管好你的团队

管好你的团队认识团队如何组建团队及组建团队的条件高智商团队的特征结束引导语

团队≠群体群体和团队在功能和性质上是不一样的。“工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。”所谓群体，就是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。所谓团队，则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。组成团队的个体能力各异，分工明确，他们之间没有“替换性”，只存在“互补性”团队的绩效水平就远远高于个体成员绩效的总和。综上所述，团队始于群体，但团队能达到更高的质量水平。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能成为团队。可以说，随着组织的不断成长和发展，每个正式群体都能成为工作团队，而每个团队都能成为绩效卓越的团队。团队并非“万能”在组建企业团队过程中，一方面会存在成本较高、“从众”和“搭便车”等现象，另一方面由于团队的特殊性。在实际工作中，团队的成员都是来自不同知识领域的专家/专业人士/领导人员等等，由于他们的不同偏好、想象，他们常常可能会修改“非专业的”客户的需求，他们会通过“需求镀金”、“需求过滤”和“包办代替”等方式符合自己的价值观，但却不符合客户要求。团队并非“万能”所谓“需求镀金”，是指员工以其专业技能为荣，他们会根据自己对专业的爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值。因此，他们容易推出没有必要的特色产品。“需求镀金”的后果是使预算大幅增长，最终结果会导致团队的失败。所谓“需求过滤”，是指员工会从自己的专业角度对客户的需求有选择地过滤，由此会对客户的需求造成曲解从而导致最终交付物不适用或不能使用。所谓“包办代替”，是指做需求分析的人员因为具有实践经验和技术能力，能够把一个模糊的需求设想变成可实现的方案，他们容易产生某种“家长作风”，甚至在客户对他们的建议提出质疑时也置之不理，以“自我导向”代替“市场导向”。如何评价团队？一方面是对团队的产出、即对团队的成果的评价；另一方面是对团队领导效果的评价：至于运用团队是利大于弊还是弊大于利，不能一概而论，但有一点可以肯定，由于团队本身存在一定的弊端，所以它不是万能的。因此，在实践中，到底采取团队形式还是个人负责的形式，就必须视具体情况而定。首先，要以是否有利于实施企业战略为标准。运用团队要树立系统、全面的观点。达到组织目标和完成组织使命为判断标准，而不能为团队而团队，这是在运用团队中必须坚持的最根本的立场。要充分考虑组织的现状一是组织目前的工作效率、工作作风能否满足组织发展的需要；二是组织能否承受团队运作所需的时间和资金成本；三是目前员工的素质能否承受组织运行方式与文化氛围的变革。团队精神是“核心”在对团队领导过程中，关键就是要以人为本，培养员工的团队精神，团队成员对团队感到满意与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。它的实质是一种集体主义精神。它既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献，还表现为团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，同时还表现为团队成员奋发向上、积极创新的精神风貌。团队精神是“核心”其一，团队以个人利益为基础和前提，尊重个人，根据成员的个性和能力合理地安排个人的工作，使人适合于工作，也使工作适合于人；其二，团队是个人利益得以实现的必要形式，团队首先是保证并促进个人利益的实现，为个人的发展尽可能提供环境和机会，然后才是对个人损害集体与他人的行为的防范，使个人离不开组织，也使组织离不开个人；其三，团队通过团队成员民主参与团队事务来调动成员的“主人翁”意识，激发他们的积极性和创造性，从而提高个人工作效率；其四，团队作战，发挥的是协同效应，能够产生一种新的行为形态，所产生的效果会超过各个单独活动时的总和。再者，团队建设的一个最重要的目标就是创造团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及是怎样一种团队精神。团队中应相互尊重与信任一是团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解；二是组织的领袖或团队的领导者能够为团队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。一种完成工作的自信心。团队的信任是领导与员工们双向的信任。信任的三种境界。团队的几种模式1、职能性团队

一般是由2个相同职能的人员，或部门组成的团队。他们的职能有其共同之处。

2、跨职能性团队

跨职能性团队，是由不相同的职能人员，或部门组成。比如，将销售部与生产部、技术部门组成一个团队。3、项目团队

项目团队，通常是临时组成的一个群体。比如，产品研发团队，他们有着很明确的目标。等目标完成之后，就各分东西。

4、自主团队

自主团队，是由有共同目标的人不约而同所组成的团队。他们的自律性非常强，但是他们的管理却是非常难的。因为，你有可能为由谁来领导而头痛。

5、远程团队

远程团队通常不见面，沟通工具一般依靠、网络、E-mail来实现。所以，远程团队在组建过程中基本上是无法实现的。认识团队如何组建团队及组建团队的条件高智商团队的特征结束引导语团队的构成人员领导共同目标制度&沟通维护&修正执行

资源共享团队的条件硬件：人员领导目标信息共享执行力软件：制度责任沟通合音关于人——选人可信：就是说合作伙伴必须是一个叫人“信得过”的诚实正直的人，而不能是一个“骗子”；可服：就是说合作伙伴必须具备较高的合作能力，具备过硬的专业素质，或者拥有充足的技术条件和实力，能够叫您认可、佩服；可用：就是说您所选择的合作伙伴要与您配合默契，成为再好不过的“亲密搭档”。也就是说，要选择非用不可的人。关于人——选人五禽戏（珍禽）鸡：猴：猪：蚂蚁：蟋蟀：甲鱼鹰：鼠：蛇：狗：牛：章鱼：五禽戏（异兽）龟：虾：猫：蟹：关于人——带人打蛇打七寸，带人先带心。戴人；待人；带人。带新；带薪；带心。关于人——造人、造心造人的的法则价值法则多维法则墨鱼法则升级法则关于人——造人、造心造核心造班底代言人名人信心企图心平常心感恩心狠心关于人——用人物尽其用、人尽其才用人的几个原则：合适、合理利用“彼德原理”用人不疑，疑人要用用人长、亦要用人短拔高、压制相结合用比自己强的人正视不足关于人——留人识才：千里马常有而伯乐不常有知才：能、需、势信才：信他、他信容才：奖才：爱才：老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼关于领导——认知角色领导=/=主管我们是谁？我从那里来？到哪里去？我能干什么，不能干什么？我在干什么，为谁干？我们要什么？作为经营者替身的“四项准则”1．代表公司代表公司领导

承担相关责任（不能在员工面前抱怨，久而久之会产生推卸责任）资源在配属没有足的情况下，更多的锻炼自己的能力，将底线完成。创造条件的团队，利用谨有的资源创造最大的成功。充分授权对团队的责任

2．体现经营者的意志(赋予权利===承担责任)

第一任务是执行

3．从经营者的角度考虑问题本位主义，角色错位。从全局考虑，帮助企业增值，是营业利润增加。做正确的事情和正确做的事情区分。

4．实现个体价值领导的四项职能计划组织控制协调计划计划将涉及到如下几个方面的问题：

①有助于达成目标的相关政策。

②下属的目标和计划。

③职业经理的行动计划和时间表。

④关键点的控制。

⑤预算、人员、组织方式等等。组织①部门内的组织图、指挥链和领导关系。

②各职位的描述和设置。

③外部工作流程和内部工作流程。

④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。

⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。

⑥处理好本部门与其它部门之间的关系。

控制控制涉及到的问题如下：

①工作追踪，及时掌握工作进展情况。

②诊断，将实际效果与预设目标比较。

③检查计划的执行情况。

④纠正错误的具体措施。

协调①职业经理要用“三维”意识进行协调：

②按照指挥链，与上司和下属协调。

③通过与同级的工作协调，得到公司其它部门的积极支持。

④帮助下属协调外部资源，是领导者的一个重要的职能。领导者应具备的知识专业财务心理营销领导其它高效领导的技巧激情、激励善用会议建立私交有效培训无缝沟通施加影响力授权请思考我们工作中有哪些难题和障碍请每个小组列出八条领导心态积极征服前瞻同理责任关于目标对于组建的团队应设立发展方向，它的依据为企业的目标和意愿，以此激励团队成员向同一方向迈进，进而强化团队合作文化。透过正确评估自己，尽最大努力所能达到的最高点。目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情你为什么不愿意设定目标呢第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

结果3%10%60%27%有清晰且长期的目标有较模糊的目标无目标有清晰但短期的目标3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。目标设置的原则每一位成员须分别选择目标，拘泥于层级的强制式目标是不可行的。实际而又具挑战性，目标领导的目的之一是发挥员工的潜能。强化发展的信念，有愿意去经历和寻找新工作方式的心理准备。

关注各种表现：第一种情形，主要是找出成功的原因，发扬光大。第二种情形，要分析没有实施以及没有发挥作用的原因第三种情形，要分析为什么没有取得最佳效果，问题出在什么地方，怎样通过协整方案来弥补这方面的不足。避免订立目标时陷入误区将没有量化、没有时间限的想法当成是目标；目标过高，无法达成，丧失信心；依据自已现有的能力确定目标；目标过低，没有挑战性，丧失激情；目标不全面，不准确。目标分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现1。剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标实时目标生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标（人生核心轴）终极目标（人生真谛）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（5-1年）0.近期目标（月、周、日、实时等）2.多杈树树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表实时的目标，即现在要去做的每一件事多杈树的画法1。写下一个大目标2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4。如此类推，直到画出所有的树叶-实时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5。检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝多层曼陀罗笔记分析法1。写下一个大目标2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层4。如此类推，直到实时目标为止。5。检查多层曼陀罗笔记分析是否充分、即不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是，则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的。关于信息共享建立信息互联网沟通关于执行执行力是一种习惯执行力是一种心态执行力是一种文化执行力是一种环境执行力更是一种执行力主要的技巧1、找到高效领导区域；2、回避，拖延；3、迁就，妥协；4、强制；5、合作；分析讨论同时有5位同事请你帮忙，他们所找你帮忙的事情，都同等的重要，同等的紧急。问：你先帮哪一位？找到高效领导区先做对的事情！！

找出自己擅长的，热爱的；而且是团队需要的，重视的，技能和专长。团队需要，重视的个人擅长，热爱的高效领导区你最擅长什么？谈到能力，别人首先提到那一点，什么事情能让你兴致勃勃，又可以满足你的？看看团队需要的是么？分析案例

在一家公司月业务冲刺周，有两位业务同仁撞单子了，一位是新同仁，一位是老同仁，两人提供的证据都没有办法确定，本单子的所有权。两人为此还争论不休。问：身为主管的你怎么处理？回避—拖延

并不是每项冲突都必须马上处理。有时候，回避和拖延---从冲突中退出，就是最好、最有效的方法。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。

管理者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。管理者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。

分析案例

培训学校由教师收取学费，在一次收费中，angell老师没有注意收来了一张假币。（angell老师有可能查出是哪位家长缴纳的）公司没有这方面的制度。

作为主管你怎么处理？

妥协迁就

当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用迁就策略会有很好的效果。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。

分析案例

在一所培训学校，规定教师不得收礼物（鲜花，贺卡外）；有一位家长执意要送给lily老师一盒化妆品，而lily老师没有及时告诉公司，后来家长又跟客服说及此事，客服根据规定上报公司。你作为lily的主管怎么处理？强制强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决问题。

当你需要对重大事件作出迅速处理时，当你需要维护团队利益时，当你要维护公司权威时，这种方式会取得很好的效果。

案例分析学校规定学费由任课教师收取，学员的续班率决定教师的薪水和职称评定，也是评定教学质量的重要标准，教师与客户的沟通对提高续班率有很大的帮助，业务员最了解客户，所以教师就要业务员协助沟通，业务员也答应了，后来就习惯这样做了，有一段时间，业务员因业绩压力很大忽略了沟通。导致其中一个班，续班率没有达标，任课教师被降级，任课教师讲不完全是她的责任，业务员没联系耽误的，所以不应该降她。如果你是业务人员你怎么处理？主管呢？合作

合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。合作的典型特点是

1、各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，2、对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细思考。

什么时候合作是最好的1、当没有什么时间压力时；2、当冲突各方都希望双赢的解决方式时；3、当问题十分重要不可能妥协折中时。处理事务的几个原则1、必须具有一颗宽容的心，心态要平和；2、善于观察，求同存异,虚心听取不同的意见和建议；3、以大局为重，不对一些细枝末节斤斤计较；4、维护当局的利益，组织的权威和团队利益最大化；5、客观务实，对事不对人不同的情况下采用的处理方式

既紧急又重要的工作采取强制的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决

关于制度制度是为了保证目标的达成，不是为了惩罚制度是为了提高工作效率，不是为了限制制度不是一层不变，是要随着企业的发展而完善、升级。关于合音合音是建立团队的基础，也是第一步，更是最高效的条件。合音不仅仅是声音，更是思想意识的高度统一队列关于责任负责人是判定一个人是否成熟的标志之一（报数）认识团队如何组建团队及组建团队的条件高智商团队的特征结束引导语领导常犯的错误拒绝承担个人的责任没有能启发工作人员只重结果，忽视思想公司的内部形成对立管理一视同仁忘了公司的命脉：利润只见问题不看目标不当主管，只作哥们没有设定标准纵容能力不足的人拒绝承担个人的责任生活中只有两种行动，要么就努力的表现，要么就是不停的辩解。没有能启发工作人员任何优秀的管理人，离开办公室一天，都不会引发混乱。其实有时没有你想象那个样子。所以，这是一种心态。不要失控，不是叫你跳下去做，但是只要是兵好，你自己可以藏在后面。结论就是你自己没有训练。随机、贴身只重结果，忽视思想不要跟我讲这么多理由，我只问结果，要的是业绩，指标。公司的内部形成对立不在！他不在！我不知道！这不归我管。管理一视同仁什么时候生的？在那里出生血型遗传