第四章 企业内部条件分析

第四章企业内部环境分析Chapterobjectives叙述如何进行内部战略管理分析；解释如何确定并突出企业的内部优势与弱点；掌握价值链分析法、财务比率分析法、平衡记分卡法、IFE矩阵等内部条件分析方法；理解核心竞争力；掌握SWOT、综合矩阵法。Weakleadershipcanwreckthesoundeststrategy.(夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。)——孙子§1概述企业素质

——指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力资源（Resources)

——指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素能力（Capabilities)

——能够把企业的资源加以统筹、整合以完成预期的任务和目标的技能，称之为企业的“资源转换能力”，简称“能力”企业的发展史

——分析企业在重要问题上的历史演变，现状、趋势

产品、市场状况销售能力物资采购供应能力生产能力技术开发能力资金运筹能力组织管理能力人员素质获利能力与经济效益产品、市场状况企业现在的经营业务范围；主要产品的性能与技术水平；产品结构和发展的前景；市场占有率如何；产品获利能力大小与竞争能力强弱；产品处于生命周期的哪一阶段销售能力

销售力量是否充足；市场调研和市场开发能力如何；现有销售渠道状况；企业的销售组织是否健全；推销手段是否有效；售后服务如何；满足交货条件的能力、收回货款的能力及运输能力物资采购供应能力

——分析企业在物资资源方面的组织、计划、采购、仓储、资金、管理等系列工作的能力与存在的问题；

——企业是否有从越来越有经验、越来越有见识的老买主身上赚取更多利润的能力or潜在的能力生产能力

生产的组织与计划调度；技术质量保证与工艺装备；人员操作水平；消耗定额管理；制品、半成品、成品的流程管理；运输工具、劳动生产力水平；环境保护与安全生产技术开发能力

科研、设计、工艺、开发的物资与设备条件；技术人员的数量、技术水平与合理使用；获取新的技术情报的手段、计量检测手段；技术管理水平与技术开发、更新产品的综合能力资金运筹能力

资金筹集的渠道、来源、资金的占用以及归还资金的形式；资金的周转速度及对资金的使用是否合理；资金的增殖水平及资金的利润率大小组织管理能力

企业的领导体制及组织结构的设置是否合理；信息的沟通、传递、反馈是否及时；日常业务性的规章制度是否健全可行人员素质

领导人员素质；管理人员素质；职工素质获利能力与经济效益

企业获利能力的大小与途径；目标利润与目标成本分析；各种资金利润率分析与盈亏临界分析§2企业内部环境分析方法关键成功要素分析法经验曲线法财务分析法价值链分析法平衡记分卡法IFE矩阵分析法关键成功要素分析法关键成功要素

——指可以被用来确定企业的内部竞争优劣势的有关领域关键因素或功能工业部门类别目的：增加利润目的：增加市场份额原料资源铀石油生产设施（规模经济）船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢设计航空航空、高保真度、音响设备生产技术纯碱、半导体半导体产品范围花色品种百货商场零部件工程设计和工程师的应用微型计算机大规模集成电路微处理机销售力（质量X数量）ECR汽车销售网络啤酒胶卷、家用电器销售后的服务态度电梯商用性汽车（如出租汽车）表4.1不同产业的成功要素经验曲线法经验曲线效应

——又称学习效应，指随着重复某项活动次数的增加，员工不断积累经验，提高生产效率，从而降低成本。经验曲线经验单位成本O图4.1经验曲线经验曲线的数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq——现时的经验（累积产量）

n——以前某时的经验（累积产量）

Cq——第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）

Cn——第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）

b——常数

表4.2学习率x与常数b的对应关系学习率X%常数b1000.000950.074900.152850.235800.322757065600.4150.5150.6320.738

财务分析法财务管理分析财务状况分析与同行业竞争对手和同行业平均财务比率比较了解企业在行业中的财务状况与企业过去、未来财务状况比较测定企业财务状况和经营成果是否改善目的目的辅助活动基本活动企业基础结构人力资源管理技术开发采购活动内部的后勤服务运营外部的后勤服务市场营销和销售售后服务边际部分

边际部分图4.2价值链价值链分析法平衡记分卡法

评价角度

评价方法

财务

顾客

运营

组织企业价值增值营利性成长性差别化成本快速反应产品研发需求管理定单处理领导力组织学习变化能力图4.3平衡记分卡的四种评价角度定量分析法财务定量分析非财务性定量分析定性分析（要素）（指标、比率）（指标）指标：经济价值添加（EVA）盈利比率流动比率杠杆比率周转率资本成本增加资本投入的能力与债权人、权益人的关系股利政策资源与其占用的资金的配比比率盈利能力比率变现能力比率杠杆比率资产管理比率图4.4杜邦财务系统模型指标专利数量新产品开发次数（每年有多少个新产品上市）员工流动率每10万人工小时的事故率接受定单到发货的时间周期市场级别（MarketRank)质量评价广告反应率缺席率重复购买的顾客数量顾客满意程度和范围中标率零售点数量表4.4定性分析的一些要素合法性、商誉和形象

市场优势文化和领导不触犯某些行政、行业法规（例如环境保护法、反垄断法)与消费者权益机构的关系与媒体的关系与政策性市场以及政府官员的关系获得政府资助和基金的能力关贸保护的范围与相关的公共利益群体的关系广告效果产品形象和质量认可程度品牌知名度和品牌名称的优势顾客对公司创新的接受和信任程度企业中的等级关系小团体与公司以及小团体之间的文化的一致性文化对革新性、创造性和接受新观念的影响程度执行、管理和员工激励（包括奖金和非奖金形式）的有效性IFE矩阵分析法步骤：

(InternalFactorsEvaluation)识别关键战略要素，列出10~20个，包括优势和弱点两方面，尽可能具体，要采用百分比、比率、和比较数字；为每个战略要素指定一个权重，从0.0（不重要）~1.0（非常重要），所有权重之和等于1.0;为各因素进行评分。以1、2、3、4分别代表重要弱点、次要弱点、次要优势、重要优势；将每个要素的权重与相应的评价值相乘，即得到企业的总加权分数；将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数，→综合加权评分值。关键战略要素权重评价值加权评分值企业文化产品质量技术开发人才利润增长水平营运资金组织结构0.200.200.050.100.150.304332210.800.600.150.200.300.30综合加权评分值1.002.35表4.4企业内部环境战略要素评价矩阵表4.5万科内部因素评价矩阵行业的最低水平行业的最高水平行业的平均水平（标准线）收益生产成长流动安全图4.5雷达图分析法§3企业核心竞争力及其评价理论兴起C·K·帕汉拉德、凯瑞哈默

——1990年《公司核心能力》兰格路易斯

——1992年“能力论”福斯

——1993年“核心能力论”哈默、哈尼

——1994年“企业能力基础竞争论”美国ITT——1995年6月13日多角化→突出优势、明确主业核心能力——组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流的学识核心竞争力理论的主要观点：

与企业外部环境相比，企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业是一个开放的系统，需要有来自其外部的多种资源的投入。企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获得独特的能力。核心竞争力与竞争优势的区别核心竞争力：

能为企业带来相对与竞争对手的竞争优势的资源和能力。在企业积累和学习如何分配资源和能力的组织过程中，核心竞争力会不断涌现出来。竞争优势：企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势（戴维·贝赞可）。企业资源与核心竞争力表4.6企业资源的分类和评估资源类型主要特征主要表现财务资源企业自有资金和速效的能力总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率、资金周转率、各项费用、使用制度实体资源企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量和生产能力以及水准固定资产的现值、工厂的规模、固定资产的多用途、固定资产的折旧率人力资源员工的训练和专业知识决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性；员工的忠诚程度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力员工的技术和教育状况相对于该行业的员工工资水平技术资源技术储备包括了专有技术和专有知识决定了企业的技术应用状况；企业技术创新的资源包括研究设备和科学技术人员重要专利的数量、转让专利的收入、研究开发人员占总人员的比例声誉通过产品品牌、质量、与客户的关系，从而建立起在顾客心目中的企业声誉以及企业的供应商、金融机构、内部员工等公众心目中的形象品牌知名度、品牌重购率、企业经营的水平及连续性、产品市场表现的客观评价、相对于竞争产品的价格表现企业核心竞争力的分类运行能力制度能力价值保障（ValueAssurance)

价值提升(ValueEnhancement)

创新(Innovation)核心竞争力的层次性开发和获取构成核心竞争力的技能与技术整合核心竞争力核心产品份额图4.6核心能力、核心产品及最终产品的关系核心竞争力的评价企业的技能是否否真的卓越企业如何保持卓越性核心竞争力能产生多大的价值核心竞争力是价值商品的一部分图4.7辨识核心竞争力核心竞争力的培育技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段制度创新是企业核心竞争力的重要保障案例：

马化腾——将核心能力做到极致“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。”据马化腾透露，腾讯在做网络播放器QQ影音的时候，在产品指标上曾经也有很多选择，如网络播放、交流、分享功能等，但是最后都砍掉了。然而在最基本的硬指标上，如播放能力、占用内存等，QQ影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手，所以推出之后发展的势头很好。这种极致的感觉也体现在QQ传文件快的优势被腾讯复制到了离线传和邮件传的方式当中，“用户说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。”案例：

马化腾——将核心能力做到极致马化腾表示，任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化§4环境综合分析法SWOT分析法1956年安索夫20世纪80年代韦里克(H.Weihrich)前提：企业对一个或几个业务已经有了初步的意向目的：进一步考察这些业务领域是否适合企业经营，是否能够建立持久竞争优势基本思路（图4.5)

环境扫描找出机会（O）和威胁（T）评价企业的优势（S）和劣势（W）

将企业优势和劣势与外部的机会和威胁进行交叉分析

开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略思想开发这个战略构想使之成为企业战略这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？是否图4.6SWOT分析法的基本思路潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）外部环境市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群又进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要其他表4.7SWOT分析中一般需要考虑的因素潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）内部环境产权优势竞争优势成本优势特殊能力产品创新规模经济性良好的财务资源高素质人管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润下降资金拮据相对于竞争对手的高成本其他续表4.7内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略：依靠内部优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁表4.8四种战略表4.9SWOT矩阵实例优势–S1.位于人口密集地区2.连续3年现金流状况良好3.通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的两倍4.采取了很多削减成本的措施5.将多处的音响系统升级6.本土盈利（A区).弱点–W1.劳资关系不好.2.流动比率为0.253.收入下降时运营成本不变.4.管理费用水平为产业平均水平的3倍.5.在B区大量亏损6.集中于市场份额的管理.7.债权人制定的限制契约.机会–O1.一些主要连锁公司提出了潜在的合并可能性.2.C区经济的开放3.观众数量的回升（上升

6.4%）.4.录像产业估计价值为180

亿美元，电影院产业为64

亿美元.5.外国人均收入增长率高于本国.SO战略1.在C区设点

(S1,O2,O5)WO战略1.与其他电影院公司合并

(O1,O2,W3,W4,W5,W6)威胁–TST战略WT战略续表4.9优势–S1.2.3.4.5.6.弱点–W1.2.3.4.5.6.7.机会–OSO战略WO战略威胁–T1.80%的家庭拥有录像机.2.人口老龄化.3.对成功电影的依赖.4.执照发放方法由投标改为分配.5.电影发行的季节性6.竞争的加剧.…ST战略1.在10个市场开设50家录像带出租店.(S1,S6,T1,T3,T5)2.建立20个多功能娱乐中心.(S1,T3,T5,T6)WT战略1.减少公司管理费用.(W3,W4,T3,T5,T6)2.剥离B区电影院.(W2,W3,W4,W5,W6,T6)表4.10万科SWOT分析矩阵综合矩阵法

步骤：

2）赋予每个战略要素以权重，从0.0~1.0；

3)以1、2、3、4分析代表次弱、弱、次强、强，对战略要素进行评价；