生产计划与控制

浙江工业大学201*年试卷课程：生产计划与控制班级：姓名：题序一二三四五总评计分单选题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)1．综合生产计划的时间周期普通是（）A、六个月B、1年C、5年D、2.在生产预测中，时间序列的构成因素有：趋势成分、季节成分、、随机成分。（）A、不规则成分B、周期成分C、循环成分D、中期成分3．德尔菲法是属于哪种预测办法（）A、定量办法B、定性办法C、因果分析法D、回归分析模式4.物流需求计划的计划对象是（）A、最后产品B、独立需求产品C、有关需求产品D、成组产品5．车间作业计划与控制的信息源重要来自于（）。A、车间计划文献和控制文献B、工作中心文献和车间任务文献C、车间计划文献和车间任务文献D、工艺路线文献和控制文献简答题（本大题共5小题，共25分）1．生产管理的目的2.能力计划的作用3.库存ABC分类法及其基本思想4.生产作业排序普通达成的五个目的5.综合生产计划有关成本计算题（本大题共3题，每小题10分，共30分）1．假设有5个工件J1、J2、J3、J4、J5在某台设备上加工的时间及交货期见下表：工件号J1J2J3J4J5作业时间38925交货期7102367用最早交货期法对工件加工过程排序。订单次序交货期（天）加工时间（天）作业数流程时间（天）延迟时间（天）总计平均2.已知：生产批量70，安全库存0，方略：毛需求（计划时区）＝MAX(预测量，合同量），毛需求（预测时区）＝预测量；请填写下列主生产计划表。月份一月（计划时区）二月（预测时区）周次12345678需求预计4545403545454545订货量555034253524128毛需求现有库存：20主生产计划量3.已知：某厂1－5月某产品的市场需求量：月份12345需求量701106010080求：用表上作业法求解，综合生产计划。月份生产方式1月2月3月4月5月生产能力（辆）1月1.正班生产401002.加班生产41503.分包生产42102月1.正班生产401002.加班生产41503.分包生产42103月1.正班生产401002.加班生产41503.分包生产42104月1.正班生产401002.加班生产41503.分包生产42105月1.正班生产401002.加班生产41503.分包生产4210需求量(辆)701106010080综合生产计划表1月2月3月4月5月需求量701106010080计划数正班生产加班生产分包生产库存数四、案例分析题（本大题共2题，第1，2题各15分，共30分）案例分析（一）DR柴油机修理厂的生产控制系统DR柴油机修理厂在多个柴油机发动机修理方面始终处在行业领先地位。该厂位于中原地带，成立与1988年，当时是由十几个技术能手白手起家，起初重要修理汽车发动机、船用柴油机等。后来，修理范畴逐步扩大到修理多个类型的柴油机。由于柴油机型号不一，该修理厂的生产只能按照客户提供的机型进行专项修理，经常造成修理周期过长。单由于其在顾客中树立的良好形象，排队待修的现象时有发生。近几年，该厂开始注意适宜减少柴油机的修理种类，并增加专用的配件修理设备，使人机配合及效率达成最佳。该修理厂针对柴油机配件的型号种类，从国外采购了先进的加工范畴广阔的曲轴车床和磨床，与中科院合作，设计并制造了万能凸轮轴磨床。另外，采用“自己加工，有关配件外购”的方式，设计并组装了复合式柴油机实验台等。这些设备的投入使用，极大地提高了生产率和修理质量。但是在生产过程中，该厂仍采用传统的运作方式，多个设备和技术工人的使用率并没有得到很大提高，并且，因行业的凝聚效应，该厂周边聚集了大量的修理厂，加剧了该行业的竞争。近几个月来，许多老客户都在埋怨修理价格太高、服务较差，并存在批量修理转向其它厂家的现象。为此，工厂邀请了一种咨询机构对他的生产系统作了一次调研。该咨询机构的调研报告以下：（1）各个车间内部基本上含有生产加工修理能力，修理流水线上的多个条件基本含有。（2）多个专用设备和加工人员的配备符合生产的规定，但某些通用机床存在失修、靠近报废的状况；同时，专用工装及夹具相称缺少，造成柴油机的部分派件加工时间延长和质量下降。各专用重点设备还存在使用不合理、安排时间混乱的现象。（3）由于车间存在大量生产失控的现象，因此必须进行有针对性的改善。在生产控制系统中存在的问题重要反映在下列几个方面：①在修件库存高，几乎全部车间生产区内堆满了修理件和加工件。②生产过程中，安排的急活、临时的任务太多，严重影响了正常生产任务完毕。③有关的修理件和加工件没有修理和加工统计，没有形成定置放置。④加工件督促的管理人员形成不了同意指挥，生产安排的随意性较大。⑤由于没有有关统计，同时存在交换的可能性，造成待修件和加工件积压、损坏或者丢失。⑥由于加工件没有形成配套生产,计划没有分解到各工序，造成生产任务的安排极其繁琐。⑦装配车间需要按统一时间按台车配齐修理和加工好的配件，这样才干准时组装成一台完整的柴油机，缺一种螺丝钉都不行。但实际状况是，首先配件积压，首先组装停工。⑧生产部门人员安排职责不到位，计划安排按最优的次序；另外，他们还承当转运、交接的任务，并缺少有关统计。⑨由于没有对应的统计，无法统计具体型号的机型修理竣工时间，计划没有了根据，造成计划时常更改；同时也无法拟定交货期，造成加班赶任务的问题。⑩售后服务部门与生产部门发生矛盾，由于没有统筹安排，出厂的柴油机发生质量问题时，售后服务部门为缩小“三包”损失，经常拿走用于正常生产的配件，造成生产计划的混乱。⑾由于没有具体统计，几乎全部的生产数据都缺少真实性，造成生产周期拟定不了，销售部门没有可靠数据来源，而是凭预计与顾客随意订立交货期。⑿从车间的生产管理人员到生产管理部门，已经习惯于口头传达多个生产指令，相反，对多个文字性的生产计划安排当成象征性工作，从不对照生产计划安排与实际进度的差距，在他们心目中，预计是最精确的，但实际状况是：这个精度从车间到管理部门逐级递减、互相影响，最后，生产计划安排成了一纸空文。由此，该咨询机构在分析了这些问题产生的因素后，认识到工厂的主管对生产过程重视不够，工厂整个氛围还停留在传统的生产方式上，即使设备的添置改良在一定程度上影响了人员的对应调节，但系统规划没有到位，即规模扩大了，但生产管理手段没有及时更新，从而造成了现在生产计划和控制系统无法执行的现状。针对该厂的现状，该咨询机构的方案要考虑可行性，如何分阶段、分环节的建立生产计划与控制系统。问：1.概括这个修理厂的生产控制系统的基本特点，阐明现在该系统是的作用？2.如何建立一种新的计划与控制系统来确保生产运行效率？案例分析（二）零库存方略案例分析上海嘉定的上汽大众汽车厂厂区方圆5里之内，你能够看到数十个获大或小的仓库。故意思的是，这些仓库绝大部分并不是上汽大众的财产，而是属于上汽大众的众多零配件供应商。

事实上，不仅仅是仓库，嘉定正是由于有上汽大众生产厂的存在，近来已经聚集了近百家汽车零配件供应商，而上海政府1年前干脆决定，要进一步把嘉定这个原本不起眼的小地方，策划成“中国的底特律”——成为一种全国乃至亚洲最大的汽车城。

这种零配件供应商围绕着整车厂商的扎堆现象在中国并不少见。最少，无论是一汽、二汽还是上汽通用的厂区边上，零配件供应商的仓库无不是鳞次栉比。毫无疑问，这种局面对整车厂商来说看起来是很“受用”的，例如，有供应链上游公司的仓库托着，其在“零库存”这个概念上，恐怕比其它行业都要早体验几年。而“零库存”的好处自然不必多说，整车成本节省了一部分其实还不算什么，核心的是，这让整车公司在制订“柔性生产计划”和进行生产线切换的时候，身上的“挂念”减少了诸多，这自然是整车厂商在日益激烈的市场竞争中最渴望的“敏捷加值”。

但是，与整车厂商的志得意满相比，不少零配件供应商的对此的埋怨却显得异常扎眼，在今年上海举办的汽车行业物流峰会上，来参加会议的零配件厂商们在午餐时彼此间诉苦最多的就是某某整车厂为什么订货计划老是在变动：一会儿数量在变，一会儿型号在变，一会儿交货时间在变，有的时候则干脆取消订单？“说实在的，我们上不怕租仓库和压点库存。就怕整车厂商生产线的切换，由于这样一来，我们的库存就真的变成无法逆转的成本了。”一位杭州的刹车盘供应商满脸委屈的说道。

根据罗兰贝格的数据，近年来国内企车零配件公司的平均利润率在30%以上，甚至远远高于整车公司15%—20%的利润率。甚至有不少零配件公司能够获得超出50%的利润率。如果从这个角度来看，整车厂商把“零库存”的压力和切换成本转嫁到供应商身上似乎并不是没有道理的事情。

然而，这样高的利润率是建立在集成度很低的零碎件和几乎没有研发投入的基础之上的。显然，低成本是现在国内的零配件厂商盈利的核心。

即使现在中国的汽车市场上一年能够冒出10多个轿车车型，但是谁都懂得恐怕用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。这样一来，面对下游的整车厂商越来越低的切换成本，大多数零配件供应商正在不知不觉中被整车厂商的“零库存概念”拉近整个汽车行业的平均利润率，甚至干脆被逼上悬崖的边沿。

而零配件厂商被切换成本挤压的成果必然会带来零配件行业的整合并购风潮，会增进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个或者国内或者国外的巨头“冷却和凝结”。这对整车厂商来说并不一定是好事。

，上汽奇瑞汽车公司与德尔福（上海）动力推动系统有限公司订立了一种供货合同，欲向对方采购一批汽车转向器，价格为300元每片。德尔福印度研发中心花了六个月的时间研发出奇瑞所需要型号的转向器产品。

但是，这个时候，奇瑞方面却忽然变化了计划，但愿德尔福供应的转向器产品价格定为150元每片，数量也大幅度缩减，否则就要取消订单，而改向其它供应商采购该产品。成果，德尔福位于上海的这家工厂通过研究，果断的放弃这笔订单。即使最后这个订单被国内某配件公司低价接受了，但是产品的质量自然也有了对应的变化。

事实上今天整车厂商身边的本土零配件公司大多是没有定价能力的。而像德尔福、韦斯通、博世这样世界级零配件巨头，绝对是有定价能力的。在他们身上，整车厂商必须要运用这样的计算公式——将零库存带来的切换成本推给供应商后，成本并没有消失掉。供应商的成本如果上升了，那么整车厂商也一定不会好过。

显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。今天它对整车厂商库存成本和切换成本的节省，最后带来的必然是议价能力更强的供应链伙伴。

就像整车厂商的零库存是在让零配件厂商为自己数年来在“技术上的零库存”还