企业改革中的沟通

企业改革中的沟通第一页，共70页第五章

企业改革中的沟通一.人们对改革的习惯性反应四阶段否定:主动沟通,如实说明

员工关心问题----谁会留下?谁会离开?离开的人将会被如何对待留下会发生什么?为什么会发生这种情况?将来还会发生什么?何时发生?对我的影响如何等.抗拒:倾听感受,化解抗拒,容忍人人自危,愤怒,焦虑,责备,挫折,发生错误,工作效率降低,悲观外事故,疾病,缺勤,严重危害发生等尝试:鼓励尝试,接受改革困惑,混乱,新想法,新目标认同:认可新结构,学习新工作方式,迎接挑战,设定新目标第二页，共70页二.企业改革沟通的类型1.面向改革顾问的沟通:咨询机构聘请

头---知识和脑力:改革构思,剖析现有流程,制定新的流程模式,创建突破性概念,设计沟通与推销方案得等心---核心和决心:劝导帮助领导者

手---人手:组建队伍,方案管理,开发信息系统订立合同,明确职责及衡量标准第三页，共70页2.

改革小组的内部沟通改革小组组成:企业领导人和高级幕僚

通用电器30位主管组成“GE企业主管委员会”行使改革小组的功能改革小组任务:

双重使命----设计改革方案，创建新流程;向管理层与员工推销改革，使他们理解并拥护改革要求:相互关照（开诚布公交流），步调一致,敢作敢为,共同努力•

注意:无政府主义,随心所欲,不倾听,不思考,不发言,乱发言；合理分工第四页，共70页

3.最高管理层面向各级主管和相关员工沟通

改革面临的最核心问题是：让大家理解改革，支持改革，参与改革，形成有利于改革的舆论氛围，精神状态和思想态度理解,支持,参与通用电器杰克.韦尔奇”洼坑”演讲厅第五页，共70页4.各级主管面向一线员工沟通保持良好的沟通渠道通用电器“群策群力”会,倾听建议P1425.企业面向顾客的沟通第六页，共70页第五章

企业改革中的沟通

三.企业改革沟通的障碍1.缺乏信任

2.员工对改革的错误理解3.对裁员的敏感4.谣言

5.经理人的沟通技能问题:专业术语,过于抽象,复杂的细节等6.信息泛滥第七页，共70页四.

企业改革沟通的十项原则1.将受众细分:区别情况,因人而异

2.利用各种渠道沟通:电视,广播,横幅,会议,模拟展示,运动衫,杯子等3.让更多的人传达信息:4.沟通清晰明确:4P---目的,流程,进展,问题

5.

沟通,沟通,再沟通:

“

7*7原则”同一件事以7种不同的方式陈述7遍

“50原则”头50次,听不进,第二个50次,不理解,第三个50次才相信6.诚实是最佳方针7.晓之以理,动之以情8.沟通,理解9.使沟通看得见,摸的着:得克萨斯仪器公司的计划板,10.倾听,倾听,再倾听:反馈,发表意见,发泄核心小组,建议表,问卷,访谈,公开会案例P153第八页，共70页第六章

冲突管理中的沟通一、教学内容。1、冲突管理的任务2、冲突原因3、冲突管理的沟通策略与4、第三方干预5、如何向领导提意见6、处理下属之间矛盾冲突的原则二、基本要求。1、掌握冲突管理的任务2、了解冲突原因3、掌握冲突沟通策略，原则，技巧三、教学重点和难点。冲突沟通策略，原则，技巧第九页，共70页·

一.

冲突管理的任务冲突五阶段(冲突范围)与回应方法左侧:有差异,但彼此包容,不必改变自己或他人观点中间:不和谐,争论,差异不可共存,以成为未来行障碍物,管理者必选其一右侧:相互排斥,对资源的争夺,效忠或支持.会产破坏性.通常由第三方干预·

1.冲突:两种目标之间的互不相容或相互排斥,对立.差异----不一致---不和谐---争论----战斗—-战争讨论 教育谈判 妥协

谈判 调解 仲裁(支配)第三方干预第十页，共70页··

冲突的层面:个体,组织,社会··

组织冲突:作为一个组织，本身就存在着许多固的冲突根源，各种角色的定义和组织的规范并不

总是一致的，各要素之间的关系也在持续地变化着，因而组织冲突是必然的。从更为广泛的意义上来讲，组织的功能就是体现在对各要素之间冲突的协调上。组织必须不断地适应环境的变化，

当环境发生变化后，原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已经不能适用，试图改变组织的

成员和企图保护既得利益的成员之间必然产生冲

突。第十一页，共70页2.冲突管理的任务

冲突管理目的:达成可行的协议,使双方都获益.非不惜任何代价所取得胜利

利:建设性--防止呆板,激起兴趣,激发好奇心,促进竞争,提高注意力,努力工作,作为激活问题,解决问题的媒介;

弊:破坏性—观念消极,过分激烈,处理不当,导致严重后果

防止,限制,消除破坏性冲突:思想教育,提高心理相容性,满足要求等利用冲突机会促进发展保持或制造组织中适度的良性冲突第十二页，共70页二.

冲突原因心理学角度:信息基因认识价值观本位主义杜布林冲突根源理论1.人的个性2.有限资源竞争3.价值观和利益4.角色冲突5.追逐权利6.职责范围不清7.组织的变化8.组织风气不正第十三页，共70页如何处理冲突?支配;有明确的赢家,残存的怨恨会使争斗在妥协:双方各有得失,可能不愉快,怨恨,甚至感1.冲突的观念:

赢---输暗中进行

输---输觉被出卖赢---赢合作/谈判:双赢,增加长期合作可能性2.了解回应方法3.假设---自信心与过程4.明确意图5.了解对方6.理性与灵活性7.如何调解----管理者客观,不是圈内的裁判员,而是圈外的法官;注意策略第十四页，共70页三.冲突管理的沟通策略1.按兵不动:维持现状.适用:收集资料,争取支持,暂时无精力处理2.粉饰太平:强调共同点,淡化差异.适用:自己想法清晰,但缺乏支持者,暂时无力实施时3.铁令如山:单方面运用权利和影响力,使他人听从意见.适用:有绝对自信,相信别人意见不能改变自己想法,需马上行动时

4.制定规则:作为处理冲突的基础.适用:决定过程比结果重要,进展比现好5.和平共处:中间路线.适用:双方均各持己见6.讨价还价:达成协议双方均好.7.弃子投降:相信对方的能力,对己无关重要,对对方非常重要8.全力支持:不同意对方看法,但仍在一定限度内支持.适用:对方能力不错,但缺乏自信,你又希望能帮助他9.携手合作:将意见整和到一起.适用:事情非常重要,又难以妥协第十五页，共70页第六章

冲突管理中的沟通四.第三方干预

调解者:提建议,不控制最终结果仲裁者:控制最终结果干预者:不做最后裁决四种基本策略

强制:双方很少共同点.对双方愿望关心程度低,以惩罚相威胁迫使双方让步

补偿:利益补偿,双方让步.第三方认为满足双方有意义

整合:双方很多共同点,愿望都值得重视

无行动:双方很多共同点,自行处理第十六页，共70页第六章

冲突管理中的沟通四.第三方干预第三方调解的有效性

1.冲突中等水平,双方有达成协议动机

2.双方势均力敌,且拥有资源并不严重缺失3.调解不成,将仲裁并强制执行时单纯调解策略P169制约劝导效果的四因素

调解者:可信度,吸引力—能力,水平,经验,公正调解方案:与期望值差距大小冲突者特征:可说服性沟通情景:愉快程度第十七页，共70页第六章

冲突管理中的沟通

五.如何向领导提意见

1.非正式场合比正式场合好

2.以个人身份比上下级身份效果好

3.个别比公开效果好:私下交谈,不伤面子,忌当众变脸

4.心情舒畅比紧张疲劳时好5.轻松气氛比紧张气氛好6.间接方式效果好第十八页，共70页第六章

冲突管理中的沟通六.处理下属之间矛盾冲突的原则

摸清原因,对症下药,冷静公正,充分听取双方意见

技巧:晓之以理,换位思考,折衷调和,求同存异,创造轻松气氛,冷却降温,给双方台阶加强制度建设,事先预防,加强沟通第十九页，共70页冲突也是沟通？

人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此，如何处理好冲突呢？冲突不仅仅只有破坏性，我们能从中学到什么呢？第二十页，共70页一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。第二十一页，共70页二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了？第二十二页，共70页三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不

能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方

由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争

论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都

对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成

默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的

观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进

展处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息就把方方面面涉及到的

人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我

们没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要表现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利

益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也

能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。第二十三页，共70页

倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展第二十四页，共70页

双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。冲突不可怕，经理自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。第二十五页，共70页跳出与上司沟通的四大误区进入办公室几年，职位越升越高，与老板交谈的时间也越来越多。不再是初入门时，见了老板一低头走过去的职场新人，可是你仍然踌躇：是否该拍上司马屁，或者，该不该给老板提忠告？是该事无巨细都一一汇报，还是努力干活只汇报成果？办公室政治上演时，你是该将忠心和盘托出，或者是打太极、做墙头草？•并不是与老板说笑越多就越好，也并非闷头干活就是出色员工，沟通四大误区，如果遇见，请你绕行。•第二十六页，共70页误区一：沟通的形式大于内容小灵与阿麦条件相近，性格不同，小灵比较注重自我修炼，不大关注外界看法，阿麦则是见谁都打得火热，人称沟通专家。上司喜欢比较喜欢哪一个呢？阿麦！对，他是比较受欢迎，因为他相当注重别人的看法，对谁都想留下好人缘，对自己的上司，更是务必使他舒服妥贴，对比起来，小灵这种直言无忌，我行我素的人，就率先遭到淘汰。那么过了半年，阿麦升职了吗？没有！他被同一个老板开除，理由是工资不是付给一个对谁都唯唯诺诺的人，他或许适合去服务行业发展吧。•第二十七页，共70页上司是与你有根本利益关系的人，所以你在沟通的时候必须多做权衡。事实上，过犹不及的拍马屁和图口舌之快的个人主义者，老板都不喜欢，聪明的管理者最看重沟通的是：效果！•他很喜欢你夸他是运动高手，但是更希望听你把附近的几个健身场馆的情况汇报得再清楚全面一点，这，感觉并不起决定作用。•你与上司沟通的目的，是为解决问题，而不是取悦你自己，或者他，所以，永远不要让你沟通的形式大于内容。第二十八页，共70页误区二：对老板进言阿MAY到岗一年，耳朵里已经灌满了老板的闲话，她上司是高级总监，下辖数十个部门，雷厉风行的作风很容易招来众人的非议，阿MAY很想把这些情况反映给老板，也劝她在管理方式上稍微柔和一点，又怕身为行政助理不够分量，被她误会成爱传闲话的小人。那么她该不该说呢？该说！是的，身为下属，完全有必要也有责任给自己的上司提出针对性的意见，这其实也是领导所期望的，有见识的人才有发展前途，太安于现状，或者因为害怕不敢说的，往往是碌碌庸才。•第二十九页，共70页

于是阿MAY预约了一个下午工作的空挡，跟上司谈了自己的看法，一边喝咖啡一边阅读报告的上司先是心不在焉，接着就皱起了眉头……最后说：好了，你可以出去了，我也给你个忠告：办公室不是散布流言蜚语的地方。•对老板进言需要很大的勇气，更需要恰到好处的技巧。已经知道她的脾气是硬朗型的了，就不适合公事公办地跟她说某事您做得不对，某人背后对您不满。

事实上你提出一个下午茶邀请，会更能放松她的精神，方便进谏。忠言总是逆耳，要选择好时间地点环境气氛，才能提高沟通成功的可能性。第三十页，共70页误区三：办公室里的站队在这个等级森严，薪水奢侈的跨国投资银行里，人人都知道伊莎贝儿是部门经理TONY的嫡系。两人出自同一名校，TONY是她的大师兄，伊莎贝儿很感激他对她的照顾，两年内公司内部晋级伊莎贝儿都幸运升级，因为他的信任，她也看到他喜欢弄权，安排好几个陷阱给副部门经理的手段。内乱导致效率低下，团队里出事，自然是经理首先遭殃。但总经理单独召见伊莎贝儿，要问问她的看法和意见。总经理说：我知道TONY是你的师兄，因此我更希望你客观公平地陈述事实。伊莎贝儿没有犹豫，老老实实把TONY的把戏和盘托出，另外补一句：这些事情本来就与我的原则不和，只是找不到合适的机会跟您沟通。第三十一页，共70页•三个月后，伊莎贝儿被调到后勤部门去管杂务，TONY办理完辞职手续后特地去看她，冷笑一声：你莫非以为出卖我就能升官发财？走着瞧吧。

老板一方面觉得你说出了事实，一方面会觉得：你不是他的心腹吗？平日他很照顾你，一力提拔你，这时候居然落井下石，这人的品质么……遇见类似情况，一种选择是：态度模棱两可，躲开是非，前提是自己绝对没有参与他的弄权手段，只是听说，那就不足以作为证据提供；一种选择是，跟老板先说清楚：从公司的立场出发，我觉得某人某事有些问题，从私人角度来看，这些话是我不愿意说的。并且仅仅就事论事，不针对个人发表任何情绪性评价、总结。最后，在办公室成为某人嫡系不是一个明智表现，哪怕该人在老板那里再怎么炙手可热。第三十二页，共70页误区四：不要挑战自己的极限coco那一组是有名的雷电先锋，什么搞不掂的任务派到她那里老板总是最放心：coco啊，全靠你了。事实上，人员不齐，设备没有到位，资金预算压到很低很低，动辄还有新的任务压上身来，coco看着老板期待的眼神，欲言又止。所有的事情惟有自己一力解决，还要顾着安抚下属的不满情绪：为什么隔壁部门那样清闲，为什么我们成天累得要死还没奖励？……结局是coco在老板面前痛哭一场：我再也做不下去了，过去这一年我快忍到生癌。老板意外地看着失态的她：“coco，我一直对你报有很大期望，认为你很职业，你有很大潜力”……从此老板心里，会认为她的抗压能力过于脆弱，并且她不适合担起更大重任。第三十三页，共70页一般来讲，老板都很喜欢积极向自己做汇报的员工，更看重那种不诉苦能承受工作压力的员工，这就造成两种情况：活泼机灵，知道诉苦的职员，老板会更容易知道他实力有限，从而给出相对灵活的工作安排，而后一种员工，老板会认为你是能者多劳，把更多不容易解决的事情派给你。及时、准确、有效的沟通非常必要，把自己面临的困难和需要老板协助解决的问题一一列出，这绝对不是表示你能力不够，而是为了更好地完成工作。否则，个人的能力固然被发挥到极限，情绪和体力上的压力也大到极点，一旦被触发，将会造成可怕崩溃——这，绝对不是长久、持续性的职业之道。而一个人坐在独立办公室里的老板，其实也非常想了解你的工作进度，尤其当他把一件重要工作或Team交给你带时，因为他需要由此来确定宏观大局的进度。当然，确定你的汇报是准确、有效的，绝对避免罗嗦，情绪化的抱怨。第三十四页，共70页第七章

危机管理中的沟通一、教学内容。

1.危机处理的原则

2.危机管理六阶段3.与新闻媒体的沟通二、基本要求。掌握危机处理的原则，危机管理六阶段，危机中与各方沟通的方式三、教学重点和难点。危机处理的原则，危机管理六阶段,危机中与各方沟通的方式第三十五页，共70页第七章

危机管理中的沟通•危机:辞海词义:严重困难的时候或事情成败的关头.

危险,危难与机会.火灾,水灾,毒气泄露,爆炸,恐怖事件,罢工,绑架勒索虽然对不同的组织来说，面临的危机五花八门，但是归纳起来，我们可以这样定义危:“干扰事务一般流程的突发事件，如果没有及时正确地处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。”特征:突发性,不可预见性,严重危害性,舆论关注性第三十六页，共70页

企业危机管理:是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，包括危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。第三十七页，共70页处理的基本手段和工具----沟通两种政策:

雄鹰政策----快速反应,积极应对,挽回损失

鸵鸟政策----推卸责任,隐瞒真相,无所作为第三十八页，共70页一.雄鹰政策的原则

未雨绸缪原则----建立防范机制,事先制订应急计划,培训危机处理专兼职人员----是基础快速反应原则真诚坦率原则----实言相告英危机公关专家杰斯特著名的”三T”原则:tale

以我为主提供情况提供全部情况尽快提供情况Tell

you

ownTall

it

allTall

it

fast人道主义原则维护信誉原则----争取公众谅解与信任第三十九页，共70页二.危机管理六阶段••危机的发展可以分为潜伏期、否认期、爆发期和灾难期四个阶段。危机管理着重于防范于未然，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。根据危机的发展过程、可将危机管理分为危机防范、危机处理和危机总结三个过程,具体为六个阶段。•第四十页，共70页第一阶段：危机的避免—要预防危机

1.事先危机调查预测:弄清组织的类型或特征;列出可能发生的危机,考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。

(历史上有过,其他同类组织有过);按轻重缓急排队

2.谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。第四十一页，共70页

1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General

ElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收

购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。第四十二页，共70页第二阶段：危机管理的准备----未雨绸缪

1.危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。

2.另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的.例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线,而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。第四十三页，共70页例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线,而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。第四十四页，共70页第三阶段：危机的确认这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。第四十五页，共70页

第四阶段：危机的控制---根据不同情况确定工作的优先次序1.首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作

2.其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲

3.第三，及时向公司内部员工;客户,供应商,遇害者亲属;新闻媒介;股东,社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。

做好危机管理方案:任命危机控制和检查专案小组;确定影响公众;建立有效传播渠道,制定应急计划;演练与训练

做好危机沟通方案:A.将公众利益放在第一位B.掌握报道主动权;C.沟通渠道畅通---名称,地址,电话,通讯设备

危机沟通训练:A.新闻处理小组(公关部);B亲属联络小组;C发言人:公司相company

face

4.最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。第四十六页，共70页第五阶段：危机的解决--速度是关键,危机不等人。

最坏可能,最快速度,最权威发布,最便捷沟通,最负责态度,最公正解决,最满意效果

第六阶段：从危机中获利--总结经验教训第四十七页，共70页三.危机中与新闻媒介的沟通方法

1.制定沟通政策:指定新闻发言人,统一对外表态口径及可对外发布的消息.如:领导亲自出马,展现其负责,有能力,决心,诚心形象

2.预作准备:语言适当,词语准确,积极.如”安全,关注,长期良好关系”3.与记者建立良好关系:尊重,坦诚,感谢

4.妥善应答:简洁明了;尽量引用真凭实据;把问题引向有利于企业的事实;变负面陈述为正面陈述;永远不重复记者所说不合时宜的话5.掌握时间:”10秒钟间隙法”,时间约定,另约6.非语言沟通:服装,身体语言----站直,坐好,目光交流,以”关键人物”为核心,适当面部表情,不过激

7.保持控制:合适的环境;选择问题和提问者;选择合适的时间接受采访;调整好心态;果断收尾第四十八页，共70页惊心动魄的一幕一天早晨，新泽西州新伯伦瑞克市强生公司主管公关的副总裁劳伦斯·福特办公室的电话铃响了。电话里传来的消息使福特惊呆了。《芝加哥太阳时报》的一名记者说，强生公司生产的超强退热净胶囊内含有的氰化物，显然已造成那个城市一些人死亡。记者要求进一步了解这种药物的生产情况。后来，医生确定芝加哥有7人因眼用含有氰化物的退热净胶囊致死。这个消息在几百万服用退热净和千百万家里备有退热净的美国人中引起了极大恐慌。公司的声誉和财政命运危若累卵。但短短几星期后，危机不但度过．而且新闻界高级人士和公共关系专家对强生公司公关传播技巧和公司经营原则及表现一致给予好评。•第四十九页，共70页强生公司是怎样处理这次危机的呢?1.首先是调查和弄清事故真象。这种毒物是由于生产过程中的问题还是有人故意放入退热净胶囊的?是不是有凶手在运输途中或是在货架上将氰化物放入退热净瓶中的呢?如果是有意放的，那为什么要这么干呢?

这个凶手是对强生公司还是对某些商店怀恨在心?或者说投

毒者只是想证明自己有能力毁掉一个陌生人的性命而毫无目的地杀人?凶手是谁?!更重要的，商店货架和人们手中干百万瓶退热净还有多少瓶含有这种致命毒物呢?强生公司没有等调查员施加压力才采取行动，而是立即主动和联邦调查人员密切合作，还悬赏10万美元捉拿罪犯。第五十页，共70页2.信息开放政策但彻底弄清真象，公之于众、平息恐慌需要一定时间。而这段时间内，强生公司就有可能被传播媒介、公众舆论，甚至流言弄垮。值得赞赏的是，危机一爆发，公司最高管理部门就毫不犹豫地实行了信息开放政策。这完全符合公司早巳成文的信条。信条称，公司首先对“使用我们产品和接受我们服务的人”负责，还说：“在商业社会，每—·个商业行动都会产生社会后果，都会引起公众的兴趣。企业无论是招工、建筑、买卖，一切行动既是为自己也是为人民。它必须准备承当全部责任。”主管公关的副总裁福特作过新闻工作，深知传播与沟通的重要，也颇有经验。他做的第一件事就是派一名副手乘公司飞机直飞芝加哥收集第一手情况。同时，他临时配备了大•第五十一页，共70页批电话机，并从子公司抽调50名公关人员到总部来接电话。这个快速行动使记者们能够不费周折就和公司取得联系，以保证信息开放渠道畅通和防止不准确信息流传。果然，公司公关部被新闻记者的电话包围了，头10天就接到1411次电话，在有关此事的新闻报道平静下来之前，电话次数达到2500个。强生公司收到剪报公司送来的有关这次危机的新闻报道共12万条。但这对强生公司是十分值得的。由于实行信息开放政策，及时通报情况，获得了新闻界的理解和积极配合，无形中控制厂舆论和事态的恶化。由于广泛的新闻报道，90％以上公众在事件发生—个星期后就知道了不要再服用退热净胶囊。到第二个星期，90％以上公众便知道了责任不在强生公司。第五十二页，共70页3.巨资回收•

与此同时，强生公司以巨资回收这些胶囊2200万瓶。经过对8百万个回收胶囊的化验检查，调查人员确认氰化物不是在生产过程中而是在货架上进入胶囊的。这次彻底的、代价昂贵的化验发现只有8瓶退热净被撬过，其中只有75粒胶囊含有氰化物。而其中两瓶是在这一不幸事件的第一批新闻报道公布之后发现的。事件过去了，但危机并没有完全消除。强生公司退热净的形象损害极大。它的市场占有率几天之内从37％跌到6％。尽管广泛、友好的新闻报道使大多数公众相信该产品是安全的，这起破坏事件是偶然的。然而，退热净和突然死亡之间的联系仍然潜意识地存在于许多人的脑海中。•第五十三页，共70页4.复兴运动

专家们劝强生公司，如果决定继续销售这种药物，专家们劝强生公司，如果决定继续销售这种药物，就必须改变名称和形象。强生公司拒绝了，他们决心开展退热净复兴运动，彻底消除这一事件的阴影，使退热净成为经得起任何风浪的愈加光辉的产品形象。第五十四页，共70页

首先，强生公司设计了一种防撬的退热净胶囊容器，并坚决支持通过联邦立法把擅自改变药品性能定为重罪和规定对多种药品实行防撬包装。为此，公司代表走访厂60多名国会议员争取他们的支持。•第五十五页，共70页其次，在中毒案发生6个星期之后，决定在纽约举行30个城市的电视电话会议。公司的公关顾问以惊人速度对这次会议作了充分准备。选择适当会议室，准备新闻材料，安排卫星传送。在费城、芝加哥、洛杉矶和华盛顿等城市安排了双向音频设备，供那里的记者直接向纽约的公司经理人员提问题。会议请柬发出2500封。500多名新闻界代表出席会议。在会议上，公司最高行政官员和其它官员都讲了话，还向新闻界公正和负责的报道表示衷心感谢，并展示和分发了新的安全包装的退热净。听众还听了联邦食品和药物管理局长的录像讲话。会议之后，强生公司立即展开一场大规模的广告宣传和销售运动。第五十六页，共70页再次，为了使公众克服心理上的抵制，公司邀请那些已将手头的退热净胶囊扔掉的人打免费长途电话，索取免费提供的一瓶新包装的药，而且不需出示任何东西来证明过去买过这种药。索取免费小瓶的免费电话一共打了32．5万多个。公司又在总发行量4000万份的周末报纸上刊登附有赠券的广告，任何人凭券购买退热净可以享受2．50美元的折扣。这意味着消费者可以免费得到—小包退热净。广告的标题很动人：《谢谢你，美国》。公司还把5000万颗胶囊送给医生，让他们免费发给病人，借此表明医务界对这种药品的可靠性是信任的。恢复公众信任的工作代价是巨大的，但极为成功．以至在那些死亡报道6个月之后，退热净又重新占领了市场售销额的32％。应当说，这次公关胜利的意义还在今后的发展中。第五十七页，共70页35次紧急电话一次，一位名叫基泰丝的美国记者，来到日本东京的奥达克余百货公司。她买了一台“索尼”牌唱机，准备作为见面礼，送给住在东京的婆家。售货员彬彬有礼，特地为她挑了一台未启封包装的机子。

．回到住所，基泰丝开机试用时，却发现该机没有装内件，根本无法使用。她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去“奥达克余”交涉，并迅速写好一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》，准备第二天送报社。第二天一早，基泰丝在动身之前，忽然收到“奥达克余”打来的道歉电话。50分钟以后，一辆汽车赶到她的住处。第五十八页，共70页从车上跳下“奥达克余”的副经理和提着大皮箱的职员。两人一进客厅便俯首鞠躬，表示特来请罪。除了送来一台新的合格的唱机外，又加送蛋糕一盒、毛巾—套和著名唱片一张。接着，副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录.上面记载着公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来，昨天下午4时30分清点商品时，售货员发现错将一个空心货样卖给厂顾客。她立即报告公司警卫迅速寻找，但为时已迟。此事非同小可。经理接到报告后，马上召集有关人员商议。当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张“美国快递公司”的名片。据此，奥达克余公司连夜开始了一连串无异于大海捞针的行动：打了32次紧急电话，向东京各大宾馆查询，但都没有结果。再打电话问纽约“美国快递公司”总部，深夜接到回电，得知顾客在美国父母的电话号码。接着又打电话去美国，得知顾客在东京婆家的电话号码。终于弄清了这位顾客在东京期间的住址和电话。这期间所打的紧急电话，合计35次!这—切使基泰丝深受感动。她立即重写了新闻稿，题日叫做：35次紧急电话。第五十九页，共70页•肯德基危机管理的六种武器

除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基等特别容易被危机波及的公司本身应该如何抵消那种在动物之间迅速传播并致命的疾病可能对公司运营造成的负面影响？对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。第六十页，共70页1.媒介沟通：抢占先机公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。当记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答。“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。第六十一页，共70页2.提供标准化的声音面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”

“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”第六十二页，共70页3.应急计划首抓源头“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。”王说。对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。“一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向改用其他合