CRM客户关系管理

内容提要客户关系治理学问培训的目的CRM的含义变化的原点CRM的核心价值CRM的进展趋势CRM成功实施的关键要素案例分析：宝供CRM进展历程1客户关系治理学问培训的目的通过这次客户关系治理学问培训，使各位与会者能够…增加对于客户关系治理主要概念的生疏与理解了解客户关系治理的核心价值和进展趋势通过案例学习，借鉴其他企业进展CRM的阅历2生意越来越难生产过剩产品同质化客户简洁流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋猛烈我们需要直接面对的市场环境3市场玩耍规章变化客户需求主导Nokie产品价值主导Motorola什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低转变唯一不变的是变4传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念变化的原点”现在但凡经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念“思考题:我们最近的决策中想没想到我们的客户？5每天最重要的工作客户猎取客户保有客户价值提升6我们每天最重要的工作客户猎取……市场活动竞争策略制定销售过程监控销售时机挖掘潜在客户跟踪7我们每天最重要的工作客户保有……效劳更共性化对客户更敬重对客户更亲切让客户更便利立刻响应8我们每天最重要的工作客户价值提升……增加效劳收入缩短客户购置周期老客户购置新产品老客户推举新客户提升客户购置量9客户关系治理的起源20世纪80年月的“接触治理”〔ContactManagement)“收集整理客户与企业联系的全部信息“20世纪90年月初演化为“顾客关心理论”〔CustomerCare)“效劳中心与支援资料分析”目前进展成为“客户关系治理”〔CustomerRelationshipManagement)成为“治理方法和治理技能”，“企业战略治理理念”10客户关系治理的进展1997年开头高速进展；1999年76亿美元；2023年为120亿美元；2023年估量为670亿美元！11什么是客户关系治理“…企业通过一套高效有序的治理模式来识别、制造、维持和进展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”客户关系治理CustomerRelationshipManagement12CRM的核心价值以客户为中心的先进管理理念以客户为中心的精细业务规则以客户为中心的量化评估体系以客户为中心的共享信息平台建立以客户为中心的企业13树立以客户为中心的先进经营理念客户猎取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满足度延长客户生命周期客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值奉献推动客户向VIP转移14建立以客户为中心的精细业务规章基于客户特征规划市场策略基于客户需求组织适合产品基于客户类别设计销售方式基于客户状况供给有效效劳“一对一”营销15建立客户为中心的精细业务规章精细营销完整客户生命周期线治理潜在客户签约客户用户目标客户机会客户客户16建立客户为中心的精细业务规章精细营销量化的业务过程治理初期联络意向达成商务谈判合同签订销售漏斗80家客户销售猜测1125万30家客户销售猜测318万16家客户销售猜测168万10家客户销售猜测108万17建立客户为中心的精细业务规章精细营销基于业务目标的行动治理2紧急13？4重要18构建以客户为中心的量化评估体系客户利润客户影响力客户忠诚度客户潜力19建设以客户为中心的共享信息平台业务工作站CRMSystem业务工作站业务工作站固化业务规章建立量化治理力气支持信息共享实现力气复制20客户客户获取客户价值提升客户保有CRM全面提升企业竞争力！CRM为企业带来的帮助21CRM为企业带来的帮助深化客户关系，提高客户满足度，保持企业竞争优势提高组织的“记忆力”使企业能依据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进展推广，增加获得新客户的时机22客户关系治理进展趋势不同产品/业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协调与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调行销行销销售服务A产品或X业务销售服务B产品或Y业务客户渠道一渠道二渠道三渠道四渠道五渠道六以往的客户关系治理是以流程/产品为导向23将来的客户关系治理将以客户为导向整合全部的渠道与流程，并且能够为企业制造新的价值……

业务流程组织人员信息技术营销战略所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合客户整合性服务与渠道与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充分整合创造客源确认客户深化关系留客管理客户关系治理进展趋势〔续〕24目前客户关系管理仅被视为众多渠道的一种，业务流程并未与其他渠道整合以产品/服务为导向；无法以整体获利性来衡量客户贡献度重点在于产品/服务本身员工生产力以接电话的次数来衡量员工技能通常局限于有限的产品/服务日常性的工作占去员工大部分时间成本中心目前的角色客户关系管理被视为主要服务与销售的渠道，业务流程将充分整合

以客户为导向（包括内部客户/营业员）；用整体获利性来衡量客户贡献度重点在于客户服务及针对性的产品销售大部分电话将由系统自动处理；有限人力资源将被运用在“增值服务”上员工技能较多，通常横跨多种产品/服务常规机械的工作已被精简或自动化了利润中心未来的愿景客户关系治理的定位及角色功能正逐步转变客户关系治理进展趋势〔续〕25CRM成功实施关键要素成功关键要素：高层重视度目标明确〔清晰〕CRM公司实施阅历和力气时间把握26宝供CRM进展历程94年~96年：传统CRM〔自发性〕97年~99年：理念导入00年~01年：业务梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系统部置03年~04年：应用培训04年~05年：业务上线05年以上：顾客完全满足阶段〔TCS〕27门到门运输仓库治理老总营销94~96年传统CRM〔以产品/效劳为导向〕28以“客户价值”为中心〔理念〕建立营销队伍信息共享平台〔客户可以查询信息〕97~99年—理念导入2900~01年—业务梳理行业定位产品定位3001~02年—流程固化新业务流程供给商治理系统跨部门工程队伍顾客满足度调查系统建立3102~04年—系统部署TOMWMSCRMERPISO90003203~04年——应用培训业务流程培训操作培训33系统切换，正式启用系统应用评估应用效果评估〔效率提升、提升客户满足度〕04~05年——业务上线34进展“顾客第一，顾客至上”的教育，将形成企业“让顾客完全满足”的经营理念，形成一种企业的文化。05年以后——顾客完全满足〔TCS〕35CRM成功实施六步骤理念导入业务梳理流程固化系统部署应用培训业务上线36销售物流治理企业物流治理销售物流治理——实现价值生产物流治理——制造价值选购物流治理——为制造价值供给条件37销售物流治理---销售物流的概念销售物流——又叫做分销物流(PhysicalDistribution)，是销售过程中的物流活动，是伴随销售而进展的物流活动，具体是指将产品从下生产线开头，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，始终到最终送到用户手中的整个产品实体流淌过程。38产品、信息、现金流原料供应商工厂分销中心商场XYZ消费者信息产品现金销售物流治理---供给链流程图39销售物流治理---销售物流的概述销售物流的内容与环节包括：1)产品包装2)产品储存3)货物运输4)货物配送5)装卸搬运6)流通加工7)物流信息8)分销物流网络规划与设计9)货品治理10)物流网点内部物流治理40销售物流治理---核心流程收集与分析市场需求信息制定市场战略和物流战略规划销售物流方式方案/规划物流网络布局设计筹划销售物流总体运作方案物流网点建设运输方案、配送方案、仓库治理方案实施、检查、监视、改善、标准化〔PDCAS〕目标：保证销售物流有效合理地运作。人员治理和鼓舞技术的开发与应用41销售物流治理---销售物流合理化的原则和途径商物分别输送与配送相结合的体制42销售物流治理---销售物流合理化的原则和途径物流优化运作原理图供货厂A供货厂B信息中心外部环境物流中心配送输送营业点A用户群A营业点B用户群B43销售物流治理---销售物流战略销售物流战略要依据市场环境状况和自己的具体条件进展综合分析而确定：1、自办分销物流战略2、外包〔第三方〕物流战略44销售物流治理---销售物流战略1、自办分销物流战略自办分销物流战略，企业自主担当物流活动的战略。一般适用于具有以下状况的企业：专业性很强或者市场定向很窄，只有一个客户或少数几个客户；企业已有物流设施力气、物流作业人员，企业完全自己可以担当分销物流活动。自己的分销物流活动有特殊的技术要求，一般外面的物流企业和般物流操作难以到达这些技术要求。供需之间签订了严密的合作关系，例如JIT关系、VMI关系等，必需自办物流才能满足这种关系和客户的需求。45销售物流治理---销售物流战略〔例子〕海尔物流部下设选购、配送、储运三个事业部，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一选购、配送和储运。供给商参与产品开发，与海尔共同面对用户，使订单增值，而海尔和供给商之间从过去简洁的买卖关系，变成今日双赢的伙伴关系。共投建两座立体化仓库，最新启用的海尔国际物流中心承受以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，全部实现了物流的自动化和智能化在全国可调配的车辆达10000辆以上，而其中集团自有的运输车辆仅有200多台，其他物流企业以合作形式参与上汽集团上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建了安吉天地汽车物流安吉天地汽车物流公司以经营技术询问、治理、培训，以及仓储、运输效劳和治理为主业，向上海群众、上海通用等公司供给在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面的物流治理方案上汽希望通过与天地的合作引进、吸取国外先进的一体化物流治理阅历和技术，如运输路径的优化设计、准备与预警治理、网上业务实时跟踪系统等，以实现资源配置最优化、物流网络运作高效、牢靠很多有资金实力和物流运作根底的领先企业都留意建立自己的物流力气……46销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略第三方物流的定义简称3PL，英文Thirdpartylogistics的缩写，是由物流供需双方之外的、专业化的、第三方公司或企业完成物流效劳的一种新型物流运作模式。第三方物流的典型特征“供给供给链解决方案”“规模经营,整合运作”“共性化、专业化效劳”47销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略

一体化解决方案及实施模式设计咨询培训物流策划订单处理运输管理仓储管理库存管理运作管理信息系统规划信息技术支持信息分析与管理物流信息物流规划配送分销增值服务第三方物流的主要服务内容核心业务48对企业：使企业集中主业，进展核心竞争力气为企业削减库存、降低物流总本钱；提高企业效劳水平和快速反响力气；增加企业市场拓展力气；对社会：提高社会物流专业化水平；整合和利用社会闲置资源；第三方物流的“核心价值”销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略49销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略“超前的物流效劳理念”《--》“丰富的物流治理阅历”第三方物流的价值实现途径〔PGL心得〕：“十大要素、五个结合”“强大的物流规划力气”《--》“先进的物流运作治理体系”“完善的物流运作网络”《--》“先进的物流信息网络”

“优秀的企业治理人才”《--》“一流物流技术人才”“浩大的客户群体资源”《--》“强大的运作资源整合力气”50替代服务经济和政治因素不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何级数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑来自人员的压力销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略竞争新市场和新合作关系的消逝联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手新世纪降落，国内外企业面临着越来越强的市场竞争压力……51-全球企业外包物流费用支出(1995-2023)-单位：十亿美金年均增长率：10.5%全球范围来看，外包物流市场的规模高达1200亿美元，年均增长超过10%。资料来源：InternationalDataCorporation(IDC)2023，“Who’sWhoinLogistics?,”Armstrong’sGuidetoThirdPartyProviders,FifthEdition,1998销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略52一方面,企业重新打量自身的竞争优势。在供给链治理方面,企业渐渐从传统的线状模式向集约化的供给链模式转变。制造商供给商分销商外包制造商SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD分销商承运商供应商零售商“网络型”结构而非“线状”结构企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链整合的供应链信息流高度透明的供应链消费者制造商SDMCM销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略532023年使用外包物流的企业比例–兴盛国家使用外包物流的企业比例很高，而且越来越多的企业情愿把相关业务托付给第三方物流公司……资料来源：中国仓储协会,中国物流与选购联合会，国研网-2023年未使用而考虑使用第三方物流的企业比例--2023年未使用而可能在3年内增加第三方物流需求的企业比例-美国欧洲美国欧洲销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略54

有利于集中精力于主营业务对主业进展重点争论进展根本技术和开发新产品提高企业竞争力有利于削减投资和降低本钱降低对运输设备、仓库和其他物流设备投资优化资产构造盘活库存有利于提高企业形象和扩展企业市场企业与第三方物流公司形成战略联盟通过第三方物流的运送网络改进效劳质量，宣传品牌，扩大影响借助第三方物流公司拓展自己国内、国际的市场企业方的利益拥有物流专业学问开发了信息网络积存了针对不同客户的物流学问及关键信息，如国际报关文件、空运报价等投资可以分摊到很多客户头上，使这些信息的猎取更为经济

拥有规模经济效益可以从运输公司或其他物流效劳商处获得更为低廉的运输报价集中配载很多客户的货物，大幅度降低单位本钱

拥有信息技术与独立的软件供给商结盟开发内部信息系统利用运输和分销网络生成提高供给链治理效率所必需的信息帮助客户进展技术评估及实施物流企业的利益双赢缘由在于外包物流的模式是一种双赢策略销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略55增长25%

单位：人民币〔万亿〕-中国物流市场规模巨大-注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流本钱约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2023年为参考，估量GDP年增长率7%，物流/本钱比率降至15%地域宽阔，内贸流通需求巨大中国正进展成为全球加工中心，日益严密的结合到全球工业供给链中参与WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际沟通活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、标准进展第三方物流企业数据来源：中国经济统计年鉴，中国询问行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标资料来源：毕博询问与上海外经贸委合作对上海物流市场调研中国物流市场布满巨大商机……销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略56-亚太地区物流外包效劳的市场规模(2023-2023)-单位：百万美金目前中国外包物流市场不到10亿美金大中国地区的物流外包市场集中香港/台湾地区大陆外包物流市场将来几年猜测会有很大增长IDC预估到2023年，国内外包物流市场规模可到达150亿美元澳新：11%大中国〔台湾、香港、大陆〕：62%印度：25%东南亚：22%韩国：27%年均增长率IDC对中国的外包物流市场前景也特殊看好，估量到2023年，中国外包物流市场规模可到达150亿美元销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略57中国物流市场的需求主要来自跨国企业、高新技术企业与连锁经营企业和局部国有大型工业企业跨国企业中国逐步转变为全球制造中心生产、流通、安排、消费过程在全球范围内穿插结合全球范围内选取物流供给商通过合同物流，设施租赁、战略联盟等方式获得物流效劳高新技术企业与连锁经营企业产品小批量、高增值对选购、分销的准时性和准确性要求很高产品竞争猛烈，本钱和利润压力较大局部国有大型工业企业逐步打破‘大而全，小而全’的局面转向核心业务，培育竞争优势本钱压力很大，物流本钱占销售本钱的比重很大销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略58-中国工业企业期望“外包”的物流功能--中国商业企业期望“外包”的物流功能-回答人数%回答人数%资料显示，工业企业有较强的物流外包意愿，而商业企业则不太情愿；而且主要需求还是传统的运输和仓储效劳销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略59-中国企业对“外包”物流效劳不满足的缘由--企业对第三方物流承诺的关注程度-32.5%提供物流的可靠性33.3%提供高质量的优化的物流规划33.3%降低深度分销的成本36.2%实现一体化和标准化的管理50%减少人力及行政管理费用的支出50.4%降低投资方面的风险65.2%扩大分销网络79%提供更快速、准确的信息服务79.6%提高工作效率82.3%降低物流成本企业关注程度为企业提供的价值这些企业对物流效劳的关注主要集中在“降低物流本钱，提高效率和信息效劳”等方面，但对目前物流供给商供给的效劳总体满足度不高销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略60市场调研显示，使用物流效劳的企业普遍对物流供给商运作策略、流程、人员素养和治理水平不太满足缺乏真正意义上的物流供给商，尚没有能供给全面效劳的第三方物流公司大多数状况下，企业通过货代或者直接与承运公司联系以解决物流效劳需求很多外资企业苦于在中国外乡找不到较标准的第三方物流企业，不得不把目光投向外资企业货物跟踪系统功能仍很不完善，信息实时性、定位准确性、标准化等方面存在很大问题，各环节信息共享和透亮度不够进出口报关通关，异地运输等受非经济因素影响很大，有良好政府关系的物流园区较受欢送整个物流行业较混乱，治理水平、人员素养较低，急需引进国外先进阅历行业立法不够完善，对行业价值链上如货主、货代、承运商、仓储等各方的责任及权利规定不明确，当存在可能风险时缺乏相应的法律依据；对物流行业的具体操作程序缺乏法律上的规定较难获得某些特殊效劳，如：进口集装箱到货后的额外码头效劳〔化学制品的降温、加热要求〕、危急品贮存、出口危急品/物拼箱效劳等销售物流治理---外包〔第三方〕物流战略61销售物流战略——如何实施第三方物流战略整合物流运作系统，提高效率成立物流部门，查找降低运输、仓储本钱时机物流外包增加整体竞争力实施三步曲62销售物流战略——选择第三方物流公司的流程问卷调查制定标书释标实地考察第三方解释标书确定第三方物流公司63CaseStudy(案例分析)--某国际著名电器公司实施第三方物流销售物流战略——选择第三方物流公司的流程64公司实施3PL前的状态：业务治理架构:

运作网络： 3工厂+3CDC+54LDC工厂CDCLDC分销/零售商由31个供给商负责运输/仓库治理客户自提70%，供给商配送30%治理人员：55订单传递方式：+

分销模式：65主要运作指标：

平均库存： 45天

订单完成时间(OTD)： 5天

准时到达率： 90%

物流总本钱： XX公司实施3PL前的状态：工厂CDCLDC分销/零售商66工程管理队伍确定目标方案规划方案评估确定制定实施准备试运作现状分析全面推广物流战略规划：67制定实施准备确定目标方案规划试运作全面推广现状分析工程管理队伍方案评估确定1.确认合作伙伴关系；

2.工程领导团队由双方高级经理共同组成；

3.跨部门团队：

LC-销售，营运，质量保证，财务，IT，

审计，等等；

客户-物流，生产，财务，销售，IT，

审计，等等；

68制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍诊断结果：1、物流总本钱与平均库存量较高；

2、物流系统缺乏灵敏性、反响速度缓慢；

3、信息集成程度化低；

4、物流运作质量不稳定；

5、客户满足度较低；

6、人员偏多，治理跨度和难度较大；全面推广69制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍工程目标：1、物流总本钱：降低5%左右；

2、改善客户满足度；

3、降低库存：30天以内；

4、订单完成时间〔OTD〕：4天以下；

5、准时到达率：98%以上；全面推广70制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍核心建议方案：1、转变企业物流实施战略--选用专业3PL

2.整合运作网络：进展DC整合

3、优化业务流程：

--定单治理流程,--运输治理流程,--仓库治理流程

4.组织架构整合;

5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流治理；

全面推广71制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估:

--分销运作网络

--业务流程

--信息网络规划

2.重点测评KPI(可实施性,可衡量性);选出最佳方案全面推广72制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍全面推广--试运行点及试运行准备

--DC整合时间表

--库存整理&移动准备

--信息集成&测试方案

--新业务流程培训准备

--内部/外部客户的沟通准备

制定具体的实施准备--包括：73制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍全面推广--组成高效率的实施团队；

--严格按试运行时间表推动；

--100%的培训合格率；

--日常业务的负面影响率--“0”试运行--里程碑：74制定实施准备方案评估确定确定目标方案规划试运作现状分析工程管理队伍全面推广工程实施结果：业务治理架构:

运作网络： 3工厂+3CDC+20LDC分销模式：工厂CDCLDC分销/零售商由3个3PL供给运输/仓库治理客户自提20%3PL配送80%治理人员：20订单传递方式：VPN

75

165VPNMFG成品转移单货物运输单成品出库单运输配送单调换单/退货入库单客户LC数据库PC成品转移单货物运输单打印成品出库单运输配送单调换单/退货入库单打印销售商打印成品出库单调换单/退货入库单路由器China-Net163公司实施3PL后的信息系统：路由器76实施前后的业绩比较：77将来物流行业在中国的进展将会受到四方面影响新型竞争者的进入有雄厚外资背景的专业物流企业,拥有先进的物流治理阅历和建立大型仓储中心的力气已有确定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作阅历，进一步提高其综合治理水准，同时乐观建立IT网络，提高信息反响速度和质量大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性效劳，或专注特定类型效劳效劳对象要求变化市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流效劳根本要求更高，更加细分储运周期缩短优化物流程序，要求信息准时反响和共享降低破损率其他增值效劳要求，如：物流筹划，特殊包装力气等技术的不断进展基于因特网的IT系统,使物流公司与其客户实现信息在线治理和即时反响物流公司的IT系统与客户内部治理网络实现无缝连接和可兼容性渠道的变化冲击由于现代零售模式将越来越重要,要求物流每次订单数量越来越小,但品种越来越多运货频率越来越多物流经营模式演化销售物流战略——外包〔第三方〕物流战略78物流企业将来成功与否的前提取决于三个方面的因素，但是最终是由效劳与本钱的综合竞赛进展决断基于因特网的信息平台，形成多对一，一对多的信息沟通网络，在物流公司和客户间实现即时信息治理物流公司内部系统与客户内部治理网络实现无缝联接和可兼容性 -对不同内部配置/协议〔dialup/EDI/专线〕进展无缝连接 -对不同文本进展统一大型现代化的仓储设施信息技术系统应用水平将来物流企业模式展望将取决于效劳对象的要求(时间上，地域上)通过效劳水平与本钱的竞赛进展竞争拥有强有力的治理和工程询问人员队伍必需拥有少数战略性大型仓储中心的资源必需建立先进的技术信息平台，贯穿于整个供给链，真正到达物流信息化，电子化必需优化综合治理水平，拥有确定的运输力气或通过建立战略联盟来得到根底设施现代化程度流程的优化，无缝连接运作细节的标准化运作专业化程度销售物流战略——外包〔第三方〕物流战略79中国的物流市场布满巨大商机但将来会发生很大变化市场规模巨大但目前仍处于分散割据势态，行业整合在所难免将来的竞争将从现阶段以本钱为中心的松散经营模式向以效劳为中心的大规模全国性现代化物流经营模式转化在演化过程中，只有少数极有竞争力的商家会不断扩张而成为行业的领先者将来领先者不仅需要具备雄厚的经济实力更要求拥有对中国物流市场的实际成功运作阅历目前已有局部行业中的领先者开头乐观行动，通过购并和提升信息化治理方式建立竞争优势要立志成为将来物流行业的领先者，必需制定完善的业务进展准备并对将来资源投入有心理预备短期内应以建立物流信息平台和降低本钱为重心长期应考虑通过战略联盟等方式以较少资源快速建立竞争优势总之，物流业务成功的进展基于建立良好的业务模型和根底技术平台销售物流战略——外包〔第三方〕物流战略80供给商选购与治理---供给商选