企业财务预算管理制度

10/14企业财务预算治理制度企业财务预算治理制度【第1篇】企业财务预算治理标准财务预算治理是企业预算治理的一个分支,也是预算治理的核心财务预算治理作为一种有效的治理手段及其在企业经营中的独到功能和作用,是企业全面预算体系中一个重要的组成局部,在企业内部掌握中发挥了重要作用,越来越受到企业界的重视。将其作为深在实施财务预算治理过程存在一些问题,财务预算治理仍旧需要改进和加强。一、企业财务预算治理中存在的问题企业实行财务预算治理,需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监视与考核等内容进展标准。但从执行状况看,在财难以关心、支持企业财务决策。1.财务预算目标偏离了生产经营实际财务预算目标附属于、听从于企业目标,但在企业活动中常常会消灭严格按预算规定,始终围绕预算目标,而淡忘了首要职责是实现算指标没有很好地表达企业目标的要求,或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算掌握中消灭目标置换,一方面应当使预算更好地表达打算的要求,另一方面应适当把握预算掌握力度,使预算具有肯定的敏捷性。2.财务预算指标确实定缺乏科学、合理的依据没有以科学求实的态度认真编制,而是流于形式。对预算的编制定额标准,各基层单位在预算编制中尽量多列本钱,少列收入,使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算治理还不到位,企业预算治理体系根底薄弱。财务预算的过程监控措施不力有些企业对财务预算治理比较粗放,对预算执行过程监控不准时,权责划分不明确,财务预算体系不能准时反映生产经营过程中存在的问题,并落实相关责任;有些企业则认为应对企业将来经营的每一个细节都做出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不行避开地影响企业运营效率。财务预算分析方法有待改进主要表现在,对预算执行状况多承受手工编制各项预算分析报表,现了会计电算化,但仅实现以机代账,没有建立以预算治理为中心运转的企业现代化财务治理信息系统,尚未有效发挥企业网络财务的管理效能,没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算治理软件,增加了统计分析的工作量,降低了工作效率和准确性。二、加强企业财务预算治理的根本思路企业加强财务预算治理,使其在企业经营治理过程中发挥乐观作用,需要坚持下面几点根本原则或思路:提高企业对财务预算治理重要性的生疏企业实行财务预算治理的意义重大,应当重视财务预算治理工作,好内部协作和治理工作,推动财务预算的顺当进展。企业应当重视财制定、落实内部经济责任制的依据。确定客观、合理的财务预算指标预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段,但它并非万能的进展具体的调查争论,深入实践,细分预算对象,考虑各种内在和外在的影响因素,把握足够大的信息量,只有这样才能使预算做到科学、严谨,可行性强,不致流于形式。实行财务预算治理不只是财务部门的工作,而是整个企业内部各项资源的最优整合,它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与,仅仅依靠财务部门是不行能单独完成预算治理重任的。财务部门,要主动做好协调工作,对各有关部门赐予具体帮助,协找资料;对有争议的事项,共同探讨,达成共识。三、加强企业财务预算治理的具体对策与建议企业加强财务预算治理,可以考虑从监控、分析、反响、考核等以提高企业财务预算治理水平。建立财务预算的动态监控机制建立严格的授权批准制度,明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围,分工负责,在预算指标内进展审批,并担当掌握预算的经济责任。预算执行的好坏,很大程度上取决于预算工程治理和掌握水平,预算治理工作最大的难度就是日常掌握,各部门要在月底前后依据本企业生产经营打算编制次月的月度财务预算报至财务部门,每月重点放在日常跟踪和调控上,当月预算未完成的局部,力争在下月的滚动超支额较大等问题。建立财务预算的综合分析机制作出决策,层层落实预算责任,也为了使经办人便于编制财务预算,需要设置各项表格。财务预算的编制流程,是先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算,并依据各预算执行单位所担当经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料,依据不同状况分别承受比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议,全面把握考虑客观状况的影响,也要考虑主观因素的影响,找出差异的缘由,以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。预算指标完成进度,认真编写财务分析报告,分析存在的问题,提醒费用掌握的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进展争论,进一步分析单位内部存在的冲突和问题,对完成较差的主要预算指标、冲突突出的重点单位,列为跟踪监控的重点对象,深入调研,组织力气专项帮促,分析费用增减变动的主客观缘由,提出整改、补救措施加以掌握。建立财务预算的反响机制财务预警系统以企业信息化为根底,对企业在经营治理活动中潜在的风险进展实时监控。建立财务预警系统,就要求对预算执行过程定期进展实质性测试,通过测试,将实际数与预算数或其他标准数进展比照,考察可能消灭的变动趋势,确定差异的性质,反映出企业目前生产经营中存在的问题,可以按月实行下预警通知单的形式下发的有关的责任部门,准时向有关部门和领导提出警示,随时调整实际过程,以消退差异,顺当实现预算指标。提高预算治理的质量和效率,把预算治理工作提高到一个的起点。财务预算软件与生产用软件互联,实现财务预算系统与销售、供给、生产等系统的信息集成和数据共享,使企业集团生产经营能沿着预算治理轨道科学合理地进展。财务预算软件与财务部软件系统互联,使财务预算可随时集合财务会计信息,查询子公司资金流向、避开了传统手工填制预算表的弊的决策力量,增加了竞争力。财务风险,提高预算使用效率的目的,逐步引进国外先进的预算思想,变革内部治理模式,合理预算资金,配置资源,全面实现企业集团预算治理的水平。建立财务预算鼓励和约束机制预算的鼓励和约束作用,为此,建立合理的预算考评体系是格外必要的。应实行人本主义的法治,要到达制度约束与人性化自我掌握机制与奖惩,要通过科学的方法进展考核,改革旧的、固有的鼓励政策,发挥员工的乐观性和制造性。建立健全内部规章制度和严格的考核机制,确保预算治理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好各自的《预算治理方法》、挂钩,并作为企业内部人力资源治理的参考。将预算治理与鼓励机制相结合,对完成指标的赐予嘉奖,没有完成指标的赐予惩罚。【第2篇】公司企业财务预算治理制度1、目的化资源配置、完善考核机制、加强内部掌握和防范经营风险,发挥预算的规划、掌握、鼓励功能,实现公司经营目标和进展战略协同。2、适用范围本制度适用于**公司全部中心部门及实质掌握的子公司。3、治理职责预算治理委员会:由董事长或总经理任组长,财务总监任副组长,制度;依据年度经营目标,审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会,提出修改与调整意见;依据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进展审批掌握;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作打算;依据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。责包括:制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案,并报预算治理委员会汇总和分析预算责任单位的预算执行状况,编制预算执行分析报告,报预算治理委员会审批。预算执行机构:由预算责任中心执行,主要职责包括:依据下达的年度经营目标,编制业务打算和年度预算,报相关部门审核;执行和掌握预算的编制、跟踪及分析评价。预算监控机构:由审计部执行,其主要职责包括:对预算执行状况告,提交预算治理委员会审核;对预算制度的执行状况进展检查和监视。预算考核机构:预算考核小组,由人力资源部和财务部相关人员考核工作。4、定义及非财务资源进展安排、考核、掌握,以便有效地组织和协调企业的的预算治理。预算责任中心是依据各运营单位和治理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,担当肯定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位,是预算的责任主体。5、内容全面预算的治理原则统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划,并与公司总体的经营目标全都,各级预算单位必需听从于公司的总体战略目标和经营目标。分级治理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级治理,下达的预算指标由各级运营及治理单位负责落实,各单位对各自归口的业务编制预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位预算执行状况分析考核。全面预算的期限与效力预算期间为公历年度的111231预算编制期,指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12预算方案一经批准,在公司内部具有效力,一般状况下不得随便更改和调整,以确保预算的权威性。预算编制的内容预算编制的原则:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进展全面预算治理;坚持乐观稳健原则,确保以收定支,加强财务风险掌握;坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。预算的类别业务预算包括:销售预算、生产预算、材料选购预算、人工预算、制造费用预算、单位本钱预算、销售费用和治理费用预算等;期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。预算编制的主要内容,详见附件一**公司年度预算编制的内容预算编制的程序实行“上下结合、分级编制、逐级汇总”,并反复修订、平衡、**公司年度预算编制的流程。预备阶段:在编制下一预算年度预算之前,预算治理委员会组织各预算单位做好各项预备工作,包括信息收集、本预算年度经营打算下一预算年度预算的总体状况,测算并调整制定预算的有关指标数据。目标下达:董事会依据战略规划确定预算年度的经营目标,将预算目标具体分解到各预算单位,包括销售目标、本钱费用目标、利部下达各部门。编制上报:各预算单位在下达的预算指标范围内,按下发各业务系统预算编制指引和编制打算要求,编报本单位的财务预算方案;批;审议批准:经审查平衡的财务预算由预算治理委员会核准,最终报董事会批准后执行;下达执行:经批准后的财务预算方案由预算治理部公布,各有关责任单位和责任人严格遵照执行。预算的执行、掌握与分析执行部门:各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人,具体业务负责人对预算执行负主要责任。预算掌握主要表达在预算审批方面,具体详见附件三**公司年度预算掌握的流程。执行掌握原则:“先算后花,先算后干”的原则,一般状况下不得突破预算指标(包括预算工程、金额和数量);假设客观环境、内部条件以及公司经营打算发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。预算分析:月末各责任中心应编制月度报表,列明预算执行状况;财务部进展汇总分析,编制预算分析报告,为各级领导供给决策信息。预算分析报告应包括:进度分析(累计计算并汇总各月完成预算状况,以收入预算完成进度为起点分析本钱和费用进度,为调整打算和掌握供给指导),业绩分析(依据各部门预算完成状况,通过差异分析的方法,评价部门业绩,为考核供给依据),改进措施(各级预算治理机构依据预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进展稳固、推广的措施)预算的调整预算调整的原则不随便调整原则:预算方案一经批准,在公司内部具有效力,一般状况下不得随便更改和调整,以确保预算的权威性;内部挖潜原则:当不利于预算执行的重大因素消灭后,应首先通过内部挖潜或实行其他措施弥补,只有在无法弥补的状况下,才能提出预算调整申请。乐观调整原则:当外部环境和内部条件发生重大变化,应乐观主动提出预算调整申请,以保证预算方案符合客观实际状况。预算调整的条件董事会调整公司进展战略,重制定公司经营打算;国家政策等方面),需要调整有关预算指标;公司内部条件发生重大变化;发生不行抗力;董事会或预算治理委员会认为必需调整的其他事项。预算调整的方式定期调整:每季度20日后,由总经理负责组织有关责任中心负责人参与的预算分析协调会,争论预算调整事宜。不定期调整:公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化,可以依据状况随时提出预算调整申请。预算调整的类别自上而下:当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化,经董事会协商全都后,提出预算调整申请。其审批程序:预算执行状况分析报告,说明调整内容和缘由,上报预算治理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调请,交由预算治理部下达(编写预算调整通知书)。自下而上:当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化,而且符合预算调整条件的,可以由各责任中心提出预算调预算执行状况分析报告,说明调整内容和缘由,交主管领导审批后,报预算治理部审核;预算治理部审核后,提出调整建议,上报预算治理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重整申请,交由预算治理部下达(编写预算调整通知书)。预算的考核评价预算执行按月份进展评价,考核奖惩按具体考