企业文化与企业管理的关系

为什么进行文化管理？【发展趋势一】人们的物质生活逐步得到满足，精神层面的需求增加。趋势的形成因素：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。公司面临的局限：重视员工的物质激励，无视了对员工社交、自尊和自我实现的追求。文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够较好的满足员工精神层面的需求。案例：华为“八小时之外”的文化管理；【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。趋势的形成因素：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。公司面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。文化管理的意义：通过尊重、激励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提高脑力劳动的效率。案例：谷歌的“弹性工作制”。【发展趋势三】公司战略研究和战略管理的崛起。趋势的形成因素：经济全球化带来的复杂的市场环境。公司面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以精拟定位。文化管理的意义：优良的公司文化和公司哲学，能够为战略管理导航。案例：松下“自来水哲学”【发展趋势四】服务制胜时代的到来。趋势的形成因素：生产力发展以及产品功效同质化。公司面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，无视服务观念和情感的重要性。文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和确保。案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。【发展趋势五】公司的分权管理日趋明显。趋势的形成因素：公司规模不停增大，决策复杂程度空前增加。公司面临的局限：权利的下放和分散造成公司的凝聚力难以维持。文化管理的意义：共同的价值观，公司目的，公司标志能够协助公司维持凝聚力。案例：万科“集分权的平衡”之路华为的“8小时之外”文化管理8小时之外，公司有组织的文化活动应当是对个人才干、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一种释放和评价个人能量的场合。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中故意识地哺育员工的参加意识和乐观向上的公司家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司倡导的崇高情操与情感，鼓舞员工去发明丰富多彩和主动的人性，如我们要倡导缺少合作精神的人去踢足球，多参加某些集体项目；要倡导缺少创新精神的人多参加某些探险活动；要倡导没有奉献精神的人多参加某些义务劳动等等。8小时之外的公司文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。谷歌“弹性工作制”谷歌的办公室里经常到午夜还人声鼎沸，有时还能听到员工在大厅里弹钢琴。有的员工工作到很晚才回家，他们不必紧张第二天上午起不了床，上班迟到，由于谷歌实施的是弹性上班制，不会对员工的上班时间严格控制。实施弹性上班制的公司关注员工的工作目的，而不重视过程。弹性上班制让员工能够更灵活地安排时间，兼顾工作和生活，因此，越来越受到员工的欢迎。弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承当的责任。松下的“自来水哲学”松下电气器具制作所创立于193月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日拟定在1932年的5月5日。因素无他，就是由于这一天他提出了“自来水哲学”。在幸之助看来，公司的形体远远没有公司的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它但是是一种与其它公司普通无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长久回旋、苦苦思考的问题终于有了答案，他明白了公司的使命。因此，这一天才是松下的创业开端。所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对公司使命的比方。对于这一使命，最简朴的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁华和富裕。幸之助自己说：“公司的使命终究是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简朴来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责怪，由于水资源相对丰富。公司的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最后目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的但愿通过数字体现出来，完毕我们对社会的义务。公司的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水同样便宜。”用幸之助的话来体现，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给全部人类带来富足丰裕的生活。二战暴发前后，日本许多公司为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为重要目的，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更加好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全方面暴发后来，战争管制氛围越来越浓的状况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。松下幸之助的目的是谋求民众的幸福，这也体现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采用五天工作制，实施男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中仍然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵抗困难的能力大大增强，因此每次都能化险为夷。沃尔玛服务的“内外部顾客”看待内部顾客即和我们一起工作的同事，要象看待外部顾客同样加以尊重，对内部顾客提出的规定做出快速反映，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客盼望的服务。沃尔玛公司重视对员工的精神激励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排某些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不仅起到了保安员的作用，并且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿公司家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套标语，内容是激励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理睬议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些标语，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。万科的“集分权平衡”之路万科的管控模式非常简朴——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部重要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一种项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运行管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运行上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的全部一线公司起某些指导和管理的作用。但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的规定。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不同，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承当，因此要控制。在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是本身20数年来公司文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，重要依靠三个方面来确保。首先，价值认同。总部和一线公司对于诸多基本问题有共识，这样诸多问题就能够沟通，达成互相谅解，这很大程度上要归功于万科数年来形成的强大公司文化，我们访谈中接触到的每一种万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。第二，战略共识。一位一线公司经理说：“在后来应当是一种低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。集团说后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。”第三，制度和流程的约束。万科发展20数年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。核心的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。并且，有些制度已经非常细致。例如万科有明确制度规定，管理层如果以前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一种月;一线经理也要定时强制休假一种月，回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一种月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。但是万科把它写成制度，这首先是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。而在这全部条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的公司文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清晰，是文化、道德底限、价值观的管控非常清晰。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是同样的。价值观就是道德底限的管控。每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。涉及我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”总结万科成功的地方，最后还要从文化方面入手——对人的尊重，充足授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和诸多中国公司不同，万科从创立起就始终努力按照西方公司的治理构造和管理方式来运行公司，西方的宗教伦理和对于公司终极目的的思考，对万科的公司文化影响极深。能够说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的公司文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。公司文化如何“落地”？公司文化“落地”实施模型公司文化“落地”实施概述目的建设内容举例组织体系建设保障贯彻的实施公司文化委员会，公司文化师培训等评定体系建设保障贯彻的效果文化认同度评价，文化作用力评价等贯彻体系建设文化认同（内化于心）文化手册、文化宣贯、故事集等文化匹配（外化于行）文化节、主题实践活动、管理培训等文化生根（固化于制）完善制度、制度执行考核等社会心理学和组织行为学视角下公司文化重塑理论根据1.组织变革变革是一种放弃旧习惯到学习新态度的过程，社会心理学家库尔特卢因围绕如何开始、管理及稳定改革提出了三阶段变革的典型模型。解冻（Unfreezing）这阶段让员工理解现存问题及变革的必要性，使人产生变化的驱动力。解冻后需要给员工提供信息，以显示预期的行为与现在状态的差别。变革（Changing）员工通过学习，将态度和行为转到抱负的状态。需要通过培训计划等形式向员工提供新信息、新行为模式和新的思考方式。员工尝试新的观点和行为，并在学习过程中修正。再冻结（Refreezing）这是对变革的巩固，促使员工使新态度、技能和行为合为一体。新行为受到评定和激励的影响。通过展示变革的主动成果，高层领导的正面激励支持，员工的重复练习和额外培训保持合格的技能和行为。2.社会化社会化是个体在与社会互动的过程中,逐步养成独特的个性和人格,从生物人转化为社会人,并通过社会文化的内化和角色知识的学习,形成稳定的价值观念和行为模式,逐步适应社会生活的过程。从文化的角度看社会化,是一种文化传递和延续的过程,从社会学的角度看,则是社会角色学习、角色扮演和角色冲突的过程。角色学习是角色扮演的基础和前提，它涉及两方面，一是形成角色观念，一是学习角色技能。角色扮演是指人们按照其特定的地位和所处的情景而体现出来的行为。角色冲突，是指角色扮演者在角色扮演者出现的心理上、行为上的不适应、不协调的状态。再社会化是个体对应于社会生活的变化，通过变化原有的价值观和行为方式，适应这种变化的过程。本文基本观点1.公司