售前支持过程

XXX生效期：作业指导文件版本：1.0版页数：3页主题：售前支持过程文件编号：CMMI-000拟制：日期：日期：日期：部部部部部部目录TOC\o"1-4"\h\z\u1.目的32.适用范围〔必写〕33.定义34.过程概要34.1售前支持申请及商机评估4活动目的4启动条件4输入5角色与职责5主要步骤5Step1：开掘商机5Step2：售前申请5Step3：判断商机赢率5Step4：安排资源跟进5输出5退出条件5方法5工具54.2方案制定、演示5活动目的5启动条件6输入6角色与职责6主要步骤6Step1：调研业务需求6Step2：有针对性设计方案6Step3：演示方案7输出7退出条件7方法7工具74.3商务支持活动7活动目的7启动条件7输入7角色与职责7主要步骤8Step1：竞标8Step2：商务谈判8Step3：签订合同8输出8退出条件8方法8工具85.后续活动86.实施建议97.涉及到的相关文件和表单9目的对售前阶段工作进行控制，确保有效进行售前各种工作。适用范围〔必写〕XXX软件一部、三部和系统集成部所有软件工程。定义售前：签合同之前阶段的工作。商机评估组：主要由公司领导层组成，以对赢率做出较为充分和准确的判断；“商机评估组〞要快速给出评估结果，以利快速响应和提高客户满意度。SOW：工作说明书(StatementOfWork,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明书详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作；应向对方提供的工程，如接口控制文件、硬件、计算机软件、报告、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明书以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方〔顾客〕对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。过程概要一般一个完整的IT工程分四个阶段：售前、研发、实施和维护阶段。其中，售前阶段工作主要是在签订合同之前，工程的初步评估、调研、形成方案、方案演示、竞标、商务谈判、签订合同、与研发组交接等工作。此阶段的工作主要涉及销售人员、售前支持工程师、商务人员等。售前阶段工作可分为前期、中期、后期，前期主要是销售或业务部开掘工程商机/新线索，中期主要是售前工程师与客户的交流、撰写方案并演示方案阶段，后期主要是竞标、商务谈判、签订合同、与研发人员交接等事宜。这三个阶段分别由销售、售前、商务工程师主导，其他部门配合。鉴于新老客户的工程可能起始方式不同，所以进入工程的售前支持阶段也有几种不同方式：新客户，一般属于销售部门开发的新客户和工程新线索，经过销售的初步价值评估及预期估算，认为可行的工程将提交申请，进入售前支持阶段。老客户，在开发其他工程时，业务部通过不断的与客户接触开掘的新工程需求，可能业务部直接自己完成方案，而省略售前支持阶段，比方某工程的二期开发等；另外一种，是业务部提出售前支持的申请，也可进入售前支持阶段，比方开掘了与原工程不相关的新工程时。本流程主要涉及的售前活动有如下：售前支持申请工程商机评估售前调研，形成方案并演示商务支持，包括竞标、商务谈判、签订合同等活动。本流程的流程图如下：售前支持申请及商机评估活动目的在工程未立项之前，获得售前支持工程师的协助，帮助完成技术交流。启动条件接到招标书或新工程线索时输入新工程业务需求或者《工程招标书》角色与职责销售人员、业务部门：开掘商机并提出售前支持申请。技术部：组织商机评估组对工程商机进行评估。如符合公司标准，那么安排人员配合执行。主要步骤Step1：开掘商机销售部门或业务部通过与客户的不断交流开掘新工程。Step2：售前申请开掘新工程商机后，进行初步的判断，符合公司开展并有一定利润的工程将进入工程的售前阶段。根据工程情况判断，如不需要售前工程师的支持，可直接进入下个活动。如需要售前工程师的支持，那么向技术部经理提出支持请求〔可用mail形式提出申请〕，其中需要描述需支持的内容，支持的时间及顾客的根本情况等，并附带尽可能详细描述用户需求、技术要求、工程规模、工程涉及产品/工程用户选型倾向等信息的介绍文档。Step3：判断商机赢率接到售前申请的mail后，技术部负责组织各方人员对工程商机进行评估。商机评估组对有意向工程的经济可行性、技术可行性和问题风险进行充分分析后，初步估算工程的周期、本钱、利润等，对商机进行判别。如果赢率在30%以上，那么预立项并准备后续的方案和竞标；如果赢率在30%之下，评估组需要给出意见/建议，然后由公司高层领导决定是否继续跟进此商机；如继续跟进，重新进行此商机评估；如放弃此时机，那么工程结束。Step4：安排资源跟进对于决定继续跟进的工程，技术部安排适宜售前工程师与业务部准工程经理一起协作进行售前工作的支持，并与相关人员共同确定好应对该线索或商机的对策。输出申请售前支持的mail《问题风险列表》《商机评估会议纪要》退出条件工程放弃或安排已安排售前和业务资源。方法无工具无。方案制定、演示活动目的根据与客户的交流情况完成解决方案并展示，充分展现方案、系统、参谋、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。启动条件业务部指定方案完成人员或售前工程师接到任务。输入新工程业务需求或者《工程招标书》、《需求调研问卷》角色与职责售前工程师、业务部方案编写者调研需求，编写并演示方案。主要步骤业务部开掘的新工程线索，如不需售前工程师的支持，业务部经理指定相关负责人进行调研、分析和编写、演示方案，并及时通知技术部进展，方便及时参与。Step1：调研业务需求对接到的新工程业务需求或招标书进行深入研究，开掘客户工程需求/问题，并尽量与客户现场交流进行调研或用《需求调研问卷》的方式进行调研，不断了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好，注意整理《需求调研报告》。其中，需调研或特别注意的主要内容有：用户的组织机构，信息化的现状，现有的硬件设备、网络情况、正在使用的软件系统情况；现有系统存在的问题及与期望到达能力的差距。新系统的规划、目标、规模，要求等，包括用户对系统的平安性、可靠性、易用性、扩展性的要求；业务内容、业务流程系统的现状，软件功能需求；平台和数据库的选型；信息平安、存储的需求；用户感兴趣的热点技术；注意：与客户的交流人员应该广泛，不要只限于工程的具体负责人，如果有条件，可以拜访更上级的用户或决策权的高层。尽量了解用户的对工程的认识和想法，以便在方案中或讲标时有所针对性。要注意引导用户向本公司的擅长的技术路线和产品特点上走，并留意对手产品的状况。可以借助演示将以往做过工程的情况、功能特点讲给用户，使客户了解本公司的能力与优势。Step2：有针对性设计方案方案编写者根据售前调研报告和工程招标书内容，并基于问题的诊断分析和行业最正确管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最正确管理实践，并形成《解决方案》〔如需要《投标书》，请一并完成〕。另外，方案编写者还需要组织相关人员对方案进行内审，确保方案的合理性及正确性。其中《解决方案》主要包括如下内容：工程背景：客户情况、现状、问题、建设的必要性。建设目标，总体架构、总体流程、各模块功能描述、体系架构-网络架构、技术架构〔j2ee〕接口等工程上难点、风险软硬件配置实施方案。效益分析〔业务层面，带来的意义〕存在不明确的问题〔可选，可能影响到工程〕，比方，某流程的真实情况，。公司报价公司介绍案例介绍其中方案的根本报价需要根据工程的本钱报价和公司利润情况换算得出。本钱价需要业务部技术专家进行工程规模、本钱、风险、工作量、周期进度、关键计算机资源的估计，大致核算工程本钱价格，之后综合管理部需根据本钱价及公司利润等情况换算出适宜的工程报价。Step3：演示方案一般是在竞标之前〔如果有竞标活动的话〕与客户的技术人员的技术方案交流。在不断的与客户的交流过程中，可通过演示解决方案使客户了解我们的实力和优势，获得客户的好感，注意不断开掘客户的兴趣点，并根据客户意见完善方案，直至客户满意〔通常，客户方技术人员没有决策权，但有否认权〕。输出《需求调研报告》、《解决方案》、或《投标书》〔非必须〕退出条件方案演示完成。方法需求调研可采用问答法，具体请参考《需求开发过程》中的需求调研。工具无。商务支持活动活动目的完成竞标与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制策略。启动条件工程入围，可竞标时输入《投标书》〔非必须〕角色与职责销售人员和售前工程师：参与工程竞标。商务人员：参与商务谈判和合同管理。主要步骤Step1：竞标进行了前面的技术交流和演示后，如果入围，即进入竞标环节。在竞标前，需要完成《投标书》。《投标书》的编写最核心的要点是要逐条响应招标书，不能有遗漏。竞标时，入围公司的售前工程师需要在评委前讲标。通常时间为1个小时左右〔还包括答疑时间〕，这时候主要是讲商务方面的，比方公司的资质、承诺等，技术只会一带而过。之后售前工程师和销售工程师针对评委提出的问题进行答疑。Step2：商务谈判在预中标后，将会进行商务和技术谈判。商务或销售在方案报价的根底上与客户进行价格、内容、效劳等内容的谈判。通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与公司的双赢，帮助客户躲避工程风险，确保工程实施成功。如果客户需要，售前技术支持人员还要负责技术方面的《工作说明书》〔SOW〕的谈判和起草。如果不需要SOW，请在工程的解决方案中表达工程的工作范围。此技术方面的谈判是降低工程风险的关键过程，它主要是界定好功能边界、深度以及采用的技术等，直接影响到工程实施的难度和风险。因此，一定要耐心、细致，对敏感问题和技术难点要进行沟通，达成共识，不能为了尽快签合同，就草草了事。Step3：签订合同确定公司得标后，可进入合同管理过程〔合同制定、合同评审、合同签订〕，确定付款方式，并最终签订合同。输出《投标书》《工程合同》《SOW》〔工作说明书，合同附件之一，非必须〕退出条件合同签订时方法无工具无。后续活动与研发的交接—在售前正式结束前，售前人员或销售、商务人员将售前阶段发生的问题或将来的隐患作为问题、风险罗列在《问题风险列表》中进行管理，并在工程立项前对工程研发人员进行资料交接和必要的培训。实施建议对于某些在工程早期〔没有事前签订合同〕就介入开发的工程，一般也是在销售根本确定价格或领导确认工程后才开始的。这种工程可省略某些活动，其中商务支持的活动也可在工程中间或交付时一起执行，但请工程经理将此作为一个风险记录在《问题风险列表》中管理，并在资源投入方面按照最小规模进行实施，已防止较大风险。如果在工程商机不明确的情况下，还需要售前工程师的支持，技术部经理可灵活处理安排资源和商机判断的环节。对于没有竞标活动的工程，可省略相应的活动以及对应文档的编写，直接进入商务谈判的活动。无论工程成功得标与否，销售都要一直管理与跟进自己的客户，继续觉察新工程。作为一个持续开展壮大的公司，需要也应该制定统一的《投