管理学原理课件

第一节管理学的研究对象一、管理的概念二、管理的目标和对象三、管理的基本要素四、管理的属性和职能第一章现代管理概述一、管理的概念

什么是管理？不同的学者有不同的观点。H·Fayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。H·A·Simon：管理即制定决策。

以E·S·Buffa为代表的数理学派：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。

管理——就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。管理的一般特征：1、管理的主体—人2、管理客体—可利用资源。3、管理的任务和目标—组织的有效目标和适应环境的创新活动。4、管理的本质—有效利用资源和创新成果。5、管理的方式和手段—计划、组织、指挥、控制、创新等。二、管理的目标和对象（一）管理的目标1、物质性目标：少投入多产出。2、社会性目标：不断推进社会主义精神文明和新型社会关系的形成和发展。（二）管理对象人、财、物、信息和时间，以及由此构成的管理活动。三、管理的基本要素1、管理主体—由谁进行管理2、管理客体—管理对策、管理什么3、管理目的—获取较高的工作效率、经济效益和社会效益4、管理的职能和方法5、管理的环境和条件四、管理的属性和职能（一）管理的二重性管理的自然属性管理的社会属性

1、是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。

2、是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。由一定的生产力状况所决定是由一定的生产关系所决定的管理的自然属性体现在两个方面：管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。管理二重性是相互联系、相互制约的：2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（二）管理的职能基本职能合理组织生产力维护生产关系具体职能计划组织指挥协调控制（三）问题和讨论马克思二重性理论的意义1、二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。2、由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，自我一家。3、二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。五、管理学的研究对象

现代管理学的研究对象是现代管理管理的一般规律，它不是研究某一特殊领域的管理活动，而是研究共同的原理和共同原则。也就是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。第二节管理理论的产生和发展一、我国传统管理思想要点二、西方管理理论的产生与发展三、社会主义管理理论的产生与发展四、当代管理理论的新发展

一、我国传统管理思想要点1、顺”道”2、重人3、人和4、守信5、利器6、求实7、对策8、节俭9、法治二、西方管理理论的产生与发展（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）（二）行为科学理论（20世纪30年代）（三）现代管理理论（二次大战后）（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）1、泰勒的科学管理

2、法约尔的一般管理理论

3、韦伯的行政组织理论

1、泰勒的科学管理A、泰罗制的主要观点

（1）管理的根本目的—提高工作效率（2）提高效率的手段—运用科学方法（3）科学管理的实质—劳资双方的一次完全思想革命B、泰罗制原理（1）劳动方法标准化原理（2）培训工人科学化原理（3）实行奖励工资制原理（4）管理职能专业化原理（5）例外原则C、评价（1）它是科学提高劳动生产率的方法（2）它是加强企业基础性管理的科学方法（3）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。（4）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。案例1、联合邮包服务公司的科学管理.doc思考与讨论：1、如何理解泰罗科学管理的实质？2、有人说：泰罗制过时了，应当抛弃！对此你有什么看法？1、泰勒的科学管理2、法约尔的一般管理理论着重研究管理职能和管理原则（1）企业基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动。（2）管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制（3）管理的14条原则管理活动是企业六种基本活动之一

3、韦伯的行政组织理论韦伯的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论。权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。（二）行为科学理论（20世纪30年代）1、产生背景2、什么是行为科学？3、梅奥创立人际关系学说的主要内容Mayo领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系学说。霍桑试验分为四个阶段：（1）工作场所照明试验（1924-1927）（2）继电器装配室试验（1927.8-1928.4）（3）大规模访谈（1928-1931）（4）接线板接线工作试验（1931-1932）（1）人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。Mayo的人际关系学说的主要观点4、行为科学研究主要领域人际关系理论个体行为理论团体行为理论组织行为理论（三）现代管理理论（二次大战后）1、现代管理理论主要学派

著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年将管理划分为11个学派，即：①管理过程学派②人际关系学派③群体行为学派④经验学派⑤社会协作系统学派⑥社会技术系统⑧决策理论学派⑦系统学派⑨管理科学派

⑾经理角色派⑩权变学派2、现代管理理论的演变过程（1）从总结具体经验到阐述一般原理。（2）从“机械人”、“经济人”、假设到“社会人”、“决策人”、“复等人”假设。（3）从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合。（4）从学派分化、百家争鸣、相互综合发展。三、当代管理理论的新发展（一）20世纪80年代以后管理理论丛林学习型组织理论企业再造理论知识管理理论管理创新理论信息管理理论企业能力理论冲突风险理论人本管理理论物流管理理论项目管理理论竞争合作理论集成管理理论（二）当代管理新思潮1、学习型组织2、业务流程再造四、管理学的地位和作用1、管理学是建立其它管理学科的基础3、管理也是一种生产力思考与讨论：管理理论的发展对我们的什么启示？2、掌握管理基本原理，是推进管理现代化的基础。案例、回到科学管理的第一个原则.doc讨论题：1、你认为杰克的解决方案怎么样？2、生产率低的原因还可能有哪些？3、你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？案例3、郭宁.doc

《管理学》参考书目

参考书目规范：

作者书名出版社

1．周三多，《管理学》，高教出版社

2．斯蒂芬•罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社

3．周明德，《管理学》，清华大学出版社

4．芮明杰，《管理学——现代观点》，上海人民出版社

5．席酉民，《管理研究》，机械工业出版社

6．丹尼尔•A•雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社

7．W.J.邓肯，《伟大的管理学——管理学奠基理论与实践》，贵州人民出版社

8．石含应、王荣桢，《世界管理经典著作精选》，企业管理出版社

9．斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，中国人民大学出版社

10．孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人民出版社

11．彼得•德鲁克，《管理实践》，上海译文出版社

第二章管理原理第一节管理原理概述第二节系统管理原理第三节人本管理原理第四节权变管理原理第五节创新管理原理一、管理原理范畴第一节管理原理概述

管理原理是指管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，它是管理学在不同业务领域都需应用的概念、理论、准则和方法，反映了管理的基本规律。二、研究管理原理的意义

（一）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性,避免盲目性;

（二）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律;

（三）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段.第二节系统原理一、系统及其特征

（一）系统的含义

系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。如呼吸系统、生态系统、行政系统、经济系统、教育系统……

（二）系统的特征

1、集合性：系统最基本的特征，即系统是由各个要素结合而成的，要素是构成系统的子系统。2、层次性：系统的结构是有层次的3、相关性：系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系二、系统原理要点1、整体性原理

2、动态性原理

3、开放性原理

4、环境适应性原理

5、综合性原理

第三节人本管理原理一、人本原理的实质

人本管理，就是以人为本的管理。人本管理原理可以表述为：管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。

人本管理原理的实质在于：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，确立以人为本的指导思想及依靠广大员工实现组织发展，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。二、坚持人本原理的必然性

（二）管理的科学性和艺术性的统一，要求必须做好人的工作。

（三）心理科学和行为科学理论的发展，为实施人本提供了理解支持。

（一）人的主观能动性以及其具有的决定性作用，要求在管理中必须坚持人本管理。三、人本管理原理的主要观点（一）人本管理思想

①管理活动坚持以人为本，强调员工是企业的主体，充分信任员工，紧紧依靠员工实现组织发展。

②有效管理的关键是员工参与，这是调动员工积极性的根本途径。

③管理是为人服务的。组织为人的需要而存在，为人的需要而产生，主张人和组织的共同发展。

人本管理原理主要包括人本管理的思想、人本管理的方针和人本管理的战略。具体内容和形式如下：（二）人本管理方针

人本管理方针多体现为在管理实践中，贯彻全员参与管理、依靠全体员工推动组织发展的方针，在组织的舆论导向、体制安排、政策规定和作风形成等方面，都要与此方针相一致。（三）人本管理战略

人本管理战略主要表现为全面开发人力资源的战备，主要任务包括：1、人才的吸引和补充。2、保持组织正常运转所需人才和合格劳动力。3、员工的培训和专门人才的储备。4、充分发挥既有人才的作用。第四节权变管理原理

一、权变管理的涵义

权变即权衡变化；权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。

二、权变管理的依据

（一）权变管理是人类长期实践经验的总结。

（二）实行权变管理，是由组织系统的特点及其运行规律决定的。

（三）实行权变管理是大势所趋。（一）技术革命、经济动荡、市场变化。三、权变的环境因素（二）经济体制改革和制度变迁。

（三）跨文化管理。

（四）价值观的变化。

权变管理的实践要解决两个问题：四、权变管理的主要内容

第一，环境的变化要求组织作出反应，组织能够作出哪些改变？第二，组织如何根据内外环境的变化特点选择相应的管理策略模式？有学者认为应从以下四个方面制定权变策略：1、思想观念与技能的权变。

2、管理体制的权变。

3、领导方式的权变。

4、竞争策略的权变。第五节创新管理原理

创新管理与权变管理一脉相承，只有树立了权变的观念，才能理解创新的必要性和重要性；只有通过创新，才能使权变管理的思想变成现实。一、创新的涵义

从哲学的范畴看，创新是一种否定，是积极的、辩正的否定，是“扬弃”旧事物、生成新事物的过程。

管理领域阶段的创新，是指一种思想和原则以及在这种思想、原则指导下，组织所从事的不断适应环境变化、满足社会需求的实践活动。二、创新的作用

（一）创新是组织适应环境变化的基本途径。

（二）创新是保持组织活动力，提高组织竞争力的保证。

（三）创新与维持相结合，实现组织最优化的存在状态。三、创新的类型

按不同的依据，从不同的角度，可以将创新分为不同的类型：（一）从创新的程度看，可分为局部创新和整体创新（二）从组织的处境看，可分为防御型创新和积极建设型创新（三）从创新的组织工作看，可分为自发的创新和有组织的创新（四）从创新所对应的组织寿命周期阶段看，可分为初创时期的创新和运营时期的创新等四、创新管理的内容

现代管理认为，创新的内容可以为组织外部环境的创新和组织内部条件的创新；而组织外部环境的创新相对困难，这里仅就组织内部创新的内容作一定的操作：（一）组织制度创新。

（二）组织目标创新。（三）技术创新。（四）观念及文化创新。

作为重要的管理原理，创新已成为组织发展的重要保证，是组织的灵魂。在管理实践中，各种组织既要牢固树立创新的思想，又要采取切实步骤进行创新活动；既要看到创新为组织发展提供了强大的动力，又要注意分析和防范创新的风险，没有无风险的创新；另外，还要将创新纳入组织制度的体系，使其有章可循，获得保障。

第一节决策理论的产生决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。第三章决策社会剧应该谁付打车费？时间：3月14日某顾客：喂今个儿天气挺好，陪我去买双鞋，好吗？同伴：好呀，听说友谊鞋城挺便宜，我们到那去看看吧！（他们来到友谊鞋城）营业员：欢迎光临，今天我们商场实行折价销售，请问你要买什么鞋？顾客：我吗？想买双旅游鞋。营业员：哦，我们今天这里皮鞋打折特别多，要不你找双皮鞋？顾客（对同伴）：要不，我买双皮鞋，你看行吗？同伴：好，让营业员帮介绍一双吧。营业员：那你看看这双怎么样，原价160多，现价才98元，挺便宜的，而且款式也挺新，还是今年流行的，你穿多大号的？顾客：40号的。营业员：你看一下这双！顾客：还可以，穿着挺舒服的。那你这价格打折，质量能保证吗？营业员：它是中外合资上海著名鞋厂TOPONE生产的，质量绝对没问题！顾客：那好，就这双了吧！3月15日（顾客对刚穿了一天的皮鞋感到有些不太满意。正好发现鞋帮有一点要开胶的迹象，于是，来到柜台前）营业员：您好！那双鞋穿起来还算舒适吧！顾客：对不起，麻烦你仔细瞧瞧！营业员：怎么了？，顾客：你仔细看看！营业员：（营业员看了看）没什么呀？顾客：你看这，看这。营业员（仔细检查）哦，这里似乎有点开胶了。好，我们给你免费修补，保证看不出痕迹来！顾客：修？不，我要退货！虽然开胶只有一点点，但说明质量有问题。营业员：就这么点毛病，完全不影响使用，不能退。况且，鞋已被你穿过，有磨损的鞋还卖给谁？顾客：废话！不穿怎能发现质量问题？你不给退，我去找经理！（顾客拎鞋直奔经理办公室）顾客：你是楼层经理？经理：请坐，请坐，有话好说。顾客：不必了，你看看你们商场卖的鞋。经理：（仔细检查）哦，好像有点开胶了，那我们负责为你免费修补。顾客：刚才那个营业员就说修，不行！我要把鞋退了！经理：可是你要退鞋不够条件呀！顾客：不够条件？什么条件？就凭今天是3月15日，你就得给我退！经理：（经过一番沉默）好！那我今天就把鞋退了！顾客：那来时的打车费谁给我报啊？（面对这个要求，双方进入僵持）请同学们依自己的认识续编一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。二、典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明三、通常的对策加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责四、结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法第二节决策理论

一、决策理论的演进1.古典决策理论主要观点：(1)最优化标准；(2)决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；(3)决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。返回问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性主要观点：(1)决策就是管理；(2)以满意标准代替古典的最优化标准；(3)决策者厌恶风险；(4)重视决策者的作用。

2、行为决策理论返回主要观点：1、决策贯穿于整个管理过程2、决策过程3、广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论返回问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？3、当代决策理论二、决策理论的基本观点

决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。⒈决策要有明确的目的

决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。示例怎样才能学好管理？怎样才能成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？我该读些什么书？怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。⒉决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。

“多方案抉择”是科学决策的重要原则⒊决策要进行方案的分析比较

每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。⒋决策结果是选择满意的方案。

最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。⒌决策是一个分析判断过程。

决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。

对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。

6、决策是管理者从事管理工作的基础

决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。三、科学的决策机制决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。[思考题]决策的起点是什么？（一）理性决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。案例报告:阳光牌洗涤用品公司⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。

[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？

利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。

--进行深入调查⒉确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。⒊拟定可供选择的行动方案

方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力⒋分析评价各行动方案

首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。⒌选择满意方案并付诸实施【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。决策的程序

返回决策程序示意图提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1方案2-------反馈评估决策实施监督四、影响决策的因素结合教材P89-94理解掌握第三节、决策的方法

１、头脑风暴法

将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见定性决策方法（一）集体决策方法２、名义小组法３、德尔菲法

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。（二）有关活动方向的决策方法１、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）２、SWOT分析

在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。３、政策指导矩阵３６９２５８１４７强中弱弱中强经营单位的竞争能力市场前景吸引力１、线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。二、计量决策方法（一）确定型决策方法２、量本利分析法（盈亏平衡分析法）

研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。

销售收入=

单价×销售量

=利润+总成本

=利润+（总固定成本+总可变成本）=利润

+（固定成本+

单位可变成本×

销售量）S=PQS—收入，P—单价，Q—产量C=F+VQ

C—成本，F—固定成本，V—变动成本①盈亏平衡点产量：②盈亏平衡点销售收入：

S0=PQ0=F/（1-VP）盈亏平衡点表示方法：Q0=FP-V某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？练习2、不确定型决策方法P10１例５.２①乐观准则：

大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。②悲观准则：

小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。③后悔值准则：

计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。

用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。2、风险型决策方法P103例５.３①期望值决策法

计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。②决策树法：决策树11、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：练习试做决策

概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）第四章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程98第一节计划的概念及其性质一、计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。99计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”100101计划必须清楚地确定和描述这些内容：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。102二、计划与决策决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。103三、计划的性质计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率104第二节计划的类型105计划的层次体系106第三节计划编制过程第五章战略性计划与计划实施

第一节战略远景和使命陈述

第二节

战略环境分析

第三节

战略性计划选择第四节计划的组织实施108远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？110一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。112核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription二、远景陈述113(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.114核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.115核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.116PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.117索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.118迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.119核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.120核心目的是组织存在的理由默克公司

保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy1213M

创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen122麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople123(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.124远景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.125四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)126(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)127(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)128生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把远景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.129三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。(1)使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？132天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客133一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素134二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.135一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Notallindustrieshavethesamepotential.136产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure137产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断138替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)139入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。140影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。141替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。142买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？143供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？144现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。145退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。三、竞争对手研究四、自己分析按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。154五、顾客研究1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。155企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系156(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益157顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则159收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型160企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类161企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类162企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类163企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类164企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类165企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类166第四节

计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。167（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。

168（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

(一)制定目标(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果(五)实行奖惩(六)制定新目标并开始新的目标管理循环

169二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性170三、网络计划技术（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。171（二）基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

172（三）基本构成网络图工序实工序虚工序路径关键路径

第六章组织职能【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变1971年戈里夫妇建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？

第一节组织概述一、组织的含义

1、组织

根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。2、组织工作

是组织的动态概念，其结果形成组织。（设计一种组织结构，并使之运行）3、组织工作的特点：1）组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用

非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。二、组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：

1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权

管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

三、组织设计

管理