施工现场组织与管理方法VIP

施工现场组织与管理方法施工现场是在整个工程建设过程中非常鲜明的体现，是从事施工活动，创造使用价值的场所，是施工的“枢纽站”,也是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。其在管理方面的好坏将直接影响着施工的效率，工程的质量以及效益的大小。科学合理、规范有序的施工管理是一个企业正规化、科学化管理的重要体现，同时也是企业树立良好形象的关键标识。因此，应着重加强在施工组织和现场管理方面的建设，制定符合企业实际，利于企业未来发展的管理方法，从而为企业增强竞争力，创造无形资产。一、施工现场组织及管理的简析首先我们应对这一概念做一个简要的理解。施工现场组织是在施工前根据现场的场地状况、水文地质条件、气候环境等合理的组织和安排生产诸要素（人、设备、材料、工艺、资金等），选择施工方案，在施工过程中指挥和协调劳动资源，进行有计划的组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理就是以推进施工现场标准化为核心，以保证施工高效率、有秩序和安全地进行为内容，以提高工程质量为目的，并且以创建标准化文明化为手段的一种系统化管理。二、施工现场组织及管理的重要性虽然组织和管理方面的工作没有一个硬性的技术指标，但是其在工程建设过程中的重要性是不言而喻的。施工现场管理的好坏与整个工程的施工管理的好坏息息相关，它在一定程度上体现着一个施工企业管理水平。在施工过程中，通过应用控制、监督以及组织协调等功能进行的施工现场管理既能在不耽误工程进度保证工程顺利进行的情况下再追求更快更优质高效的工程，也能通过对相关材料的进出和使用损耗等情况进行详细的记录，达到使整个施工过程中的物资消耗降低达、施工成本节约的目的。与此同时，通过施工现场管理还能使施工方法得到改进，从而提高整个工程的施工效率。总之施工质量的好坏、施工进度的快慢、施工成本的高低，都与施工现场组织与管理水平息息相关。把工程施工纳入规范化、标准化管理，这样才能不断提高施工现场的质量，提高开发项目的经济效益。三、施工现场组织及管理的主要内容施工现场组织与管理是通过合理的组织施工，达到优质、低耗、高效、安全和文明施工的目的。其具体内容包括：一是以市场为导向，为业主提供最满意的施工精品。二是彻底消除施工中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高率和高效益。三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质。四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本。五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出。六是均衡地组织施工生产，实现标准化作业管理。四、施工现场组织及管理的主要方法施工现场组织与管理工作不仅是人对工程的管理，更是人对人的管理，鉴于人与人之间的微妙管理，每个人都有自己的想法和利益取向，作为一个个独立行动的个体，将其统一于做好工程建设的目标上来是一个非常艰难的工作。因此为了做好施工现场组织与管理的工作，还是需要运用多种手段和方法的。我们中国安能集团原来从事最多的是水利水电工程项目，它是一个涉及面广而复杂的系统工程，影响工程建设质量因素非常复杂，一个新的项目从开工建设到竣工决算，怎样管理才会取得最大经济效益？这主要是看项目经理怎样管理这项工程，从哪里下手抓管理，以什么为重点，主要控制那些经济指标，才能使项目效益目标、质量目标、进度目标如期实现。下面我就结合自己在阿海、沙沱电站多年担任现场项目经理的工作实际，从个人的观点出发，就如何抓好施工现场组织与管理谈几点体会：（一）熟悉自己的工作环境和工作职责是搞好施工现场组织管理的前提。在一个新的工程项目投标伊始，候选的项目经理就应加入投标小组，参加工程投标的全部工作，以便熟悉工程的基本情况。开工前要亲自踏勘，摸清项目所在地的地形、地貌，周围的资源情况及本工程与其它工程的关系、地位、对其它工程建设项目的影响等。对于大家来说也同样如此，进入一个新的工地也是首先要尽快熟悉新的工作环境以及明白自己的工作职责以及工作内容，这样才能迅速的进入工作状态。（二）配备人员和健全机构，明确责任，是做好施工现场管理的组织保证。现场施工组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理的功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标，是施工项目管理的组织保证。设置项目管理组织机构时，必须遵循以下基本原则：第一，目的性的原则。根据目标任务，根据任务设置机构，根据岗位定编制、定人员，根据职责制度、授权利。第二，适应性原则。要适应工作需要和合同要求。第三，精干、高效原则。组织结构的设置应按任务、职能考虑，尽量避免重叠交叉，以能实现施工项目所要求的工作任务(事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。第四，有效管理幅度原则。一定要处理好有效管理幅度和管理层次的关系。有效管理幅度是上级领导者能够直接、有效领导下级机构的个数或人数。第五，责任分明原则。各层次的部门负责人、工作人员，必须有明确的责任范围，明确其直接上级责任人。我们安能集团在以前长期从事施工生产的过程中，已经形成了一套较为成熟的项目施工组织运行模式，是按照决策层、管理层、作业层划分的原则实现项目的运行管理。操作层：具体从事某项施工任务的生产人员，如施工中（大）队、协作队伍等。管理层：管理层按职能划分可设置为5部2室，科室负责人直接对项目经理负责。其主要分为：（1）工程管理部：负责施工现场和技术措施、技术交底、过程监控、施工进度计划的编制、临时设施的设计和施工现场的技术管理工作，以及生产协调、劳动力配置计划统计等工作。（2）合同财务部：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算，以及内部经营管理、施工成本管理、计划统计、报量结算等工作。（3）调度室：负责执行项目经理施工指令，按照工程的计划安排，进行施工现场组织、协调工作等工作。（4）设备物资管理部：负责物资、材料、设备供应、采购及负责物资材料的管理，以及设备租赁和租赁设备的管理等工作。（5）工程质量管理部：依据项目部质量方针和目标，制定质量管理工作规划，负责质量综合管理、考核、验收等工作。（6）安全环保部：依据项目部关于安全和环保目标，制定整个工程的安全管理工作规划和环保管理办法，负责安全综合管理，参与“四新”设计方案的验收和试运行等工作。（7）综合办公室：负责处理项目部一切日常工作，包括内部管理、外部协调、劳动人事、党政、文秘、接待和生活服务及保卫等工作。决策层：项目决策层一般由项目经理、项目副经理（分管前方生产）、总工程师（负责工程技术工作）、总经济师（负责合同财务工作）组成。项目经理作为决策层的第一责任人，应做到以下几点：（1）参与组建项目班子，确定主要部门负责人，搭建项目核心。（2）组织制定项目管理各项制度，工作流程。（3）详细掌握项目关键线路和重要节点工期，并协调解决好重点、难点技术问题。（4）参与制定和决策重大施工方案，合理配置施工资源。（5）清楚质量管理点与工序控制点。（6）辨析项目重大安全危险源，抓好现场安全控制。（7）协调建设单位、监理单位、设计单位、及地方政府的关系，处理和沟通好上级、同级、下属的关系。（9）节约施工成本，控制对外支付，催收工程款。（10）组织经营策划工作，把握经营要点，协调解决好设计变更工作及索赔工作。（11）组织实施全面履约。对项目的全过程实施计划、组织、协调、控制、决策的动态管理。（12）充分行使项目生产指挥权、人事权，财务权。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍，才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能充分发挥施工队伍中的技术管理人员和员工的工作积极性呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力。项目经理要充分发挥自己的才智，对员工要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，施工现场组织管理要做到有条不紊，有条有理。明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目经理要根据工程规模大小和类别，配备相应的现场管理力量，并按各自的职责明确相应的责任，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼、技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成。现场施工组织机构是实施工程管理的组织保证。为有效、有序的进行施工管理活动，必须建立一个健全的施工组织机构；人员的配备和组织机构不完善，很难满足现场施工组织管理的需要。为此，需要强化施工管理组织机构，一般需设五个组，即综合协调、质量进度、费用控制、技术管理和安全保障组。只有健全的组织机构，具备完善的功能，才能对项目的进度、费用、质量进行有效控制，对进场人员、设备、材料、安全文明施工、技术服务等进行归口管理。（三）健全完善一套项目管理制度，落实好岗位责任制是规范现场管理的关键。管理体制，运行机制，各种规章制度，协调好各方面关系促进工程施工（对外与业主、监理、设计的关系；决策层、管理层、作业层之间的关系；质量、进度、成本之间的关系）。施工单位要保证项目现场管理的良性运转，必须在建章立制上下工夫，靠制度约束人，靠制度管理人，靠制度激励人。应成立以项目经理应为第一责任人的文明施工领导小组，建立了质量保证体系、安全生产保证体系、成本保证体系和文明施工管理框架网络，与全体施工人员签订岗位责任制，确保施工人员思想观念到位、组织管理到位、管理措施到位、安全责任到位，从而保证整个项目实施的有序进行。（1）质量保证体系建立建立健全质量保证体系、狠抓各项制度和措施的落实，坚持“高标准、严要求”，依靠严格、科学、规范的管理，来保证工程施工质量。质量保证体系的构成：成立质量管理领导小组。建立以项目经理为首的质量管理领导小组，负责制订整个合同段工程质量创优规划、质量管理方针和质量保证措施。同时各施工队分别设立质量管理现场领导小组，在经理部质量管理领导小组的领导下，负责制订本施工区（段）的创优规划、质量实施计划，并重在现场落实。同时建立健全项目经理、总工程师、工程科、质检科、试验室、测量组、施工队长、施工班（组）和操作工人的质量责任制。加强全面质量管理的培训教育，强化质量意识教育，从思想上保证工程质量。建立健全规章制度，落实质量责任制。制定各分项工程的质量目标，以便管理。各分段施工的施工员要对本段的施工质量负责；各施工队负责人要对本队所在工区的各段施工的质量负责；项目经理部的各个部门要对全线工程的各种分管项目质量负责。这样就做到了层层落实，理顺了质量管理体系。经理部针对具体的施工过程、内容、程度的不同制订一系列的质量控制制度。强化施工过程的质量控制，严把工序质量关。项目经理要积极与设计单位加强沟通，使设计意图得到正确理解和执行，同时根据现场条件的变化或出现的问题，及时调整、变更或优化设计方案；监督和指导施工严格按照技术图纸、规范及技术措施进行。施工过程中做到“六不施工，三不接交”。“六不施工”是：不进行技术交底不施工；图纸和技术要求不清楚不施工；测量和资料未经审核不施工；材料无合格证或试验不合格不施工；隐蔽工程未经检查签证不施工；未经监理工程师认可或批准的工序不施工。“三不接交”是：无自检记录不接交；未经监理工程师或值班技术员验收不接交；施工记录不全不接交。对质量问题严格处理，不留隐患。对于施工过程中发现的质量问题，遵循“三不放过”原则进行调查处理，严格按照设计要求进行补救施工，做到不留隐患。（2）建立安全生产保证体系安全生产保证体系是指为实施安全管理所需的组织结构、程序、过程和资源。安全体系的内容应以满足安全目标的需要为准。项目经理部应建立和实施施工现场安全生产保证体系，并不断改进其有效性。施工现场安全生产保证体系应围绕实现项目安全目标和持续改进安全管理活动及其业绩，按照策划（P）、实施（D）、检查（C）、改进（A）的循环模式运行。策划：1.项目部应根据项目自身的危险源与不利环境因素识别和评价、适用法律法规、标准规范和管理要求制定安全目标，并形成文件。2.充分识别各个施工阶段、部位和场所需控制的危险源与不利环境因素，确定重大危险源与重大不利环境因素。3.对其中风险较大或专业性较强的施工过程、阶段或部位的活动，还应进行安全论证。对需控制的危险源和不利环境因素的控制方式进行策划并形成文件；施工前必须策划并编制施工现场安全生产保证计划。实施：1.建立以项目经理为施工现场安全生产的第一责任人的安全生产领导小组，管理、执行和验证人员的作用、职责、权限和相互关系，形成文件并予以传达沟通，以确保施工现场安全生产保证体系各项要求的正确实施。2.为了建立、实施和改进施工现场安全生产保证体系，必须有计划地及时配置必要的人、财、物。3.要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。检查：1.项目部应建立检查制度，对施工现场的安全状况和业绩进行日常的检查，掌握施工现场安全生产管理活动和结果的信息。2.对严重的或经常发生的事故，业主或政府主管部门提出的问题、隐患及整改要求，社会投诉的问题，进行调查和原因分析，针对原因制定并实施相应的纠正措施或预防措施，以防止其再次发生。3.项目部必须以施工现场安全生产保证体系的业绩为重点，在各主要施工阶段，组织内部审核，以便确定其是否符合施工现场安全生产保证体系策划的安排是否有效地满足项目安全目标。评估与改进：项目经理应对各主要施工阶段施工现场安全生产保证体系的适宜性、充分性、有效性及时组织评估，提出施工现场安全生产保证体系进行改进的要求和措施，并编制阶段性安全评估报告。（3）建立成本控制体系项目成本控制是企业增加利润，扩大积累的主要途径，成本控制是项目管理的核心。水利水电工程施工中施工成本一般占合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出。1.要建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制。责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。在项目部建立责任成本中心，全权负责项目施工的成本控制，项目经理作为该责任中心的负责人，由项目经理负责把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。2.确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，做到对项目的“肥瘦”心中有数，再确定目标利润，算出目标成本，然后承包给项目部，作为项目部的责任目标成本。制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。（4）建立文明施工管理框架网络文明施工是创建人、机、物、场的有序和谐，实现资源节约型、环境友好型施工现场的基础，在施工组织设计中越来越重要，建设文明施工现场是企业不断提高综合能力和整体水平，塑造企业“窗口”形象，适应市场经济需要的一项系统工程，有利于控制资源消耗，降低事故频率，消除事故隐患，多获社会效益和早出经济效益。因此，项目经理在组织施工过程中，应把文明施工放在重要位置，切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处，并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络，以达到从纵到横、从块到条，块块保证，条条实施，从全局出发，多渠道地将工地的文明施工做好。（四）抓好项目施工进度控制，它能体现出施工现场组织与管理的能力。工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。（1）明确进度控制的目标进度、投资、质量是工程项目的三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。进行进度控制应当在考虑三大目标对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总目标和各阶段、各部分的分目标。项目经理应根据业主的委托，科学、合理地确定进度控制目标。（2）进度控制的综合性措施进度控制的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。组织协调是实现有效进度控制的关键。与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。同时，在实际施工过程中，面对不断变化的实际情况，比如：劳动力问题、工程款项拨付问题、材料组织问题、业主原因、政策性问题及不可预见性因素等，都会导致进度计划不可能一成不变地执行，在施工中应随时根据变动的情况对进度计划进行优化调整，使工期、资源投入量、成本消耗量三个既相互联系又互相制约的因素达到最佳组合。（3）全面的进度控制工程建设进度控制的总目标贯穿整个项目的实施阶段，在进行进度控制时就要涉及建设项目的各个方面，需要实施全面的进度控制。它主要分为几个方面：1.工程建设全过程的控制。进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。2.整个项目结构的控制。进行进度控制必须实现全方位控制，也就是对组成项目的所有构成部分的进度都要进行控制。无论是土建工程还是设备安装、给水排水、采暖通风、道路、绿化、电气等工程以及与这些工程相关的工作，如工程招标、施工准备等都应进行控制。3.影响进度的因素控制。影响进度的因素很多，要实现有效的进度控制就必须对这些影响因素实施控制，采取措施减少或避免这些因素的影响。（五）坚持主动管理、综合协调是搞好现场工作的根本我们作为承包方要始终坚持主动管理控制、指导全局。一方面，要对分包方进行要求，以保证设备制造、施工的质量和进度；另一方面，要对业主负责，布置检查，落实到现场。发现质量、进度不符合要求的要主动调度、采取措施。我认为作为承包方如果没有主动管理、控制全局的意识是不可能管好工程的。综合协调的一项主要工作是协调各方关系，调动各方面的积极性。对内有自身管理机构各组之间、设计、采购、设备制造、建安分包方的综合协调；对外有业主、监理、质检站的综合协调。要从大局出发，善于综合、组织、协调内外关系，争取得到内外部各方人员的配合、协助、支持。因为只有团结一致、齐心协力，调动各方人员的积极性，尽职尽责才能创造出优质的工程建设项目。（六）积极推行现场管理五大法（1）6S管理法。6S管理内容:6S管理是5S的升级（多了一项安全），是指对施工现场各生产要素所处状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、加强安全和提高素养。起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质。1S整理（Seiri）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。2S整顿（Seiton）——把留下来的必要用的物品按规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。3S清扫（Seiso）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。4S清洁（Seiketsu）——维持上面3S成果。5S素养（Shitsuke）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。6S安全（Safety）——能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境，目的：发现安全隐患并予以及时消除，争取有效预防措施。使用6S管理法的作用：首先6S是现场管理的基础，6S活动的效果是立竿见影，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心，提高公司的形象。其次6S活动能营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"团队精神，创造良好的企业文化，加强员工的归属感，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。最后6S活动的开展能改善环境和员工情绪，减少安全隐患，提高效率和工程品质。因此，6S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低。（2）定置管理法。定置及定置管理的定义：定置是对物品进行有目的、有计划、有方法的科学放置，与随意放置不同，它是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。定置管理是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，向时间要效益，从而实现现场管理规范化与科学化。定置管理是“5S”活动的一顶基本内容，是“5S”活动的深入和发展。通过不断地开展“整理、整顿、清扫、清洁、养成习惯”这“5S”活动使生产经营现场中的人、物、场所、信息等在时间和空间上实现优化组合，从而建设一个安全文明的生产经营环境。定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。人、物、场所这三者之间的关系是：1.人与物的关系：人与物的结合状态是生产有效程度的决定因素，包括人与物的结合方式达到最佳。2.场所与物的关系：场所与物的有效结合是人与物有效结合的基础，所以必须在对施工现场根据物流对象确定最佳状态。3.人、物、场与信息的关系：现场中众多的对象物不可能都同人处于直接结合状态，必须借助于引导信息媒介物和确认信息媒介物的指引、控制与确认。（3）目视管理目视管理的定义及作用：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。在现场管理中，目视管理可以传达工作发展状况，促进员工积极参与经营，是提升企业形象、显示公司管理水平的最有力的工具。目视管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板（杆、条）操作流程图、样本、警示线等。目视管理有以下几个特点：1.形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；2.信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。3.目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应4.目视管理是为了使工作现场直观化，从而保持较高的效率与正常的工作状态目视管理分类：现场构成要素的不同，可以将目视管理分为物料目视管理、工具目视管理、作业目视管理、设备目视管理、品质目视管理和安全目视管理。（4）准时生产制（JIT）准时生产制内涵：即准时生产制在正确时间（RightTime）、正确地点（RightPlace）、干正确的事情（RightThing），以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。为此，主张精简，不断简化与改进施工与管理过程，消除一切浪费。准时制生产制以准时生产为出发点，首先暴露出施工过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系