企业战略管理第七章企业战略咨询

第七章、企业战略咨询

第一节、咨询的历史和开展现代管理咨询起源于美国。19世纪末，泰罗以参谋的身份进入企业，成为现代管理咨询活动的鼻祖。20世纪20年代，美国的管理教育大开展，为咨询业输送了一代新型的管理咨询参谋队伍。1.管理咨询业借鉴了其他咨询行业〔法律、会计、工程、技术咨询〕的运作模式。管理咨询业以管理理论和成功实践为生产手段管理咨询业以企业日益复杂、多样的需要和信息为加工对象企业的需要〔需方〕与咨询业〔供方〕的成长互相推动，形成了管理咨询业百年的开展轨迹。

2.管理理论（发展）咨询成果（验证）管理理论（丰富）管理实践（发展）管理实践（变革)咨询实践（过程）环境变化管理成就管理咨询开展逻辑关系图3.管理咨询的黄金年代战后重建时期 1〕企业的快速开展伴随着技术变化加速 2〕经济和世界工业、商业、金融日益国际化 3〕为管理咨询创造了特别有利的时机和需求。 目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那个时期建立，并树立声誉。管理咨询出现显著的质的变化1〕效劳多样化 2〕站在技术前沿 3〕竞争不断加剧 4〕集中化 5〕国际化 6〕内部咨询7〕咨询方法的进展8〕客户能力的提高4.管理咨询市场的规模?福布斯?公布的营业额：毕马威〔KPMG〕——142亿美元安盛咨询〔AndersonConsulting〕——84亿美元德勤〔Deloitee〕——50亿美元麦肯锡〔Mckinsey〕——29亿美元5.管理咨询的地位欧洲管理协会关于欧洲的管理咨询市场的年度报告认为：管理咨询已变为欧洲经济强劲动力和最具战略地位的行业。新经济的新规那么，使企业不借助外脑，就难以维持生存和开展：全球经济一体化信息网络化知识与创新组织变革与速度市场竞争环境的急剧变化6.欧洲咨询市场主要咨询效劳市场份额比较7.2021年咨询公司按收入排名资料来源：?咨询新闻?〔ConsultantsNews〕评出，2021年8.2021年咨询公司按收入排名资料来源：?咨询新闻?〔ConsultantsNews〕评出，9.美国最受垂青的50位雇主注：灰色字体为管理咨询公司10.中国咨询行业的开展从1979年开始，在国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，正式展开企业管理咨询。迄今为止已经有了二十几年了，期间经历了内容与主体的两个重大的转变。11.并不平坦的开展道路点子逻辑的直线创意复合型筹划脑筋急转弯式上百个点子有机的联系战略管理财务管理资产运作CI筹划营销管理……12.根据中国的入世承诺，专业效劳性行业〔包括咨询业〕将逐步向外开放。作为国际效劳贸易的一个重要组成局部，咨询业将在?效劳贸易总协定?的框架下更加全面和广泛地开展。目前，国际上大的管理咨询公司根本上都在中国外乡建立了自己的分支机构，例如：麦肯锡、波士顿、安永、埃森哲、毕马威〔毕博〕、普华永道、德勤等国际著名的咨询机构。13.2021年中国企业管理咨询效劳次数分布14.咨询定义咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或时机，推荐适宜的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会〔MCA)咨询的一般原理、程序和方法15.〔一〕、企业在什么情况下需要外聘咨询参谋？1、企业内部无法识别企业眼前问题的核心原因2、企业内部无法统一意见，对企业开展有完全不同的看法和观点3、企业无法确定假设干个方案中那个队企业增强竞争力最有帮助16.从?墨攻?看咨询的流程模式为了便于大家的直观理解，我们不妨先对人物角色进行一个“古今版〞的简单类比对照

企业角色企业职务电影角色演员姓名梁氏企业集团公司梁城赵氏企业集团公司赵国墨子管理咨询公司墨家梁志文梁氏集团董事长梁王王志文梁始源梁氏集团副董事长，董事长之子梁城王子梁适崔始源范怡悦梁氏集团品牌推广部经理梁城骠骥营队长怡悦范冰冰吴子团梁氏集团分公司经理梁城弓箭营队长子团吴奇隆安淹中赵氏集团总经理赵军大帅巷淹中安圣吉刘革离墨子管理咨询公司高级咨询师墨者革离刘德华17.〔二〕、外聘管理咨询可以给企业解决什么？1、解决眼前面对的危机2、可以指出未来的开展方向那么企业开展过程中的危机有哪些？18.“中国企业危机周期〞1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务开展管理效率市场反响经营道德与社会责任19.?危机管理，刀尖上的舞蹈?游昌乔

由龟兔赛跑的不同挑战和不同结局说起话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？于是给乌龟再下战书，决定再战。兔子在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱〞的标语，而乌龟那么因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调“慢慢地陪着你爬，直到爬到永远……〞比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。1〕乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。2〕兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。3〕途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽而归。20.4〕兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔，结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。5〕时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩，结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。6〕乌龟成明星后，动物报的狗仔队专盯乌龟，诸如?长跑明星的不荣耀恋情?、?为什么会是他？——乌龟有贿赂嫌疑?等标题如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。7〕在赛事组委会的例行体检中，发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。8〕乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。。。。。。。。21.在企业的开展过程中，在各个经营环节中，都存在着危机企业各个领域内的危机产品危机产品或效劳有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。在企业的开展过程中，危机无处不在市场危机由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。管理危机由于投资、购并、体制、债务、供给或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。

媒体危机因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。

政策危机遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。22.〔三〕、管理咨询的三个阶段是什么？1、初期咨询参谋进入企业初期一般要遇到什么挑战？1〕、企业员工的信任问题2〕、企业的权力群体3〕、企业面临的实际困难23.怎么迎接挑战？〔1〕显示关键核心技能〔2〕面对实力验证，说服能力24.因此：咨询参谋获得成功的重要前提是：1〕得到高层的授权2〕高超的沟通能力3〕获得绝对的信任4〕过去的丰富经验和成功实践25.2、中期取得成效的中期怎么去做？任用人才，以技能为主人才的任用是一个重要问题26.3、后期排斥咨询参谋消除影响的后期〔1〕梁城内部讨论〔2〕对方内部的变化27.〔四〕、咨询参谋的定位与立场28.战略咨询的一般程序项目建议书制定项目组组建项目前准备项目启动战略诊断及战略构想梳理战略制定与选择战略规划战略实施战略项目前期战略项目中期战略项目后期信息的收集及数据的分析处理是包含在整个战略的形成过程中的信息的收集数据的分析与处理29.第一节工程前期战略咨询工程前期是指战略咨询工程正式启动之前的阶段，战略咨询工程前期阶段是整个咨询阶段中较为重要的阶段，与已经经营了多年的企业相比，我们对于企业的了解无论从时间和精力上都是缺乏的，因此，在工程前期这一阶段中，需要从企业外部大量地掌握关于企业的数据与信息，来缩短进入工程后的磨合过程，这个过程相对越短，工程的成功性把握越大。与其他咨询工程在前期的不同是战略咨询工程对于企业现状、宏观环境、行业状况都需要有较多认识，因此也要求前期做更多的准备。一、工程建议书的制定工程建议书的作用一那么为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用方法的科学性；二那么为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和效劳方式；另外，也是双方在工作内容上的界定，需要咨询公司司在营销阶段编制咨询工程建议书。30.应该注意几点：(1)战略咨询工程建议书必须表达清晰、内容完整，语言简洁(2)在起草咨询建议书时，应该注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾虑。一般来说，咨询工程建议书应包括以下内容：(1)工程背景。(2)工作原那么。咨询公司在提供给客户工程建议书的内容中会表现各自不同的工作原那么，工作原那么是咨询公司在整个咨询过程中的立场。下面几条原那么非常重要：1)法人意识：从咨询参谋的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都建立在尊重事实的根底上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点。2)注重实效：3)共同参与：31.〔4)质量保证：(3)工程目标。(4)工作方案和时间表。(5)咨询公司介绍。(6)需要客户提供的支持条件、对配套设施的要求等。二、工程组的组建人员配备是工程成功的关键。虽然咨询公司有合伙人负责整个工程的最后结果，还有大量的后台支持人员帮助工程组进行信息的收集与分析，工程现场参谋的知识与经验仍然非常重要。32.三．工程的前期准备〔1〕根据工程建议书和销售阶段中的洽谈情况，向工程组成员介绍客户的根本情况和此次战略咨询的目的、要求等；〔2〕对咨询参谋进行分工，并确定个人初步的工作任务；〔3〕要求工程组成员会后分工收集和了解与客户开展战略相关的国内外以及同行业的情报和资料；〔4〕研究商讨其他有关事情，如进场后的生活安排；向客户正式发出进场通知书等。第二节工程中期工程前期的准备后，进入工程中期，战略的分析、制定与选择都会在这一阶段完成，这一阶段将围绕根本假设提出大量问题，并根据问题的导向进行战略的分析判断，同时提出落实战略需要的关键举措。相关工作有内外部访谈与调研，专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的剧烈冲突，咨询活动也会围绕这些冲突的分析、辩论、解决来展开。一．工程的启动〔一〕工程启动会的召开工程启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布工程正式启动的一个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司工程组全体成员，客户管理33.层以及客户方工程组成员。主要的议程有：(1)客户方主要负责人向工程组成员介绍公司和部门负责人(2)工程经理介绍咨询参谋情况；(3)客户介绍此次咨询的主要目的和意图；(4)工程组介绍咨询工作方案和相关要求。(二)制定咨询工作方案在工程启动会之后，召开工程组会议。根据小组讨论的结果，工程经理写出战略咨询工作方案书(见表2—1)，有时要编制成工作进度表(见表2-2)，以利于催促和检查。工程工作方案对于工程的动态控制有较大的帮助。

34.表2－1XX公司战略咨询工程工作方案书一．工程概况项目名称公司名称行业项目启动时间难度系数二．工程进度阶段项目内容工作日开始时间结束时间回款金额回款时间备注首付1内外部信息收集2内部管理诊断外部环境分析3发展战制定4方案实施辅导三．人员构成姓名职务联系方式姓名职务联系方式合伙人项目经理咨询顾问咨询顾问35.四．工程组联系方式办公室电话地址五．费用支出费用明细标准住宿费用餐费交通费调研费六．客户资料姓名职务办公室电话手机E-mail地址36.表2－2战略咨询工程工作进度表X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月第一阶段：战略构想分析第二阶段：战略规划方案设计第三阶段：战略实施辅导工程启动内部访谈．内部资料收集外部调研．访谈．资料收集撰写战略分析报告汇报战略规划方案设计撰写公司战略报告汇报战略选择方案设计培训指导37.二、战略设想梳理在本阶段中，战略咨询参谋要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响战略的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的战略设想，最后出具战略诊断报告和战略设想梳理的报告。(一)战略诊断方法战略诊断的目的是明确最关键的战略问题一般从以下几个方面考虑(以单业务公司为例)：(1)客户现行战略运行的良好程度。〔2〕客户的资源优势和劣势，外部的时机和威胁。〔3〕客户的价格和本钱是否具有竞争性?〔4〕客户的竞争地位如何?〔5〕客户面临的战略问题是什么?38.表2－3战略诊断分析表1．战略业绩指标业绩指标19___19___20___20___20___营业额增长率净利润率权益投资回报率其他2、内部资源优势和竞争能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁3、竞争优势评价＊赋值：1＝非常弱10＝非常强下转图39.关键成功因素、竞争优势指标权重公司A公司B公司C公司D公司E质量／产品性能声誉／形象制造能力技术技能和决窍特约经销商网络／分销能力新产品革新能力财务资源相对成本地位客户服务能力其他总评分4．有关竞争地位的结论(上升／下降？竞争优势／劣势？)40.〔二〕战略诊断报告战略诊断报告是工程组对关键战略问题进行深入剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、论证，最后形成双方一致的认识。战略诊断报告书应注意以下两点：(1)客户的现状要阐述清楚。(2)战略问题要具体。〔三〕战略设想梳理三．战略的制定与选择41.〔一〕战略制定与选择的内容战略制定与选择的内容多种多样，无法一一列举，下面列出通常的一些内容：(1)建立单业务组合还是建立多元化业务组合?(2)满足广泛范围顾客的需求，还是聚焦于某一个特定的市场?(3)开展狭窄的产品线还是开展广阔的产品线?(4)将客户的竞争优势建立于低本钱之上，还是建立于产品质量优越性之上，抑或是建立在独特的组织能力之上?(5)如何对变幻的顾客偏好做出反响?(6)覆盖多大面积的地理区域?(7)如何对新市场和竞争环境做出反响?(8)如何使客户在很长的时间内不断成长?(二)衡量战略的指标战略制定与选择的参考指标是指在选择战略时，根据备选战略对于指标的满足程度来考虑是否选择该战略。下面是一些常见的指标和方法。(1)利益相关者的衡量。客户的许多利益相关者十分关心客户的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量客户的表现。我们应该根据每一类利益相关者的利益和要求来全面测定不同战略对每个利益相关者的满足程度。(2)经济附加值。经济附加值(EVA)指客户经营结果高于客户债务本钱及权益资本的那局部利润，更确切地说，这个指标的定义是这样的：EVA＝营业利润－所得税－债务本钱－权益本钱提留对于不同的战略方案分别计算其对EVA的影响，作为战略制定与选择的依据。(3)市场附加值。市场附加值(MVA)的定义是：客户市场价值高于股东实际投入客户的总资42.本的那局部价值就是市场附加值。MVA＝客户的当前股票价格×在外股票数－股东权益同样对于不同的战略方案分别计算其对MVA的影响，作为战略制定与选择的依据。〔三〕战略制定与选择的流程战略选择流程战略诊断战略构想：确定发展的可能方向可行性：1．逻辑性2．文化适应性3．MVA／EVA等战略制定最优化：1．风险2．利益相关者的期望3．管理层的意愿等战略选择43.第三节工程后期一．战略规划〔一〕主要内容一个完善的战略规划体系包括以下四个方面，每一个方面都包含战略目标．重要的战略举措．相关工作方案．与战略目标完成相关的奖惩机制。〔1〕整个公司和所有业务的战略〔公司战略〕；〔2〕公司多元化业务中各个业务领域内的战略〔业务战略〕；〔3〕各个业务领域中各个具体职能单元的战略〔职能战略〕，每一个业务领域通常都有生产战略．市场营销战略．财务战略等；〔4〕最后，在根本的经营运作单位还有一个更窄的战略－－生产工厂．销售地区以及职能领域内的各个部门战略〔经营运作战略〕。表2－4给出了不同层次战略的主要责任和制定时应关注的要点。44.表2－4不同层次战略的关注点战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点公司战略首席执行，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策）＊建立和管理好一个商业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）＊建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势＊确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元＊评价／改进／统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案业务战略业务单元的总经理／领导（通常由高级执行经理人员／董事会评审／批准所做的决策）*设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势。＊对外界的环境变化做出反应＊统一协调重要职能部门所采取的战略行动＊采取恰当的措施解决本公司特有的问题职能战略职能经理（通常由单业务单元的领导评审／批准所做的决策）＊制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能／部门业绩目标＊评价／改进／统一低层管理者提出的与战略相关的行动方和经营策略经营运作战略职能领域内的基层单元领导／低层管理者（通常由职能领域／部门的领导评审／批准所做的决定）＊制定更窄更具体的行动方案／经营策略，旨在支持职能战略的业务战略，完成经营运作单元的目标。45.〔二〕战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件，也是战略咨询最为重要的有形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。46.二、战略实施战略实施的任务是将战略规划转变为行动和好的结果战略实施阶段经常遇到的问题有：(1)出现没有预料到的问题(2)相关的人员能力缺乏；(3)出现突然的外部因素；(4)对于关键任务和活动缺乏支持(5)实施要比原方案需要更多时间。47.第四节关键工作一、信息收集咨询的根底是信息的收集。它对于战略咨询工程尤其重要，所有分析模型的建立都是以大量的数据和信息作为根底的，如果没有大量有效素材作为根底，再高明的咨询参谋也只能凭借经验或直觉，而不能科学地进行咨询工作。在任何咨询工程中，数据收集工作都是很消耗时间的，并且本钱最高。咨询中常用的信息收集的方法和手段有以下几种：〔一〕内部信息收集

48.1．内部的报告和文件附件2－1内部资料收集清单XX集团咨询工程内部资料收集清单说明：为了迅速了解XX集团以及行业根本情况，我们列出相关资料收集清单，请协助收集。资料如有电子版，请以电子版方式提供。如有局部资料未在清单中列明，但相关部门认为有必要提供，请同时提供。如果没有资料清单所列的材料，请备注说明。一．集团公司相关资料1．集团．集团公司章程2．集团公司领导班子成员简介3．1999－2003年集团及所属单位宣传材料，内部刊物4．集团成立背景以及开展史5．集团公司组织机构图．部门职责．部门负责人6．1999－2003年集团公司工作报告．集团公司主要领导人重要讲话稿，集团公司领导述职报告．各子公司与职能部门工作报告．子公司主要领导人述职报告。7．集团“九五“开展规划及其执行情况。49.8．集团“十五〞开展规划及相关支持性资料9．集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10．集团公司、各子公司、职能部门2003年工作方案及其执行情况11．集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12．集团、集团公司、子公司1999～2003年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13．集团、集团公司、子公司1999—2003年统计报表14．集团财务管理制度15．集团人力资源根本情况(员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料)16．集团人力资源管理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度)17.集团人力资源规划及相关资料18.集团主要管理制度(如重大决策制度，重大投资管理制度，经营方案管理制度等)19．集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及开展方向20．集团各子公司根本情况介绍21．集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平22．1999、2003年研发、生产、销售情况23．1999—2003年国际市场销售情况24．主要产品销售途径及销售策略25．主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1．国家相关政策法规2．中国参加WTO的影响3．国际根本状况与未来开展方向50.4．国内根本状况与未来开展方向5．国内市场规模．市场增长率和开展状况6．主要竞争对手相关资料〔1〕竞争对手根本情况〔资产规模．人员状况．组织状况．销售收入．盈利水平，主营业务根本情况等〕〔2〕财务资料〔近几年的财务报表〕〔3〕主要领导人背景〔4〕业务结构与产品结构〔5〕主要产品技术水平．生产销售情况．市场份额及主要客户〔6〕研发能力．生产能力与管理能力〔7〕营销途径与营销策略〔8〕未业开展战略等7．国外主要市场相关资料〔市场容量．技术要求．工艺要求．进入壁垒．历史情况．参加WTO后的变化〕8．相关科研机构根本资料三．子公司相关资料1．企业开展历史及当前根本情况简介2．公司领导班子成员简介3．组织机构图及部门职责4．1999－2003年公司工作报告5．2003年经营方案及其执行情况6．“十五“开展方案及相关支持性资料7．1999－2003年会计报表．审计报告．本钱费用构成明细8．企业会计政策及各项财务管理制度9．企业资产评估报告10．公司业务结构．产品结构。主要产品技术水平及开展方向。51.11．主要生产设备及工艺装备水平12．企业科研开发能力(包括人员构成、科研装备、研发水平等)、1999－2001年研发进展情况13．1999—2003年主要产品研发、生产、销售情况14．近期主要产品销售价格、本钱结构、质量水平、盈利状况及主要客户15．主要产品销售途径与销售策略16．主要产品市场现状及未来预测17．主要竞争对手及其根本情况18．主要原材料及其来源(主要供给商)19．企业人员根本状况(员工人数、年龄结构、学历结构．职称结构中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构)20．人力资源管理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21．企业其他根本管理制度(如经营方案管理制度、经营决策制度、大投资管理制度等)2．内部访谈访谈是获得信息的重要渠道之一。实际访谈过程中有以下几点需要注意：(1)选取适宜的访谈对象战略咨询的访谈对象一般会设定在中层管理者以上的群体内。一般中层管理者的访谈量较大，应尽量包括客户的主要业务部门和职能部门；普通员工的访谈信息量虽然有限，但也是一个不容无视的环节，有可能从中获得一些有价值的线索；对高层管理者的访谈是最重要的一环52.访谈对象的选取一定要保持相对独立，不要由客户方联络人来指定访谈人选。最好的方法是要一份客户方职工花名册，自己主动联系，原因是内部员工都会或多或少地心存顾虑，尽管有些员工是希望能够有时机倾诉自己在客户企业中的感受，但囿于同企业的人在场，真实性就大打折扣，因此尽可能二对一地进行访谈。(2)好访谈前的准备详细的访谈记录很重要。以下几点应注意：＊尽可能能全面地了解与访谈有关的根本情况(例如，竞争对手，行业术语等)。＊开始前，一定要把问题记熟。清楚在众多的问题中你的主线是什么，最好在访谈之前做系列的战略根本假设，这样在访谈时，可以进一步验证反响；＊向不同的被访者问相同的问题，就算你已从前面的被访者那里知道了问题的答案。因为在战略的形成阶段中，尽可能地了解每一类被访者对于战略的不同反响，有助于未来的战略选择。＊确定每一个提问所要得到的信息。如果你没能使有关信息被深入地讨论下去，可以试探性地引申一步：＊访谈时，一人负责主问，一人负责记录，必要的时候可以相互做一下补充。访谈的记录尽量详细，尤其有关战略形成的各类数据要记录详细，以便后来使用。＊在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈，一般可以明确未来战略对于被访者的好处。＊态度诚恳．许多成功的访谈是在一开始的初步接触时获得好感而形成的，咨询人员抱诚恳的态度，被访人才有可能谈到深层的与战略形成有关的问题：＊完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到。53.＊不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，也不要告知你的战略根本构想，以免由于传言而阻碍战略的咨询过程。访谈结束后，每天都要坚持将所做的访谈记录电子化，这一工作并不是简单的文字录入，而是对访谈者所提供信息的归纳总结，并提出战略的根本假设。要提及被访谈者对问题的反响，而不仅仅限于他所用的语言表达。同时召开小组讨论，交流彼此的访谈心得，将自己在访谈中的发现和具有争议性的评论与小组成员沟通。同访谈比较起来，内部问卷调查的面更广，可以更多地了解普通员工的看法。但是，封闭式问卷所列出的有限的备选答案禁锢了调查者的思维，而发散式问卷的调查质量也有限。第四章的案例中给出了一个完整的调查问卷。通过内部调查问卷收集信息应注意以下方面：(1)调查问卷的设计(2)调查问卷的发放范围(3)调查问卷的发放与回收54.〔4〕问卷的统计与分析〔5〕问卷的保管调查问卷属于重要的客户资料。工程完成后应予以销毁。统计数据和文件交4、考察〔二〕外部信息收集内部信息收集偏向于客户自己的信息，如公司战略、产品与业务结构、管理状况等；外部信息收集偏向于与行业和竞争对手相关的信息，如行业政策、竞争对手动向等。55.二、信息分析〔一〕信息分析过程从信息到建议提出问题：“我们能够从中获得什么“提出问题：“为什么？“信息发现结论建议56.。〔二〕信息分析方法1、列举法就是通过归纳和分析战略的特性来开阔思路寻求改善战略的途径的方法。主要分为缺点列举法和希望列举法两种。缺点列举法的步骤是：〔1〕缺点列举和归类。开掘和收集战略设想的缺点和缺乏，尽量全面地列举，将列出的项缺点分类，并分析其根源所在；〔2〕原因剖析。一步一步从直接原因一以间接原因层层剖析；〔3〕提出解决和改进方法。从根源上找出克服缺点与缺乏的方法的方法(4)确定改进方案。希望列举法的做法是：〔1〕希望列举，列举改进战略的种种希望。希望要集中，具体；〔2〕希望点归纳。把列举出的各个战略要求的希望进行编组排队，分类列表，使之条理化。〔3〕希望分析。主要考察每一个战略要求的希望目标，以及满足与实现的方法，从希望中发现目标和手段；〔4〕方案综合和优化。把满足战略要求的希望的各种手段进行综合，寻找最正确手段并形成完整方案。2、专家评估法57.附件2-2战略咨询信息收集框架1、公司概况成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数〔现在及其历年数据〕？历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？导致公司今日成功的因素有哪些？事件1事件2事件3事件描述成功主要是因为：技术突破？新的产品组合？市场或某一局部市场快速增长？竞争对手在目标市场相对薄弱？政府政策的开放与鼓励？销售队伍的壮大？分销渫道、战略伙伴的快速成长？58.事件1事件2事件3事件描述广告／公关？技术推广？产品推广？成本下降？技术基础设施的完善？（如国内电信网络的建立，Internet的完善等）组织整合？（重组等）其他？事件的直接结果：销售额利润成本市场份额技术地位组织机构事件对公司战略的前景的影响：公司进入什么战略时期？公司经历此次事件后认为自己是以什么求生存发展的企业？59.II.企业的近期．中期目标：企业的一年．三年．五年目标是什么？〔目前，有没有目标？如果有，是什么？〕财务上的目标？〔销售额？利润？本钱？〕市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标？〔记录下来是什么标准？〕您认为企业的核心竞争力是什么？III.产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能？〔function：指做什么用〕产品的特点？(feature：指有别于其他产品的物化特性)产品的优势？〔advantage：指能够给顾客带来什么好处．益处〕产品的缺乏？〔指产品有哪些技术上，使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方〕产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序〔注意S，H，K〕每种产品何时推出？产品有何效劳特性？有何替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场开展趋势？业务／产品组合结构？IV.组织机构〔过去，现状，未来〕：组织机构图？各部门的简单职能介绍．人数．人员的教育程度．工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？60.V.销售体系与业绩全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁？销售额？〔按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域＋渠道，历史数据〕各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。当前各产品在不同区域按照不同的渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段？〔直营／分销商如何将产品向顾客推销〕销售队伍的主要任务明细？－－联络分销商？－－推广促销？－－登门介绍？－－其他？销售队伍的管理？－－目标设置？－－流程设置？－－汇报．信息流程体系？－－工作量安排？－－业绩评估？－－鼓励措施？〔如加薪．晋升．培训．工作内容的改变．奖励．其他〕－－收入结构？－－团队文化？特点？61.－－新产品替代？－－新的消费趋势？－－其他？VIII.关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有那么很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。产品的质量？〔S，H，K〕产品的性能？〔S，H，K〕产品的技术水准？〔具体是什么？〕〔S，H，K〕研发的能力？〔S，H，K〕研发的推进速度？〔S，H，K〕分销．代理体系？〔S，H，K〕价格因素？〔S，H，K〕广告／公关投入？〔S，H，K〕技术与产品推广？〔S，H，K〕战略伙伴关系？〔S，H，K〕政府关系？〔S，H，K〕强大的销售队伍？〔管理和技巧〕〔S，H，K〕公司的流程设计／组织机构与效率？〔S，H，K〕其他？IX.渠道／战略伙伴情况：渠道／战略同盟的形式？经销．代理数量．分布情况？62.建立经销体系的花费？与经销商．代理商的结算方式？广告义和及费用的承担分配比例？经销．代理所占销售额比例及历史数据？对经销商的支持主要是哪些？－－销售方面？－－物流方面？－－广告方面？－－促销方面？－－定价方面？〔包括折扣／优惠等〕经销商／代理商政策？－－合同期限？－－业绩标准？〔需到达何等额度〕－－全国或各区域的分布形式？－－认为有哪些缺陷？－－认为什么是理想的经销商结构？是否有潜在的机构类型可成为经销商或战略同盟？X.研发〔R＆D〕情况：目前的研发状况？－－什么技术内容？－－在业界的地位？－－有何优势？－－有何潜在威胁？－－本钱情况？－－预期研发周期？63.总体研发费用〔历史数据〕？研发机构的人数？研发力量的强项？研发速度？获得专利？搜集．解读．应用国内外现有技术的能力？和主要科研．学校和其他科研机构的合作关系？XI.广告／公关状况：主要广告渠道及其花费？〔如果理想，历史数据〕广告推广效果评价？主要公关手段及其花费？〔如果理想，历史数据〕效果评价？XII.推广促进手段：与经销商共同有哪些推广手段？活动频率如何？花费情况如何？认为何种手段效果显著？XIII.政府关系哪些国家政策对本产品〔多种产品那么分别描述〕有直接和间接影响？公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响？〔具体说明〕公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系？〔具体描述，如政府参与股分．并帮助企业从事技术开发推广？〕64.XIV.对竞争对手的了解：谁是主要的竞争对手？〔按照产品〕谁是潜在的竞争对手？〔按照产品〕不同产品的市场份额排名，各自的销售额和本公司的位置？您认为本公司和竞争对手比较，主要有哪些优势．劣势？〔表格化的比较结果〕〔注：本表格大局部内容相信公司内部很难提供，我们只是尽量收集，并在以后的竞争对手调研中得到补充．修改确认和完善〕本公司对手1对手2产品：质量性能特点优势寿命本产品性能特点的重要性排序技术地位产品有何技术优势技术升级的速度和兼容性其他指标服务特点：顾客要求哪些服务支持分销商／战略伙伴要求哪些支持65.本公司对手1对手2市场估计：针对不同的产品，市场如何细分产品1产品2产品3目标市场产品1产品2产品3销售业绩：－－销售额－－市场占有率－－市场地位研发力量：优势劣势研发能力研发速度研发成本广告品牌：花费媒体选择知名度66.本公司对手1对手2价格：产品1批发价／零售价／促销价等产品2批发价／零售价／促销价等产品3批发价／零售价／促销价等推广：推广手段活动频率花费情况效果如何认为何种手段效果显著财务状况：销售额成本利润现金流股东的财务目标是否相互一致股东的财务目标是否前后一致组织机构：组织形式．机构图各部门职责各部门人数67.本公司对手1对手2渠道／战略同盟渠道／战略同盟的形式经销．代理数量．分布情况与经销商．代理商的结算方式广告义务及费用的承担分配比例经销．代理所占销售额比例及历史数据对经销商的支持主要是哪些－－销售方面－－物流方面－－广告方面－－促销方面－－定位方面（包括折扣／优惠等）经销商／代理商政策－－合同期限－－业绩标准－－全国或珞区域的分布形式－－认为有哪些缺陷－－认为什么是理想的经销商结构是否潜在的机构类型可成为经销商或战略同盟68.本公司对手1对手2人力资源：人才水平激励机制－－收入结构－－晋升－－培训－－奖励－－其他各部门人才的教育程序和工作经验公司培训的频率强度销售体系：销售要构形式主要销售手段销售人员数量销售人员教育程度销售人员的经验销售人员的工作流程销售人员的激励措施销售人员的业绩评估销售经是的经验销售人员的年流动率是多少69.本公司对手1对手2企业文化：什么是本企业的“企业文化“员工对工作的满意度如何（1，2，3，4，5）－－工作环境－－收入－－成长机会－－舒心快乐－－领导的凝聚力－－其他员工士气如何人员流动率如何产品组合：企业主要提供哪些产品和服务各人产品服务所占销售额的比重是多少领导艺术：领导是否给予足够的支持领导是否对工作提出明确的要求领导与下属的信息交流是否流畅领导是否“公平“对待下属领导具有哪些强项领导具有哪些弱点70.本公司对手1对手2员工素质：销售人员素质－－教育程度－－工作经验－－培训状况－－进步速度管理层素质－－教育程度－－管理工作经验－－沟通能力－－设计工作流程能力－－监督评估能力－－激励下属能力－－协调能力－－凝聚力－－常规性工作和解决问题能力－－创造性工作和解决问题能力主要优势：主要劣势：主要机会：主要威胁：71.XV.对现有产品市场及其前景的认识：产品：产品满足客户的什么需求？〔分别〕XVI.看好哪些新产品哪些产品形态有希望介入？为什么看好这些产品？做好这些产品市场的关键因素是什么？XVII.其他有关工程示来访问信息源的问题：有保民间或政府组织．协会．刊物甚至网站是专注本产品的情况与开展的？有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的？以上是企业战略层面上应该了解的信息。如有余力，可针对以下运营层面上的信息做了解：1．工作流程：整个公司？每个部门？2．组织机构的具体描述：各个部门职责？各个部门衔接？各个部门对人才的要求？各个部门每天的日常工作是什么？各个部门每天的非日常工作是在哪些方面？3.人才资源构成：各个部门人才构成？－－教育程度？－－工作经验？72.4．管理层素质：教育程度？工作经验？教育程度？管理工作经验？沟通能力？设计工作流程能力？监督评估能力？鼓励下属能力？协调能力？凝聚力？常规性工作和解决问题能力？创造性工作和解决问题能力？核心管理人员的选拔任命方式？－－晋升？－－外聘？－－领导决定？－－适度民主？－－其他？5．业绩评估：评估标准？评估时间与频率？评估人员？评估形式？6．鼓励机制：各个部门：－－收入结构？－－奖励措施？73.－－惩罚措施？－－晋升？－－培训？对管理层的鼓励措施：－－权利下放？－－利润分配？－－其他方法？7．企业文化与团队精神：什么是本企业的“企业文化“？员工对工作的满意度如何？－－工作环境－－收入？－－成长时机？－－舒心快乐？－－领导的凝聚力？－－其他？员工士气如何？人员流动率如保？8．领导艺术：领导是否给予足够的支持？领导是否对工作提出明确的要求？领导与下属的信息交流是否流畅？领导是否“公平“对待下属？领导具有哪些强项？领导具有哪些弱项？其他？74.某集团公司战略咨询工程合同甲方：某集团乙方：xx管理咨询公司依据?合同法?等有关法律规定，某集团(以下简称甲方)与xx管理咨询公司(以下简称乙方)经友好协商达成以下协议，并签订本合同。第一条：工程名称某集团战略咨询工程第二条：委托关系甲方为委托方，乙方为被委托方，甲乙双方为委托与被委托关系。甲方委托乙方进行集团战略开展模式设计。第三条：甲方责任1．为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关