试论现代企业中激励理论与运用

.word范文试论现代企业中激励理论的运用2003-07-0212:10:18来源:中人网作者:无跟贴4条分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素，是现代企业的战略性资源。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。因此，对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。这就需要企业的管理者通过合理有效的激励激发员工的积极性、主动性和创造性，使之充分发挥自己的能量，为企业发展作出贡献。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说使用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工努力去完成企业的任务，实现企业的目标。因此，企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性和创造性继续保持和发扬下去。可以说激励理论运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励理论也就成为现代企业人力资源管理中面临的一个十分重要的问题。一、激励的不同表现（一）物质激励物质激励即企业通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它主要用来满足员工的物质需要，是一种外在的激励形式，它的表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，在市场经济条件下要提高企业员工的积极性，必须要有一定的物质保证。完善的企业福利制度，有以下作用：首先，它能保证和满足员工生活上的需求，解除员工的后顾之忧，因而能调动员工的积极性，提高工作效率，增加企业的利润；其次，有利于降低员工的缺勤率，企业福利制度的推行，使员工生活困难减少，这就能处使员工多出勤，出满勤，从而降低员工的缺勤率；更重要的是，有利于激发员工的进取心。一个企业的福利制度搞得好，既能吸引人才，稳定人心，又能提高企业在社会上的声誉，而企业声誉的提高，能增强企业员工的荣誉感，进而激发员工的进取心。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。（二）精神激励精神激励指通过对员工精神上的嘉奖和鼓励，满足员工心理上的需求。比如，人们需要安全感，感觉自己受人爱护和被人理解；要有承认感，需要受到重视，让别人感到他的重要性以及对他的优良的工作绩效能给予信任；想受到别人的尊敬，有尊严等。这些心理上的需求单靠物质激励是满足不了的，因此，精神激励能在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。它是物质激励的一种有效补充。单纯采取物质激励的形势，就会导致人们只讲“实惠”，“一切向钱看”，“谁给钱，给谁干”，“给多少钱，就干多少活”等。而且只靠物质刺激起来的积极性，就像打吗啡一样，只是暂时的，不是持久的。所以企业应当把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。（三）情感激励情感激励就是管理者加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。回顾中国20多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运作的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。二、激励是一柄双刃剑需要注意的是，事物往往具有两面性。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。曾经有这样一个案例，北京房地产业发生的现代城6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。人员流失对企业是不利的，直接影响到企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。而且，如果朝不保夕，必然导致短期行为，"机会主义行为"也将更为猖獗。如果缺乏必要的制度约束，类似于国有企业屡见的"59岁现象"时时都可能发生，而且未来的不确定性可能使人做出更加冒险的行为。那么，这样的企业又怎么可能具有长期的发展潜力呢？因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和"机会主义"行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。三、如何实现有效的激励我认为可以从以下几方面着手：（一）收入人是经济性动物。因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。例如有两家企业，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。所以，我的第一个观点：拉开收入档次，用不同的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。在工资分配中，我们还应防止收入硬化。那种一成不变的工资制度不利于企业培养员工的归属感和对企业的忠诚心，而应该采取按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。另外，由于员工对福利的需求因不同的生活时间而各不相同，同一个人在不同地位或不同时期，对福利的需要也会发生变化。所以企业在制定福利制度时最好能实行一种“自助餐”式的福利制度。也就是取消那一种在同一企业工作的员工都享受相同福利项目的做法，允许员工在许多福利项目中根据自己的需求自由选择和索取福利项目的一种方法。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许员工从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。但每个员工所享受的福利待遇，就金额来说，基本上是相等的。这种福利制度除了事先的设计和准备实施等需要一定费用外，企业总的福利开支并不增加，但由于它能够最大限度地满足每个员工对福利的需要，因而有利于调动员工的劳动积极性，有利于降低离职率，有利于提高工作效率，有利于增加企业的利润，（二）工作满意度工作满意度即员工对所做工作的满意程度。有些工作，任你怎么努力，也难以引起人们的兴趣，使人工作起来感到愉快；然而不顾一切抱病上班的也不乏其人，那正是因为工作中有开心的事等待着他们。工作因素可能是所有激励人的因素中最有效的因素，如果能将员工安排在一个他能够胜任并且热爱的岗位上，他就有可能创造出一种令人无法相信的工作效率来。因此，一个好的管理者应该意识到，设计一个充满吸引力的工作，增加员工的工作满意度，这也是激励人们努力工作的手段之一。1、为员工创造一个优美、安静的办公环境，如优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，也以切实行动表明公司对员工的关心。同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是一种广告效应。企业也可选择向员工提供免费饮料和午餐。2、在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。此外还可以考虑尽量让员工自由地发挥创造。让企业员工能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。3、建立员工建议制度。在现代企业人力资源管理中完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。而且从中收集到的好建议对于企业本身的发展也能起到良好的促进作用，同时通过广泛征求意见而制定出的规章制度，在推行时不但能减少阻力得以顺利，也会达到预期的效果。美国柯达公司在这方面可以说是卓有成效，他们从总经理到基层管理人员都对建议制度相当重视，并在各部门设立专门的建议办公室。该公司总经理乔治·伊斯曼甚至认为：一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。4、实行员工参与制度。在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。参与管理制度已在西方很多国家企业管理的推行开来，欧盟还对其成员国作出规定，要实行职工参与管理制。在这种组织结构中，让员工可以参与企业管理。这种管理方式鼓励企业所有员工为企业管理效力，不论是白领，还是蓝领，都有资格对企业的大政方针发表意见，员工参与管理的结果是使企业管理走向民主化。由此可见，职工参与管理对企业发展的作用。职工参与管理是企业民主的一种形式。5、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。（三）亲和力提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力，达到激励员工的作用。1、创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行企业理念设计最佳的载体，同时这也是塑造企业文化的有效途径之一。尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。关于参观，美国罗杰·米的做法值得借鉴。他认为派出150名员工而不是2－3名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。2、在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。特别是公司规模不大的中小企业，生日聚会将更使员工终生难忘。3、实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。如果公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。（四）员工保障心理为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司员工工作积极性起着强大的基础性作用。1、为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。2、建立资遣制度。许多人认为在三资、民营企业干活，老板说了算，工作没有保障。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。建立工资基金制度。国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。而民营、三资企业建立工资基金，目的还在于消除员工不稳定心理。现在有不少中小企业，由于没有建立工资基金，市场拖欠员工两、三个月的工资，这样的企业如果还能留住人才，那简直是奇迹。3、完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可偏废。（五）个人发展一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的固定资产能不断增值。因此，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会。1、鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。2、对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。3、通过诸如部门岗位轮换、安排灵活的工作任务和“拜师学艺”让等方式为企业员工提供学习新知识、新技能的机会。四、激励制度的建立和完善激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系机构、运行方式和发展演变规律的总和。从企业的角度来说，要把握激励的基本模式，除了要掌握激励过程之外，更重要的是激励机制的建立与完善，从组织的角度来说，所谓激励机制的建立与完善就是要构建激励的领导体制和机构设置，制定合理的薪酬制度、用工制度，处理好股东大会、董事会、监事会、经理层、党委会、职代会与工会之间的关系，协调好各自位置，使之形成合力。而从组织中的人的角度来讲，人们要能体会到公平感，有亲和的组织气氛，有较好的发展空间等。可以说企业激励机制的建立是企业有效实施激励的保证。现代企业在建立和实施激励机制时应该注意：（一）建立系统公正的评价体系系统公正的评价体系是有效激励的保证。任何一个办得好的企业，它员工之所以能尽职尽责，主要是因为企业能对员工及时、公正地进行评价，同时，又有此评价的依据，并且能对员工作出恰当的奖励或惩处。凡是能够这样做的公司，它的各级员工在工作中就能尽到自己的责任，能保持旺盛的工作热情和上进心，就会很自然地在工作中展开竞赛。久而久之，在这家企业中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：“以积极上进为荣，以消极平庸为辱”。这种风气的形成，是一个企业的精神财富，是无价之宝，是企业健康、快速发展的基础。因此，企业在建立激励制度时首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥个人的潜能；最后是在制定制度上要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（二）创建适合企业特点的企业文化何志毅总裁在《金科玉律》刊首语中曾指出：“企业盛衰转换，根本在于文化！”可以说管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。在这点上日本的丰田公司做得最有特色。它认为要激励和调动工人的积极性，就应该首先让职工知道企业的前途是和他们的命运连在一起的。所以丰田公司一直将“企业第一”作为塑造企业文化的重要内容，每当外人向丰田公司的员工问起他的工作时，不管其职位高低，他都会骄傲地说：“我在丰田公司工作”、“我是丰田人”等等。正因为如此，丰田公司才能今天有这种良好的发展。事实上激励的方式多种多样，只要能采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到进一步的发展。（三）建立多渠道、多层次激励机制激励机制是一个永远开放的系统，它不能一成不变，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。进入二十一世纪以后，新一代的人才对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。因此，企业在制定激励方案时，那就要从不同的角度，根据企业发展的特点和需要，多渠道、多层次的建立和实施激励机制，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。在这一方面，我国IT业的骄子——联想集团就做得很好。联想集团的管理者们认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，不能达到好的激励效果，只有建立多渠道、多层次的激励机制，才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。因此，联想集团从企业自身的特点出发，制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条渠道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。正是这种多渠道、多层次的激励机制的建立和实施使得联想集团创造了一个又一个辉煌的业绩。由此可见，企业所采取的激励的手段应该是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。（四）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则员工的激励体系是多维立体的，各种激励因素相互作用、有机渗透。由于每个人的个性以及所受外部的环境的影响等都不相同，对社会需求的侧重点也不相同，因此各种激励因素对不同时期、不同情况、不同对象所起的激励作用不尽相同。所以企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要充分考虑到个体差异。例如一些员工相对而言对报酬更为看重，而一些则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的