A建筑公司项目施工成本控制研究

论文题目：A建筑公司项目施工成本控制研究摘要近十年，建设企业数量逐年増加，行业间竞争空前加剧，很多企业濒临破产，中小型建筑企业想要存活就必须革新，改变传统经营管理模式，在保质的同时控制好成本，树立品牌意识，提高企业的盈利水平，这样才能在竞争中取得优势。本文以A建筑公司施工成本控制为例，系统分析了项目施工成本居高不下的内外成因，包括管理模式、控制方法、意识形态等，并就如何控制成本提出针对性的解决方案，重视在施工全过程调动一切可以利用的力量，积极实施成本控制。关键字：施工成本；成本控制；施工方案目录TOC\o"1-2"\h\z\u1绪论 11.1研究的背景 11.2研究的现状 11.3研究的目的和意义 12A建筑公司情况及施工成本控制现状 22.1A建筑公司基本情况 22.2A建筑公司施工成本控制运行状况 23A建筑公司项目施工成本控制主要问题 33.1管理不当造成费用超支严重 33.2忽视工期、质量和成本的密切关联 43.3施工方案不合理 43.4管理人员和员工能力和责任意识欠缺 44A建筑公司项目施工成本控制优化对策 54.1完善成本管理制度 54.2强化全过程成本控制 54.3制定经济合理的施工方案 64.4加强全员成本控制 74.5提高预防不可抗力的应急能力 7结论 7参考文献 8致谢 81绪论1.1研究的背景长期以来，我国建筑企业的高速发展是以资源消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。由于建筑行业几十年来普遍实行粗放式经营管理模式，一些企业，特别是中小型建筑企业成本较高，盈利空间压缩，市场竞争力弱，这严重制约企业的发展。在当今激烈的市场竞争环境中，建筑企业必须顺应市场经济，低投入、高产出，这就需要企业采用各种方法降低成本，提升市场竞争力。在企业成本控制中，传统的控制方法很难达到降低成本的目的，建筑企业亟需引进最新、最有效的成本控制方法，在这种背景下，国际上较为成熟的成本控制方法一挣值法的研究和应用就更显急迫。同时，建筑企业应强化成本控制意识，完善成本控制体系，真正把成本控制放于重要位置。1.2研究的现状梁栋和梁彩群(2007)主张对成本控制进行整体把控，在动态控制的原则上将项目成本控制过程分为事前、事中和事后控制，重点关注这三个阶段的控制要点，整体地对预测、计划以生产所需资源进行控制，实现动态的管理施工过程，降低项目成本费用。张高成，孟凡生(2011)在动态控制的基础上建立了新的成本管理模式，即由激励机制、分析评价机制和标准机制构成的双重动态成本控制机制，认为成本控制的内容应该是建立成本控制标准，激励员工，建立评价分析。彭民（2011）认为要想增加项目效益以及保证工程顺利施工，可以将成本控制的重点放在成本计划和项目现场管理上，同时加强对材料、人工费、施工设备和间接费用的控制。周艳琴（2016）认为物资、机械以及劳务成本是工程成本控制的主要内容，分别从这三方面来分析改进成本控制的方法。李新（2017）认为项目材料成本控制存在的问题主要是材料采购管理不科学、采购与工程进度不相符，因此材料成本控制的内容在于做好物资计划与物资盘点工作，提高库存管理的水平。王绪民，熊娟娟（2018）通过研究成本控制与工人对工作的付出程度之间的关系，基于所有权和经营权分离思想提出了成本控制博弈模型，管理者想要提高成本控制效率需要考虑到员工的努力程度。近年来工程项目的质量和工期受到了学者的广泛关注。为了实现项目施工质量与控制计划相结合，肖璐、邹燕(2010)采用价值链分析法研究了工程项目建设的整个过程，得出成本、进度和质量是项目成本管理的重点，并在此基础上建立了有效的成本分析体系。许炳、朱海龙(2016)通过分析项目实施阶段的成本控制要素，评价“成本-进度”与“两算对比”两种模式的优缺点，提出建立基于建筑信息化（BIM）模型的成本控制模式。1.3研究的目的和意义对于建筑施工企业来说，在衡量项目绩效时，成本控制水平是首选指标，它可以直观地反映企业对项目管理的应用及重视程度，为绩效评定提供最有力的依据。A建筑公司成本一直居高不下，这严重影响企业整体利润的增长。如能探究出项目在成本控制方面存在的问题，及时采取防控措施，这将有效降低成本，增加企业经济效益，对A建筑公司及其他中小型建筑企业的健康发展具有重要理论意义和现实意义。2A建筑公司情况及施工成本控制现状2.1A建筑公司基本情况A建筑工程有限公司成立于2006年，公司注册资金2000万元，拥有八万平方米办公、厂房等设施，固定资产7800万元，员工374人。公司自成立以来，经过多年的发展，现有一级建筑师2人，二级工程师20人，技术管理人员60人，年施工能力达到12万平方米，年产值1.5亿元，工程合格率100%，工程优良率始终保持在85%以上。公司始终恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨，遵守“优质、高效、团结、奉献”的工作态度，先后承建多处重点项目，包括中医院康复大楼、棚户区改造工程、电能科技园厂房等一批代表性工程。公司先后被B市城乡建设局授予AAA级诚信企业、建筑业关爱农民工十佳企业，连续多年被评为“B市安全文明工地”、“B市结构优良工程”、“B市建筑总承包先进单位”。公司始终坚持“以人为本，诚信为本”的服务理念，深受大众好评。A建筑公司由总经理主持公司全面工作。副总经理对总经理负责，分管公司的具体生产和经营活动。三总师（总经济师、总工程师、总会计师）负责公司具体业务．总经济师分管财务部门和预算部门，负责会计、核算、审计等工作；总工程师分管工程部，主要管理的部门包括设备科、安全科、质量科、技术科和环保科；总会计师下设营销策划部和管理部门，负责策划、营销、人事劳资、行政工作等。2.2A建筑公司施工成本控制运行状况2.2.1过程控制现状施工企业的成本控制是一个动态过程，它贯穿整个施工活动中，是对人员、设施设备、技术和方法等各类生产要素进行合理调度和应用的过程。在A建筑公司项目施工过程中，项目经理负责一切工作，包括人员的调配、材料的选购和工程变更签证等。财务部负责财务预算及成本核算，做好项目成本监管工作。工程部负责工程施工技术和质量管理工作，对技术和质量成本负责，及时处理施工中出现的此类问题。施工成本控制主要由财务部和工程部共同完成。工程准备包括技术、物资设备、劳动组织和施工现场四个方面，物资设备准备是一项重要工作，需要协调好工程部（施工组、采购组）和财务部，工程部的施工组统计好工程所需物资、设备的名称和数量等具体数据，报财务部审批，审批通过后，采购组按照清单进行采购或租用。施工组人员在施工现场对材料、设备进行签字验收，验收通过后财务部方可将款项进行拨付。在施工过程中，项目部的物资部门严格按照《现场材料管理办法》和《施工机械使用、维修和保养规定》对材料和设备进行管理，项目部根据进度填写材料领用单，直接领取物资，这样可以节省时间，加快工程进度，从而减少成本。2.2.2预算控制现状施工企业成本预算是指企业为了达到成本和收益最佳，对目标成本进行控制和分解的措施和手段。成本预算是为了最大限度降低成本，不仅要预测成本，更要估算项目的利润，使施工有目的的开展，这样才能采取有效措施应对突发情况。A建筑公司成本预算坚持成本效益的前提下，从严、从简、量入为出。A建筑公司项目开工前，财务部门会成立专门的预算小组，结合招标文件、工程图纸、物价及劳动力市场等情况，对项目的各类费用进行预算，报主管部门进行批复，根据审核意见进行增减或保留原预算。在编制成木预算过程中，结合以往成本控制的经验教训，针对薄弱环节，在预算上可以加以调整。例如，由于人工费用不合理导致施工现场消极怠工现象出现，在预算上，可以将人工费在上一年度的基础上进行微调，比如上调2%-5%。目前A建筑公司在成本预算上存在明显问题，由于公司上层对成本预算认识比较片面，公司整体参与成本预算的积极性和主动性欠缺。一些管理人员认为“预算工作”是财务部门的工作职责，在预算中，各部门之间缺乏协调，把所有责任都推到财务部身上。在这种情况下，预算工作容易脱离实际，不能统筹到公司整体发展战略中。同时，成本预算考核机制不规范、不严格，降低了预算管理对企业效益的提升作用。完善成本预算控制体系和考核机制，己成为A建筑公司今后工作中亟需解决的重要问题。3A建筑公司项目施工成本控制主要问题3.1管理不当造成费用超支严重由于管理不当和重视程度不够，近年来A建筑公司项目成本超支严重，特别是材料费的超支，材料费往往能够占到工程总造价的一半以上。A建筑公司项目成本开支60%以上是材料费，以C项目3#楼主体结构工程为例。C项目工程部李副经理表示“项目前2个月按照计划开展，从第3个月开始材料费超支严重，考虑到预算，工程不得不停顿整治，C项目材料费、人工费、间接费均存在超支现象，材料费的超支占总超支额的八成以上”。通过整顿发现，由于投标和现场施工的差异，施工组织设计不合理，工程工期、质量等计划不周全，材料费超支严重；施工现场忽视对材料的管理，余料回收，用错料、下错料、进错料等现象时有发生；个别采购人员在材料采购过程中，以较高的价格购买材料或材料质量不达标，这都导致重复施工现象发生，最终造成材料费超支。人工费超支率达5%，同样不容小覷，人工费的超支，部分原因是物价上涨造成的，再加上建筑业工作时间长、强度大、环境差等客观原因，工人工资普遍上涨；人工费用增长的另一个原因是部分劳务人员技术水平达不到要求、工作效率低导致返工。管理费用等间接费用的超支率是3%，由于审批制度不合理，在项目初期实行先付款后申报，这导致办公费、差旅费及活动费等超额支出，工程质量不达标导致后期的维修费也会增多。A建筑公司长期实行粗放式的管理方式，管理浮于表面，停留在“差不多”的层次上，管理效率低造成企业成本管理很难进行有效实施，各项费用不断超支，施工的质量和进度很难得到有效保证，质量和进度问题又造成成本的继续增加。3.2忽视工期、质量和成本的密切关联工期、质量、成本是建筑项目重要的三要素，是相互依存又互为矛盾的统一体。只有达到最优质量、最佳工期和最低成本，项目才能取得较好的经济效益。A建筑公司在项目施工中，由于缺少科学的施工方案和进度计划，忽视工期和成本的密切关系，赶工期或工期拖延现象时有发生，无论是进度缩短还是延长都会相应的増加成本。比如，在A建筑公司C项目中，计划施工时间是2017年8月1日－2018年8月1日，工期1年，但为了尽早投入到另一个目，在施工中片面追求高速度，工人没日没夜赶工期，工期虽然提前一个月，但也造成严重后果：一是虽然申请夜间施工，但1年来给周边住户生活造成严重困扰，市民投诉举报屡见不鲜，企业形象受损；二是材料和设备不足，临时购买或租用，造成费用成倍增多；三是忽视工程的客观龄期和必要程序，片面赶工期造成质量把关不严，后期业主投诉多，返工及后期的维修费用增加。同时，A建筑公司有些项目由于功效不高或施工组织不好造成进度延误，同样也增加项目成本。因此，在项目施工中，要制定科学的进度计划，以达到最佳工期。A建筑公司在项目施工中，还存在施工质量把控不严，严重影响建筑产品的质量对企业的声誉也造成不良影响。例如，在A建筑公司C项目施工过程中，由于监管不力，地下车位出现质量问题，地面不平导致下雨天积水严重，下雪天容易积冰．严重影响业主出行安全，业主投诉给相关部门，最终施工方不得不重新维修，外部损失成本增多。虽然A建筑公司积极处理产品质量问题，但对公司声誉的影响却无法挽回。A建筑公司应加强质量监管，及时纠正质量偏差，这后期维修保养的费用才会降低。3.3施工方案不合理施工方案对施工成本控制影响重大，施工方案的任何一项内容不同，项目的工期和成本也会改变。同时，施工方案在实施过程中会面临不同的风险，比如施工技术不合理、施工组织混乱。因此，施工企业要选择经济、合理、有效的施工方案，降低因为方案不合理、设计变更造成的成本风险。制定施工方案要结合上级规定和合同工期，同时考虑项目的现场条件、范围以及人员素质等因素，集思广益，综合考虑。A建筑公司在项目施工方案的制定过程中，由于调研不够深入，有时会凭以往经验编制施工方案，这就导致施工方案与实际情况有一定出入。这就导致施工无法按预期进行，必须重新评估方案的可行性，工期延缓，浪费了人力、物力和财力，施工成本増加。3.4管理人员和员工能力和责任意识欠缺A建筑公司通过招聘的方式录用员工，在岗前培训方面，忽视了对员工成本控制方面的培训，员工从入职开始就没上紧节约成本这根弦，入职后公司鲜少对员工进行定期培训和继续教育，所以大部分员工成本控制观念较淡薄。在项目施工中，成本控制责任划分模糊，未明文规定相关人员在成本控制方面的责任与义务，部门之间也缺少沟通，这必然无法形成合力。有些员工认为成本控制只是管理部门的责任，只要干好本职工作就可高枕无忧，当成本控制出现问题，各部门相互推诿，追宄不到具体的责任人，成本浪费现象也得不到遏制，缺乏责权利相结合的控制机制是成本居高不下的重要原因。同时A建筑公司在成本控制上也缺乏完善的奖惩机制，降低了员工参与成本控制的主动性与积极性，员工工作效率不高，长此以往，在成本控制上，员工会形成事不关己高高挂起的心理。同时，员工在工作中缺乏战斗力和集体荣誉感，风气涣散，公司整体形象也会大打折扣。因此要建立成本控制奖惩机制，奖励先进者，惩戒后进者，培养人人参与成本控制的观念，把企业的效益与个人自身发展紧密结合起来，这样企业才能真正把成本控制落实到实处。4A建筑公司项目施工成本控制优化对策4.1完善成本管理制度A建筑公司在项目施工上存在权责不清、管理混乱的问题，这严重影响了企业的经济效益。建立完善的成本管理责任制，做到权利和责任相适应，有助于增强员工的成本控制观念，企业可以依靠责任控制成本，用利益驱动责任，调动各层级的积极性和主动性。为防止工作中出现盲区和重复区，造成资源浪费，实行成本管理责任制，首先要做到分工明确、责任清楚。公司职能部门岗位职责应建立总经理、分部经理和各班组长负责的纵向成本管理责任制。通过权责分工，形成纵横交织、立体交叉的责任网络，辅助以严格的成本考核制度，促进企业目标成本的实现。4.2强化全过程成本控制项目施工成本的全过程控制，是指从投标报价开始，依次经历四个阶段，包括施工准备和施工、竣工验收及保修，这四个阶段都有人力、物力等费用支出，同时也伴随着施工成本的发生。因此，成本控制工作要在四个阶段有序开展。（1）施工前期包括投标和施工准备两个阶段。对于施工企业来说，投标阶段是成本控制的起点，投标价格将直接影响企业自身利益，所以要熟悉投招标流程，对投标工程成本利润准确预测，结合自身实力和竞争单位的情况，成立评估组，组织投标人员对招标文件深入分析，同时要充分考虑项目的特殊性、周边地理位置和市场条件，制定适合企业的投标报价，要注意在报价中应体现哪些条款对企业不利，避免项目亏损。在施工准备阶段，要做好组织安排，对相关人员进行安全知识及技能培训，对施工过程中所需要的人工和机械设备提前估算，保证施工不间断地进行；物资部门对施工材料、设备等进行全面市场调查，货比三家，在此基础上制定内部材料和设备定额，再由财务、预算部门制定责任预算；在施工合同基础上编制预算成本，确定施工成本控制目标，明晰岗位职责，在广泛听取意见的基础上制定完善的施工方案，为施工的顺利开展做好准备。（2）施工阶段的成本控制是重中之重，成本控制效果将直接影响项目的效益。施工阶段要做好以下工作：一是注重对工期的控制，为保证施工进度，对工期进行分解，合理调整工序，通过完成阶段目标来促成最终目标的实现；制定度管理制度，明确相应责任，结合有效的组织管理，加快施工进度；实行动态进度管理机制，利用技术手段，及时纠正进度偏差，减少外部因素的影响。二是注重对质量的控制，加强施工过程中的质量监督检查，确保分项工程验收合格，避免出现质量问题；加强对人员的质量意识培训，培养其对工程负责的工作态度，全面提高整体素质；对材料的质量进行严格把控，选择责任意识强的人员进行采购，并对材料的使用进行现场监督；制定合理的质量管理制度，在施工中加强应用，并进行相应考核。三是加强对直接成本的控制力度，提前做好材料需求计划表，提高材料的综合利用率；根据项目规模合理配备、科学安排管理人员，减少窝工现象，节约人工成本；根据工程特点和施工条件，选择适宜的机械设备，选择租赁的方式租用机具；要注意对设备的日常保养，降低后期维修费用。四是提高合同意识，经常检查合同履约情况，如遇拖期或质量不合格时，应按照合同规定向对方索赔；要重视合同的变更管理，保存好原始记录，及时办理现场签证。（3）竣工验收及保修阶段是最后关卡，把关不严，会造成不可挽回的损失。A建筑公司一些工程在竣工扫尾阶段，容易把主要力量抽到其他在建项目中，以致竣工阶段拖拉，成本费用照样发生，所以要控制好竣工验收的时间。在验收之前，要准备好验收所需的书面资料，特别是签证、变更等凭证，及时办理工程结算，工程结算造价包括原合同价、变更和索赔款，在结算之前，项目预算员要进行全面的核对。在工程保修期间，应由项目经理指定责任人，定期对设备进行维修保养，并责成其根据实际情况制定保修计划，以此作为控制保修费用的依据。4.3制定经济合理的施工方案施工成本是施工中消耗的能源和费用的总和，而消耗的能源很大程度上取决于施工方案，同样一个施工项目，如若采用不同的施工方案，会得出不用的施成本，施工方案直接影响最终的施工成本。合理的施工方案具体应做好以下几方面的工作：一是制定施工方案之前，要对工程有全面的了解。结合工程具体情况，在项目建设过程中，将工程整体细分成多个子工程，按照施工的总体概况及施工地理信息、水文环境，结合子项工程的具体规定，在详细了解工程概况后再制定施工方案。二是要有针对性地制定施工方案。每个工程专配一套施工方案，任何工程项目的实际情况（施工内容、要点和条件）不会完全一致，施工方案必须建立在工程实际情况之上，所以工程方案杜绝抄袭或套用，要具有针对性。三是施工方案贯穿于工程建设各个阶段。在工程施工前应进行可行性调研，包括工程规模、目的、周围环境影响等，施工方案结合可行性调研的数据，内容更加丰富、科学、合理；可行性调研符合预期后，工程进入初步设计阶段，此阶段获取数据的准确程度决定施工方案的准确性。施工方案编制人员要与设计人员进行信息交流，依据设计文件、市场调研情况和施工合同等资料，制定人工和建材、机械设备以及施工技术和组织措施方案，比对筛选出最经济合理的施工方案。四是施工方案制定后，要结合现场地形、水文等自然条件进行评审分析，分析要考虑经济技术、资源优化配置等，在这个过程中，不断优化施工方案。值得注意的是，一成不变的施工方案并不可取，应根据施工现场情况进行动态优化，及时对方案进行修正、完善和补充，在保证工程质量、进度的前提下最大限度节约成本。4.4加强全员成本控制项目施工成本综合性强，是整个项目管理团队的工作，只有全员共同参与，才能达到控制成本的目的。为解决管理人员和员工能力和责任意识欠缺这一问题，A建筑公司要做好以下工作：定期对全员进行成本教育培训，向员工公布成本控制情况，这既体现企业对成本控制的重视，又能时刻提醒员工重视成本控制；完善成本奖惩机制，落实责权利相结合的考核制度，做到有奖有罚、奖罚分明．奖惩机制要公平、公正、科学，要广泛征求员工的意见，这样才能得到员工的认可，并作为一项重要制度长期执行下去；实行激励性的薪酬和福利制度，薪酬要与绩效挂钩，让员工在实现个人价值和企业效益上达到“共赢”；定期对施工现场进行检查，了解各责任部门的成本控制情况，这有助于强化责任人员的成本控制意识，第一时间找出成本偏差原因，及时纠正；要注重员工的个体差异，包括年龄、性别和文化水平及职务等，这些都会影响个体对薪酬奖励的要求，实行个性化激励措施，有助于挖掘每个人的工作潜力。4.5提高预防不可抗力的应急能力项目施工成本控制不可抗因素主要包括国家宏观经济和政策、物资市场价格变化和行业间的竞争等方面。面对不可抗力对企业的影响，A建筑公司的应对能力欠缺。企业要想发展，必须具备前瞻性和大局意识，提高对政策的敏锐性，在国家宏观经济和政策变化的同时，加强对行业政策信息搜集、整理和研宄，找出需要的内容，与企业业务相契合，不断调整经营方针和策略，做到企业发展与国家政策同步，甚至超前；随着物价上涨，建材价格和劳动力成本也不断提高，企业可以通过与建设单位、供应商和分包商签订合同的方式，转移物价上涨的风险，比如合同约定当材料价格上涨超过5%时，超出价格的部分建设单位补偿，把成本损失降到最小；最近几年，建筑企业和从业人员数量都在増加，建筑行业竞争激烈，建筑企业要有忧患意识，通过吸引人才和创新技术不断提高企业的经营水平和成本控制能力，树立精品意识，用高质量的产品打造企业信誉。结论改革开放以来，中小型建筑企业如雨后春笋般发展起来，但由于中小型建企业规模小、组织结构单一、人员素质普遍不高等原因导致企业管理水平稂莠不齐，很多企业因管理不善、资金匮乏纷纷破产，企业要想在竞争中存活下来，必须探究控制成本、提高盈利水平的方法和途径。在当前复杂的经济背景下，成本控制已成为建筑企业立足市场竞争的制胜法宝，只有在成本控制上下功夫，并重视建筑产品的质量，企业才能提升整体竞争力，打造企业的品牌效益，开拓企业发展新篇章，在市场浪潮中得以良性、持续的发