗兰贝格分析48C.2 产品战略49C.2.1 产品定位50城市化进程加快和人民生活水平提高是“需求拉动〞的两大引擎，是推动未来住宅房地产业稳步开展的根本动力城市化进程的推进人民生活水平的提高住宅商品房市场需求推动住宅房地产业的发展12资料来源：罗兰贝格分析51广东省城市化水平近年来显著提升，2023年全省城市化水平将到达60.7%资料来源：广东省城市化“十五方案〞，广东建设蓝皮书：城市人居环境开展报告〔2001〕，罗兰贝格分析广东省城市水平历年比较依据非农户籍人口结果〔%〕+11.77p.e.+6.75p.e.根本结论2001年，广东省城市化水平到达31.6%〔户籍口径〕，已超出国际城市化水平30%的临界值，进入加速开展阶段，城市化加速开展的客观条件已经具备随着广东省经济的迅猛开展，广东省2005年全省城市水平到达60.7%，全省城市化水平显著提升以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤北城镇点轴开展区为主要聚集区域，引导各类企业和人口向城市、县城和中心镇集聚开展广东省城乡规划示意图珠三角城市群东翼城镇西翼城镇粤北城镇52经过改革开放20多年的开展，广东省人民生活水平也保持了持续提高资料来源：广东省“十一五〞方案；罗兰贝格分析随着经济增长和居民收入的提高，城市居民的消费需求将从舒适型向开展型转变，消费进入转型升级阶段工业化和城镇化进程加快，第三产业将获得进一步开展，产业结构进入优化升级阶段随着区域合作开展新格局的形成，特别是粤港澳合作、泛珠三角区域合作的务实推进，区域合作进入快速开展阶段广东省2001-2005年主要经济社会指标增长情况描述53广东省房地产市场也日趋成熟，并且仍具有很大的开展空间资源来源：广东省统计局个人有效需求强有力支撑商品房市场，各种物业的房屋销售建筑面积和销售额均有两位数的增长市场自身的持续开展与供求关系的变化，引致2005年广东商品房每平米均价同比增长7.7%近年来广东城市化进程加快，土地资源日益稀缺，国民经济的增长使改善性居住增长，住宅产品结构升级，高端产品增长，导致房价呈结构性上涨自住型需求为主的住宅需求呈刚性增长，土地和存量住宅供给有所减少，供求关系日益紧张，直接引致房价持续增长根本结论广东省2004~2006年上半年商品房销售情况图1.广东省2004~2006年上半年商品房销售增长〔%〕+41.47+27.672006

一季度2006

二季度2006

一季度2006

二季度+30.7+21.22004200520042005图2.广东省2005年1~12月平均价格增长趋势54就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在到达未来居住面积的目标下还有很大的市场潜力预计2023年广东城镇居民人均居住到达30平米2005年年初广东省人均居住面积25.12平米2006-2023年，在以2005年人口基数不变的情况下，广东省住宅市场每年的住宅需求达44866.72万平米人口基数不变条件下的住宅需求考虑人口增长，2005-2010年广东省人口增长413万以现在平均每户家庭2.87人计算新增住户143.9万户，需住房143.9万套以每套房90平米计，则2005-2010年每年需增长4896万平米人口增长条件下的住宅需求政府房地产政策的导向。取消福利分房，实行货币化分配金融部门的支持，按揭贷款的提供城市化进程的推动百姓消费观念的改变住宅需求四大促进因素44866.72万平方米12955.83万平方米26020.15万平方米12955.83万平方米45%资料来源：罗兰贝格分析55但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档住宅开发受到很大影响1)2005年以前配套商品房针对动迁户，2005年后对非动迁户放开，将成为主要的消费群资料来源：广东房屋土地资源局；罗兰贝格分析按市场机制运作由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源政府保障提供廉租房，保障最低收入人群根本住房需求政府保障按市场机制运作政府调控下的市场机制运作由供需双方按照市场机制运作严格空置低容积率土地供给增加配套商品房1)以及中低价普通商品房住宅建设用地供给，满足低收入人群的住房需求最低收入人群高收入及中等收入人群最高收入人群低收入人群政府对市场的调控态度：以前政府对市场的调控态度：今后最低收入人群低收入人群提供廉租房，保障最低收入人群根本住房需求由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源高收入及中等收入人群最高收入人群56商业地产和甲级写字楼对地段的要求很高，同时土地供给相对紧张，因而对土地获取能力需求较高资料来源：广州房屋土地资源管理局；罗兰贝格分析不同物业形态对地段的要求2003-2004年广州市土地供给分类[万平方米]价值近远与市中心距离独立住宅公寓工业厂房、物流地产甲级写字楼零售商业地产49%44.9%4.5%其它用地1)商品住宅商业服务办公楼1.4%旅游用地0.2%6,84513,20047.9%49.2%2.3%0.5%0.1%1)其他用地包括园林用地、绿化用地等从土地获取难易程度的角度来看：甲级写字楼以及商业中心工程对地段要求较高，理想地块的获取较为困难；广州住宅市场由于中心区域土地供给的减少，获取好地段土地难度增加，而二线城市相对而言中心区域住宅用地可得性更高各细分市场对土地获取能力的要求分析57甲级办公楼，烂尾楼改造和区域商业中心工程对自有资金和融资能力的要求较高自有资金要求融资能力要求8,000-9,000万*5,000万*1,000-2,000万5-7亿4亿7,000-8,000万2亿广州住宅二线城市住宅经济型酒店甲级写字楼烂尾楼改造社区商业中心区域商业中心*10万平方米的楼盘，位于广州的内外环之间亿1亿3,000万5-7亿4亿1.3亿4亿广州住宅二线城市住宅经济型酒店甲级写字楼烂尾楼改造社区商业中心区域商业中心各细分市场对资金能力的要求分析资料来源：罗兰贝格分析58从经营能力上来看，甲级写字楼以及商业工程对企业经营能力要求较高，而碧桂园此类工程上的经验积累和能力准备度尚有缺乏住宅甲级写字楼烂尾楼社区商业中心区域商业中心物流地产研发/产品筹划和设计工程实施和管理销售和营销持续运营综合评分3.34.04.54.04.52.3代表能力要求很高代表能力要求较高代表能力要求一般代表能力要求较低代表能力要求很低各细分市场对经营能力的要求分析资料来源：罗兰贝格分析59就酒店投资开发而言，随着国内旅游业的开展，酒店市场在经历了前几年的低迷后也开始逐渐复苏国内酒店业03年之后呈现快速增长之势注：旅游总收入中不含出境旅游收入，其中2006年为罗兰贝格根据年均增长率的预测值数据来源：国家旅游局我国旅游行业长期保持着持续快速增长单位：万元我国2000-2006年旅游业收入情况国内星级酒店2000-2006年增长情况2006＊年2004年2003年2002年2000年2001年2005年单位：个60目前我国酒店业集团化程度较低，消费结构极合理，中高星级饭店多，低档酒店少2005年我国酒店集团化程度与国际酒店比较目前已有30多个世界著名的饭店管理集团进入中国饭店业市场。目前全国有一万多座星级饭店，由外乡集团管理的饭店仅为10%不到。而在国际上，美国由集团管理的饭店已达80%，欧洲为50%。在中国120多家饭店管理集团中目前仅有8家被列入全球饭店管理集团300强的行列，这与目前中国饭店业庞大的市场是不相称的从酒店业的不同消费等级上的客源量，应当呈“金字塔〞式分布，价格越低，客户群越大，因此二星以下级酒店的客房总量应当大大高于三星以上级酒店。但目前我国五星、四星级酒店和三星级酒店的客房量三者之和为61.84%，超过一半以上，消费结构极为不合理。但这种畸形的消费市场，也促成了经济型酒店在国内迅速崛起数据来源：罗兰贝格根据中国饭店协会2005年统计数据分析2005年我国各星级酒店客房比例构成数据分析与根本结论61而行业赢利集中于五星级酒店和经济型酒店根据《中国旅游统计年鉴〔2005〕》统计数据说明，全国星级饭店中只有五星级酒店总体赢利，其他星级酒店整体亏损另据《2004中国饭店业统计》显示：所有5星级饭店的平均房价到达人民币679元，4星级饭店为人民币372元，3星级饭店为人民币243元，5星级饭店整体平均住宿率为56.7%，4星级和3星级饭店分别为59.5%和61.8%。各等级饭店的每间客房平均收入依次为：5星级人民币385元，4星级人民币221元，3星级人民币150元五星级酒店经济型酒店与高星级酒店在国外的比例是7：3，但在我国那么正好相反。这种畸形的市场消费结构使经济型酒店在国内迅速崛起一般来讲，客房收入是酒店收入的最大局部，一般要占到一半以上，在利润中占到的比重更高经济型酒店的高利润由高入住率带来。而经济型酒店入住率60％以上即可保本。由于标准高价格低，经济型酒店迎合了大量商务人士和旅游者的需求。如家快捷、锦江之星等国内著名连锁经济型酒店品牌分店入住率普遍到达95％以上，年回报率高达20%以上经济型酒店资料来源：《中国旅游统计年鉴〔2005〕》；罗兰贝格分析62广东省旅游业开展迅速，因此酒店业仍有很大的开展潜力数据来源：国家旅游局2006年1-2月各地方旅游接待情况基本描述及结论广东省是一个旅游大省，2006年1-2月接待的旅客主要为香港同胞〔62%〕、外国人〔21%〕，台湾和澳门同胞比例相对较少〔分别占12%、5%〕相比其他省份而言，受地理位置的影响，广东省的游客群体相对稳定，且入境旅游相比较高因此，广东省的旅游地产将有很大的开展空间63碧桂园在长期的工程开发中积累了大量酒店开发和管理经验，凤凰城系列酒店的品牌效应已在当地产生了较大的影响鹤山凤凰城酒店花城酒店凤凰城五星级酒店清远假日半岛酒店-故土里碧桂园凤凰城酒店系列64C.2.2 产品竞争策略65对于住宅开发业务，碧桂园应继续发挥“内配套〞的优势，专注于本地二三线城市的社区住宅开发资料来源：广东省“十一五〞方案，罗兰贝格分析在未来五年，广东省将重点关注于东西两翼和粤北城镇的开展碧桂园住宅工程重点开发区域建议根据广东省开展战略，二、三级市场的房地产有效需求将逐步加大高速公路及县乡公路网、轨道交通网、高等级航道网等“三大网络〞建设，大大推动了广东省的城市化进程以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤北城镇点轴开展区为主要聚集区域的开展，给住宅房地产开发建设带来了很大的开展空间碧桂园在过去的工程开发过程中，已经积累了丰富的城镇住宅综合开发经验，并在“内配套〞的优势下取得了长足开展因此，碧桂园应在自己的核心根底上，抓住时机，深入做好各种社区效劳配套，紧跟广东省城市开展步伐，大力开展二三线城市的住宅开发工程珠三角城市群东翼城镇西翼城镇粤北城镇66随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，房地产开发企业获取土地增值的空间减少，资金本钱提高，产品增值将成为主要盈利来源资料来源：罗兰贝格分析土地政策金融政策行政及财经政策土地政策将越来越严格，依靠不标准操作获取土地增值暴利的可能性将降低，资金在土地获取中将变得越来越重要，要求未来开发商具有更高的产品增值能力和融资能力产品增值将成为主要盈利来源未来金融政策可能产生的影响主要集中在获贷能力、自有资金的比例、以及预售制度的调整，对开发商融资能力和资金管理能力的要求将越来越高国八条的下发抑制了房地产业投资增长速度中央政府积极推动“不动产税〞的实施，意欲减少地方开展短期行为，但在未来5年内“不动产税〞很难对住宅房地产市场产生实质性的影响67产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和本钱控制来实现产品溢价深刻的消费者认知及理解基于消费者认知的产品设计或引进基于消费者认知的产品定价针对产品的高效宣传和沟通本钱控制新型原材料的开发和应用优化采购战略及管理高效工程本钱管理住宅房地产产品的高价值和品质可感知性决定了消费者对产品的关注暂时高于对品牌的关注目前绝大局部开发商在高效响应市场及消费者需求方面具有较大的改善空间，获得此能力能提高竞争优势通过本钱控制获得利润提升的空间有限，但随着开发商与竞争逐渐成熟，本钱控制将越来越受到关注资料来源：罗兰贝格分析68远期来讲，在成熟理性的市场中本钱优势是住宅开发企业提升盈利能力的必由之路不可控本钱可控本钱2004年PulteHomes收入及本钱结构材料本钱节省意味着净利润可以提高1%左右(44%X2%)，这与8.5%的当前利润水平相比已非常重要PulteHomes材料本钱节省情况标准样板房单建筑面积成本节约木质板材用量节约框架结构用量节约以前5,06441,2468,005现在4,93332,6756,557节约2%20%17%材料和人工本钱其他产品销售本钱其他费用和税金净利润销售收入资料来源：罗兰贝格分析69但受近年来政府调控政策的影响，在目前住宅工程本钱结构中碧桂园的总本钱下降空间不大一个典型住宅楼盘的本钱结构不可控本钱可控本钱随着近年来国家宏观调控政策的影响，土地作为房地产开发商最大增值因素和本钱优势，也已随着土地本钱的不断上升，和房地产市场的日益成熟，而逐渐失去建安本钱作为房地产开发本钱结构中最大一项可控本钱，碧桂园已经以“内配套〞的开发模式将该本钱项牢牢控制，实现了“平过你自己起屋〞的目标。对于其它本钱项，即使每年下降5%，也只能帮助企业在价格或利润方面获得1%左右的优势因此对碧桂园而言，在未来的开发过程中，在当前住宅工程本钱结构下总本钱下降空间不大资料来源：罗兰贝格分析1,0386142502,7001386,60810,808土地成本营业税市政配套建安成本及其他直接成本营业费用税前利润25%50%销售收入25%根本结论70因此，碧桂园应该在继续加强总本钱领先优势的根底上，在目标集聚和产品差异化方面做深做细内配套体系导致质量问题屡有发生，并且对工程管控有一定影响对固定住宅风格的追求〔刻意的或者节约本钱为目的的〕导致碧桂园产品差异化战略的模糊目标细分市场集聚度还有提升空间，但立即推行会影响到碧桂园的短期销售碧桂园通过整体采购、自我内配套等措施来实现总本钱领先通过住宅风格定位差异化，碧桂园可以获得较为丰厚的产品价格溢价通过对目标市场的细分研究，碧桂园确立了自己的目标集聚战略总本钱领先战略的逻辑是要求企业成为本钱领先者，而不是竞争这一地位的几个竞争者之一格外依赖于先发制人策略总本钱领先产品价格溢价超过为产品独特性而额外附加的本钱如果存在多种为客户广泛重视的特质，行业中将存在多种成功的差异化战略寻求目标细分市场的竞争优势，而不是拥有全面市场的竞争优势通常与其他两种根本竞争战略搭配使用目标集聚碧桂园产品差异化资料来源：罗兰贝格分析71目前碧桂园正在或将要面对的主要竞争对手是价值型开发商资料来源：罗兰贝格分析*顺驰尚未进入广东市场实地开发强弱弱强运作能力资源〔资金/政府关系等〕价值型开发商寻租型开发商III技术型开发商投机型开发商IIIIV开发商能力罗盘钟村地产恒大新世界光大碧桂园雅居乐万禾祈福合生富力万科顺驰*碧桂园战略竞争对手潜在竞争对手直接竞争对手其他竞争者72典型开发商开展过程价值增长潜力通过模糊的内部行为整合来增加各个业务部门的价值实现能力难以形成持久的价值创造能力因此，未来的竞争趋势必然集中于价值创造，碧桂园应该在价值提升、倍增过程中向更高的产品价值增长，即产品增值模式跨越外部资源内部资源价值提升模式价值倍增模式价值炼金模式价值简单加总模式发挥总部具有的、各个业务部门不具备的高水平的管理能力改进职能部门的管理水平和工程部门的运营水平价值创造持续增长阶段通过发挥各个业务单元的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关部门的竞争优势业务部门竞争优势通过总部整合可以到达几何级数倍增的效果价值创造能力快速成长，凸现管控重要性在持续的土地获取能力和多通道融资能力根底上，对内部管控和运营能力进行最优整合形成独特的行业价值标准或者企业价值认可标志可以适当地进入新的业务领域修炼核心竞争力、成为价值标准典范资料来源：罗兰贝格分析73住宅产业化是碧桂园实现其产品增值的最有效途径，碧桂园应在现有的内配套整合能力与经验的根底上，努力推进住宅及其配套物业的标准化生产，并最终形成行业价值标准数据来源：、罗兰贝格分析

住宅产业化实现的必要条件是价值标准的确立价值标准是产品溢价的最佳平台价值标准超越传统品牌理解，除技术因素外，对行业的深刻理解和顾客需求的深入把握以及对运营模式的创新都提出了很高的要求住宅产业化的标志主要体现在住宅的标准化程度（例如北美的梁都是4、6模数，整个北美就可以实现梁的标准化生产）和住宅科技含量两个方面系统锁定/价值标准我国的住宅产业化水平远远低于国际水平当前，我国的住宅产业化水平只有7%，而美国和日本的住宅产业化水平已达到并超过50%而住宅产业化就是要将住宅产业从以劳动力密集、资本密集为特点的外延式增长转变成技术密集的内涵式增长住宅产业化企业有两种模式：一是利用产业化达到批量生产，让价格下降；二是提升性能，提供更高品质的住宅74准确的产品价值定位是实现住宅产业化的前提，碧桂园应首先以消费群购置能力和需求为导向，提供多样化高附加价值的商业住宅产品可转让性可出租性生活便

利性交通可

达性增值居

住功能附属

居住

功能基础

居住

功能居住经

济性购房经

济性彰显身份健康环

保性小区周边安全未来升值潜力适租性营利性周边文化体育

设施周边商业设施周边中小学、

幼儿园周边大学周边医疗设施私人交通公共交通轨道交通小区文化氛围景观设计小区立面风格小区智能化小区绿化物业管理小区会所小区内配套

商业停车位小区建筑规划建材标准工程质量房型设计物业管理性

价比房屋能耗得房率单套价格单位价格城区形象小区内其他

住户空气质量噪音情况周边工业情况周边社区

治安状况小区保安功能性便利性投资性安全性归属性经济性小区内安全性针对不同的购置能力和需要提供多样化的产品当前，我国的住宅产业化水平只有7%，而美国和日本的住宅产业化水平已到达并超过50%而住宅产业化就是要将住宅产业从以劳动力密集、资本密集为特点的外延式增长转变成技术密集的内涵式增长住宅产业化企业有两两种模式：一是利用产业化到达批量生产，让价格下降；二是提升性能，提供更高品质的住宅资料来源：罗兰贝格分析75住宅产业化可从结构体系的标准化入手，逐步推进住宅配套体系标准化住宅配套体系标准化主要指，为提升房地产产品价值而为对社区的医院、商场、公园、体育场、学校、会所/酒店等配套，基于对客户真实需求的了解而制定各系列开发标准〔根据不同的需求层次建立不同系列、不同层级的标准〕住宅配套体系标准化的建立是住宅精益化生产的前提，并将从整体上提升产品价值，并最终形成行业价值标准，并进行持续改善，为企业打造可持续开展的核心竞争力住宅结构化体系标准化住宅配套体系标准化住宅产业化标准体系核心模块通过对客户的细分和客户对生活需求非常详细的研究，确定房屋不同区域的面积分配，还可以根据不同客户喜好进行自主选择交通模块指可装电梯或者是不装电梯的选择，为将来工厂化的施工留下一个非常好的根底外挂模块为了适应不同地区、不同层次住宅的多样性，包括橱窗、阳台等栏板这些支架可变换的、可选择的外挂构建资料来源：罗兰贝格分析76特点描述对碧桂园的启示商企联盟的房地产开发模式也日益成为房地产企业提升产品溢价能力的有效途径开发商＋商业开发商＋医院碧桂园＋酒店＋教育＋？万达集团绑定了沃尔玛，但凡有万达集团的地方都会有一个沃尔玛。在万达与沃尔玛的合作中，万达依托沃尔玛实现持续的产品溢价祈福集团的祈福新村同样因为其知名的祈福社区医院取得了成功……碧桂园同样依靠其独特的“配套〞赢得了产品的持续溢价能力，但碧桂园的产品溢价元素仍然有很大的提升空间提升产品溢价元素的价值，使其标准化、规模化将极大的推进碧桂园产品的持续溢价能力，进而实现由土地增值型开展向产品增值型开展的转变资料来源：罗兰贝格分析77对于酒店开发，目前西方饭店管理集团全面进入，导致市场竞争白热化资料来源：罗兰贝格分析圣达特集团〔2004全球第二〕洲际集团〔2004全球第一〕：“每星期一家〞拓展中国市场，二线城市是重要目标仕达屋集团〔2001全球第八〕旗下的万豪集团，2004年将在中国接管7家酒店在广州，万豪把中国大酒店纳入旗下，使广州万豪的顶级酒店增至3家。自2004年起，万豪集团已在中国新接管7家酒店。除了北京和上海外，万豪还放眼于三亚、天津、武汉和苏州在与厦门富春东方酒店签署的协议中规定，仕达屋集团对厦门喜来登大酒店进行管理仕达屋集团在华酒店数量已经突破23家，成为各国际酒店集团在华高档酒店数量最多的集团旗下顶级品牌和经济型酒店品牌同时进入中国其中经济型饭店连锁品牌速8于2004年4月22日正式进入中国。速8是美国圣达特饭店集团旗下专门经营经济型饭店的特许经营品牌，方案5年内在中国开展55家速8饭店目前该集团已在中国内地管理47家酒店，主要范围那么圈定了中国华东、华南等经济兴旺地区的中等城市2004年5月25日，洲际酒店集团一次性与中国大陆的9家酒店签署了管理合同。在新参加的9家酒店中，有一家超豪华级度假酒店是洲际集团在中国内地开设的第一家洲际品牌的度假酒店。此外，还有两家快捷假日酒店，三家假日酒店和三家皇冠酒店。这九家酒店有一大半分布在二线城市法国雅高国际酒店集团〔主要品牌包括豪华型的索菲特酒店和商务型的诺富特酒店。经济型的宜必思酒店〕。1985年进入中国，目前在华管理着23家酒店，分别位于北京、上海、杭州、济南等地马里奥特集团

〔2001全球第三〕雅高集团〔2001全球第四〕78国际饭店集团在中国竞争主要有五大特征同一个国际饭店集团下的多种品牌全面进入中国国际排名前十集团均已进入中国市场扩张步伐迅速、投资力度大从一线城市，向二线城市纵深拓展五大特征国际集团相对于内资，具有明显赢利和管理优势资料来源：罗兰贝格分析79面对剧烈的竞争，碧桂园应避开行业领先者的优势，选择其力量薄弱的地区，利用灵活的投资战略和先进的管理理念获得成功碧桂园国内外著名酒店集团长期在行业中，形成行为惯性，应变能力不足，出现战略盲点。在市场拓展中，尚未真正深入二、三线城市拥有灵活投资策略，可以选择最佳投资点有成熟的房地产酒店开发成本管控优势熟悉二、三线城市，并具备二三线城市房地产酒店开发与经营管理的成功经验资金量相对小，行业经验不足，人才储备不足尚未形成强有力的品牌优势拥有雄厚资金，具有丰富行业经验，拥有大量的人才储备，并因长期经营拥有行业管理人际关系等特殊资源优势与劣势比较新的进入者和赶超者，将以灵活机制、快速行动，超前战略思维后来居上目前市场中仍然存在巨大潜在市场或市场空白来自于行业中现有集团的反应及新的同时进入者的行为已开始迅速的发掘潜在市场，占领市场空白机会与危机比较资料来源：罗兰贝格分析80从“地区＋等级＋业务“三维市场细分及分析看，高星级酒店主要分布在各省市区的一线城市、二线城市，而二线城市更适于碧桂园进入高星级酒店开发数据来源：中国饭店协会、罗兰贝格分析2005年全国五星级酒店分布比例57%43%2005年全国四星级酒店分布比例38%62%根据中国饭店协会相关统计数据显示，全国五星级酒店中，北京、上海、广东、江苏占57%；而另外27个省市的地区只占48%。每个省市平均拥有量仅为兴旺省市的1/7根据中国饭店协会相关统计数据显示，全国四星级酒店中，四兴旺省市占37.８%；另外27个省市，共占62.7%，平均拥有量为仅为兴旺省市的1/4弱结论一线城市属于发达地区，尤其京沪穗等中心大都市，酒店业发展水平远远高于二线城市（一般省会性城市或宁波、青岛、大连这样的次中心城市），竞争也在一个更高的水平上进行。同时，这些一线城市，也是国际酒店集团云集之处。要在一线城市的竞争中获得成功，必须拥有超强实力81由于低星级酒店多集中于二三线城市，且整体赢利状况较差，经济型连锁酒店更适合于二线、三线城市的投资开发经济型酒店市场的竞争状况的五大特点竞争力极强：2004年，“五一”黄金周期间，除北京之外，上海、西安、昆明等许多旅游城市在期间，都出现了高星级酒店预订率低的现象，而锦江之星、如家、新亚之星、莫泰168等经济型酒店预订量提前一周就逼近100%供不应求：我国有一定规模、相对规范的的经济型酒店只有锦江之星和如家快捷两家。这两个集团的酒店目前主要分布于一线城市，在二线城市已开始零星布点，但尚缺乏规模效益潜在市场巨大：国际上旅游业发达的城市的经济型酒店与豪华星级酒店的比例一般为7：3。只有三四百万人口的巴黎，仅雅高酒店集团下属的经济型酒店宜必思就有71家。中国绝大多数二线城市，人口都在200万以上，因此经济型酒店的扩展空间极其巨大巨大利益驱动：北京首旅集团和携程旅行网合作，在北京、上海、苏州、珠海等地开出了19家“如家快捷”的经济型酒店。截止2004年如家快捷已在全国拥有41家分店经济型酒店的

五大特点需求强劲：以上海锦江为例，经济型酒店的入住率平均为95%以上资料来源：罗兰贝格分析82从竞争程度、经验曲线及赢利状况看，碧桂园更适于二线城市五星级酒店的投资开发与经营业务竞争程度经验值低高高碧桂园二线城市五星级酒店和经济型酒店比较盈利率经验值低高高五星级

酒店经济型酒店资料来源：中国酒店网，罗兰贝格分析五星级

酒店经济型酒店基于前述分析，五星级酒店比经济型酒店在二线城市的竞争程度相对较低，而盈利率却相对较高就碧桂园而言，碧桂园在前期酒店开发中积累了大量五星级酒店成功开发经验，而碧桂园面对于已经相对成熟且竞争剧烈的经济型酒店市场，进入风险和退出避垒都相对较高因此，碧桂园更适于二线城市五星级酒店的投资开发与经营业务83基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园适当调整产品结构，在重点开展住宅产品的根底上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营碧桂园产品

业务定位住宅开发别墅开发高层/小高层/多层其它及相关配套酒店开发

与经营五星级酒店经济型酒店碧桂园开展建议城市化水平的整体提升和“十一五〞对城乡开展、县域经济和中心镇开展的大力支持，以及广东省对“三大网络〞的适度超前开展，都使房地产的有效需求得以更好的提升随着粤港澳合作、泛珠三角合作的推进，城镇化进程的不断深入，广东省的住宅房地产市场仍有很大的需求潜力，也为住宅工程的本钱开发提供了可能因此，碧桂园应在自身优势的根底上，适当调整产品结构，做足本地住宅工程的成片开发经济型酒店的开展潜力和市场需求都非常巨大，且对开发企业的要求较低，但利润率与相对较低五星级酒店的开发虽然对碧桂园的经验和资本要求都比较高，但碧桂园已经成功开发了凤凰城系列酒店，并且在因此，罗兰贝格建议碧桂园应继续发挥自身优势，大力推进五星级酒店的开发与连锁经营资料来源：罗兰贝格分析84附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考优势／特点不足／威胁投资管理模式模式一：投资者自己经营、管理酒店，不与其他酒店产生关系

饭店投资者可以从所