企业员工招聘与配置

招聘与配置国家人力资源职业资格鉴定培训中南林学院人力资源管理教研室——陈爱吾本次培训提纲员工招聘与配置招聘准备招聘实施招聘活动的评估方法劳务外派与引进理论考试分数比例1、起草人员招聘与配置〔4〕2、招聘准备〔3〕3、招聘实施〔3〕4、招聘信息与人员信息管理〔4〕5、劳务外派与引进〔2〕共计：16分操作考试分数比例操作局部：〔共计21分〕1、起草人员招聘与配置82、招聘准备33、招聘实施34、招聘信息与人员信息管理55、劳务外派与引进2招聘与配置工作要求1（一）起草招聘和人员配置制度1、能够掌握招聘和人员配置的基本原则和主要原理

2、能够起草单项制度草案1、有关就业、劳动力市场方面的法规

2、人力资源招聘与配置的基本知识（二）招聘准备1、能够在工作分析过程中分析岗位的各种信息

2、能够分析、审核各部门人员需求信息，提出招聘建议1、岗位信息分析的基本方法

2、招聘申请表审核知识招聘与配置工作要求2（三）招聘实施1、根据任职条件，能够对应聘者进行初步筛选

2、能够依据招聘计划，独立实施招聘日程确定、候选人联系、笔试、面试及其场所布置等招聘组织工作

3、能够起草录用提案

4、能够独立办理劳动合同及相关协议的签订手续，建立人事档案

5、能够根据国家法规，承办聘用特殊群体人员的相关手续1、履历筛选知识

2、笔试、面试的准备知识

3、人员选拔知识

4、签订劳动合同程序知识

5、建立人事档案知识

6、有关特殊群体就业和使用的法规知识招聘与配置工作要求3（四）招聘信息与人员信息管理1、能够进行应聘者、招聘成本、招聘效果等方面的分析，草拟招聘活动的总结报告

2、能够对新录用人员进行跟踪，并及时反馈任职信息

3、能够操作和使用人员管理信息系统并进行相关分析1、绩效评价基础知识

2、人员统计分析知识（五）劳务外派与引进1、能够掌握劳务外派、引进程序

2、能独立实施劳务外派、引进计划，办理各种手续（包括涉外手续）1、劳务外派、引进的法规

2、基础外语知识职能性质的人力资源部门组织战略与方案组织分析与设计人力资源规划员工招聘管理教育培训开发职务设计调整薪资奖惩福利交流沟通冲突标准与考核环境绩效性质的人力资源工作公司开展战略规划人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析业绩管理核心能力开发薪资管理与鼓励管理人力资源管理体系人力资源管理信息系统员工招聘与配置招聘过程管理〔324〕招聘目标〔3〕弥补空缺岗位提高员工整体质量企业开展战略需要招聘的前提〔2〕人力资源规划工作描述与工作说明书招聘的过程〔4〕招募、选择、录用、评估等招聘过程示意图确定招聘原那么〔4〕效率优先原那么：以尽可能低的招聘本钱录用到同样素质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系利用内部晋升制度：职业生涯设计双向选择原那么公平公正原那么：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题年龄问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人偏见问题确保质量原那么人尽其才、用其所长优化配置员工能力→→→人员配置主要原理〔5〕要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要到达工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。招聘准备工作岗位信息分析工作岗位信息分析的步骤确定分析的主要内容：6W＋2H选择岗位信息以及收集者〔4＋3〕工作分析信息来源：书面报告、任职报告、同事报告、直接观察等信息收集者：工作分析人员、任职者、上级主管等工作分析的根本方法：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等〔6〕工作分析方法〔5〕观察法直接观察法阶段观察法工作表演法面谈法：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈问卷调查法问卷的方式：封闭式与公开式问卷的设计：问题明确，答案准确，不使用模糊词句问卷的统计与分析典型事例法：典型工作与典型员工的方法工作日志法：工作日记制度的建立与管理工作分析之个人重点法〔2-1〕以个人特征为重点的分析方法——职位分析问卷PAQ法是一种结构化、定量化的分析方法每个问卷包括六个局部：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征等优点：可用于不同的组织而不用修改工作分析比较准确缺点：时间本钱较高，不适用于非专业人士工作分析之岗位重点法〔2-2〕以岗位为重点的分析方法——功能性工作分析法FJA以员工所发挥的功能与应尽的职责为核心，列出收集并加以分析信息类别来规定工作分析的内容。对培训的绩效评估有用，但是工作过于细致等招聘申请表的设计〔6〕招聘申请表的设计个人根本情况求职岗位情况工作经历与经验教育与培训情况生活和家庭情况能力阐述与证明其他招聘申请表样本招聘实施招聘渠道选择选择渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适宜的招聘方法高级人才的主要招聘渠道管理人员特殊人才技术员工的主要招聘渠道普通员工的主要招聘渠道参加招聘会的主要技巧准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作内部招聘的方法推荐法布告法档案法建立员工职业生涯渠道竞聘法第二梯队的建设外部招聘的主要方法发布广告广告文案的起草广告文案的批准媒体选择招聘组织与准备招聘的接待招聘后的工作借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司上门招聘熟人介绍内部员工建立关系网其他方法初步筛选技巧简历筛选方法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处笔试方法笔试的适应内容笔试的优缺点笔试的命题阅卷与成绩复核人才测评技术的应用面试的实施与技巧〔5〕面试根本步骤准备工作开始阶段正式阶段结束时刻面试评估阶段面试问题设计与准备面试问题设计技巧常见面试问题面试提问技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问面试过程应注意的问题面试过程与管理初步面试需求部门面试确认面试不同级别应聘人员的面试方法管理级别技术人员员工级别面试目标与管理明确的面试目标情景面试方法模拟情景面试回忆情景面试面试中的忌讳面试人员话语过多先入为主长时间面试带来的倦怠脱离面试目标面试者素质缺乏对管理级别人员面试的影响心理测试〔3〕在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试人格测试“卡氏〞16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型心理测试本卷须知保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准员工录用〔33〕录用决策多重式淘汰补偿式淘汰结合式淘汰决策的标准以人为标准以职位为标准以双向选择为标准本卷须知全面衡量使用尽可能少的录用人员不求全责备招聘活动本钱效益和数量与质量评估〔3〕招聘本钱招聘总本钱直接本钱间接费用内部提升费用工作流动费用招聘单位本钱总本钱除以实际录用人数本钱效用评估计算方法总本钱效用招募本钱效用选拔本钱效用人员录用效用招聘收益－本钱比三个计算方法录用比招聘完成比应聘比招聘评估计算题某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：1、方案招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接本钱为24000元，其中招募本钱12000元，选拔本钱8000元，录用本钱4000元，间接本钱为18000元请您计算：招聘单位本钱；总本钱效用；招募本钱效用；选拔本钱效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比信度与效度评估〔3〕对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。信度评估：测试结果的可靠性或一致性稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度预测效度：预测未来的准确程度内容效度：得到期望内容的程度同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度劳务外派与引进外派劳务根本工作程序〔8〕填写?劳务人员申请表?，预约登记外派公司面试或者向雇主递交个人材料外派公司与雇主签订?劳务合同?并由雇主发邀请函录用人员办理所需手续劳务人员接受培训到检疫机关办理?健康证明书?和?预防接种证书?外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续离境前缴纳有关费用外派劳务的管理外派劳务管理——提供材料填写?外派劳务工程审查表?与劳资双方的合同以及劳资双方的合同工程所在国批准的工作许可证明外方〔或中介〕的合法经营与身份证明劳务人员的有效护照与培训合格证劳务人员的挑选〔5〕不准出境的人犯罪嫌疑人有未了解的民事案件正在服刑期间劳动教养期间对国