论广西国有施工企业的成本管理

论广西国有施工企业的成本管理

为香港和澳门建设公司的一些管理意识提供了参考。一、有利于提高项目的经济效益港澳建筑施工企业,可以说是生存于一个极度激烈竞争的环境之中。因为当地的政府除了大型的公共建筑是要求具有一定资质的企业投标承建外,一般的建筑发展项目,只要有注册的施工企业都可以自由地进行投标承包施工。因此,对施工企业来说,拼资本、拼管理是生存的根本。只有极大限度地降低成本,尽最大的努力增加赢利,企业才可能生存。这就造就了港澳施工企业强烈的成本意识,每一工程项目的成本基本上是由董事级待遇的合约经理负责,责任到人。而每一项目的成本又分解到分部、分项、工序的成本之中,每一分部、每一分项、甚至每一工序都讲成本,在保住成本的基础上才追求盈利,这是使工程项目——这个施工企业的基本细胞能正常发育的根本保证。二、向业主提合理化建议港澳建筑同行有一个清晰的认识,就是经营的过程不单只是存在于合同签定期间,还扩展到从一个项目了解信息,到合约完满执行之后的全过程,也就是从招标开始,直到工程验收完毕交付业主为止。业主就是上帝,只要业主提的要求(有书面记录),承建商都是无条件地贯彻执行。项目的每一个参与者,绝对不会对业主(或其代表)有半句讨价还价。通过向业主提合理化建议,增加企业的盈利。企业的经营应体现在:高速、高质完成工程,树立良好的企业形象;做一个项目交一个朋友,确立一条经营渠道。这是港澳施工企业的基本做法。三、项目一级管理“兵无常势”,企业一级的用人管理以职能定职责,以职责定架构,以架构设岗位,以岗位对人。签订的是时间合约。项目一级的管理则以职责定岗,以岗定人,推行的是项目合约。每一个人都必须时刻想着如何把工作做好,否则随时有失业的危险。四、请工外资企业或请社会主义企业在企业之间,对于有把握的项目,采取“精耕细作”,赚取最大的利润;对无把握的项目,采取联营合作,规模经营,以降低竞争的风险和经营的风险。在企业项目管理上,利润大的分项、分部工作(如结构等)自己供料,包工外派;可能有收益,但较难界定的分项、分部工作(如零星工程等)由企业请临时工完成;利润低、风险大的分项、分部工作(如砌砖等)则包工包料外派。总之,低风险地创造最大利润,需要经营者灵活地去掌握。国有施工企业发展到今天,外有私人“包工头”,特别是新兴的个体承建商的竞争,内有大量的离退休职工及素质较差的富余人员,内忧外患,困难重重。但我们也有大量的机会去战胜“包工头”。我们应该注意以下几个方面:1.聚合经理的成本负责制目前,国有施工企业的一个致命伤,就是无人对成本负起责任,无人能在施工中(更别说施工前)知道工程的真正成本,往往依赖结算的好坏来决定项目的盈亏。而项目的结算又往往在工程竣工后拖很长的时间才完成。可以说,项目的成本是一笔糊涂帐。在国有施工企业中,推行合约经理成本负责制,不失为一个解决的办法。施工前,先算出项目的真实成本,由合约经理去承担成本的控制责任,企业通过监察合约经理的工作,从而保证项目用最低成本完成。另一方面,参考预算的数据,预测出可能产生的利润或亏损的风险所在,不断地采取相应的措施,保证结算的结果达到预期的目的。2.工资和激励的分配是企业内部资企业在分离出管理层和作业层之后,对管理层的要求将更高,管理层对项目的服务必须加强。如何使管理层的每个员工都和项目经营好坏绑在一起,使他们的收入和对项目的管理、服务直接挂钩,这有待我们进行工资和奖金的分配改革。另一方面,通过挂钩,做到减员增效,降低成本,有利于企业的弹性收缩和增长。3.管理架构检验根据市场竞争的需要,不断调整企业的管理架构,适应市场的发展。企业没有一成不变的、最好的管理架构,只有最适合当时需要的架构。而检验的标准就是能快速反映市场需要,管理和服务好项目。所以企业应适时调整架构,定责任、定岗位,能者上并负其责任,做到每个员工能上能下,共担市场风险。4.进行联营合作要增加企业的竞争力,必须依托具有一定规模和影响力的企业,这就要求我们要联合社会上有实力的队伍,扩大市场的占有率,对联营合作单位,除了“控”、“管”,更要“帮”,给予他们归属感,使他们依存在企业内,从而更好地达到“控”和“管”的目的。5.提高企业的生产率企业除了必须增强自身实力外,也应积极尝试在国有控股的前提下,就项目、经营方向等,充分利用政府对国有企业的支持,开拓新的经营方向,利用社会有实力的企业,组成不同的经营联合体,输出人员、培养人才,以达到提升企业资质,扩大市场占有率的目的。6.用人才是关键企业成败的关键是人才,企业必须从上到下达成尊重知识、尊重人才的共识。要试招人才,更要善用人才。因为一切良好的愿望,归根结底就是依靠人去实现