迪士尼案例分析

案例分析：从DISNEY揭示公司发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。2、理解一种公司有关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。3、理解一种公司如何保持发明性和控制力，实现持续发展。构造：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不有关产品间的界限渐渐隐退。娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不停提高。即使单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、WarnerCommuni-cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增加，以下表：单位：亿美元公司名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报1984年增加幅度益回报率(%)益回报率(%)率增减（%）Disney19.34.521.3350129WarnerCommunications0.13.92.6181500361Gulf+Western1.414.23.616.915719MCA0.97.81.48.555.58.9如在将来的里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客发明出较高的利润，并发明新事业吸引新客户。3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12,WarnerCommunications涉足的领域达15个，都采用了有关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。WaltDisney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于原则普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实施国际化战略的扩张。（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。（2）接受和适应不同文化差别，推动主题公园在欧亚地区的发展。即使位于巴黎的EuroDisney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调节，对应采用有效方法。并接着在日本东京的Disneyland获得了空前成功。国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一种24小时永不停止的Disney。2、影视业：采用低成本与高差别结合的战略，多点出击，扩大范畴经济。（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，获得明显效益。DisneyStudios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影视娱乐收入超出了主题公园和渡假地的收入。在股票市场上，Disney旗下的BuenaVista的股票价格远远高于21thCenturyFox、Universal、Paramount等。（2）产品特色鲜明，成为行业的领导者。在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提供者，也是最大的星期六上午小朋友节目提供者，在全球拥有超出1亿5千万名观众；在有线电视领域，Disney频道1992年订户数增加至近700万户，归功于节目能吸引父母和小孩；百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。3、消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸。消费品部门实现年年增加，产品范畴遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目的锁定在小朋友及已长成大人的疯狂支持者。问题：1、Disney的核心竞争能力是什么？2、多元化经营所带来的收益和风险？3、要达成每年每股盈余增加20%的目的，能够成为娱乐业“软体”的重要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要在哪些方面进行改善？Disney的核心竞争能力：*以小朋友及其已长成大人的支持者为核心对象，贯穿于主题公园、影视业、消费品生产的各个方面，顾客资源连绵不停；*坚持集中多元化经营，低成本拓展有关产品，致力于高差别的建立；*强烈的公司形象和明确的公司宗旨，使活动资源高度共享，互相增进获得范畴经济；*用人理念：保持个人的天份和发挥发明力。多元化经营所带来的收益和风险：*从1988年与1993年的有关指标对比来看，主题公园和渡假地的收入额仅从20亿元增加到34亿元，增幅为68%，增幅逐步减缓；影视娱乐业的收入额则从11亿元增加到37亿元，增幅为219%；消费品生产的收入额更从2.5亿元增加到14亿元，增幅为473%；股东权益从23.6亿美元增加到50.3亿美元，增幅达113%。*巴黎的EuroDisney在1993年亏损9亿美元，1992年关闭了两家速食店，流行音乐制作持续亏损，使股东权益回报率从1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Disney在开展多元化经营方面也遭受了挫折。*在拓展多元化经营的过程中，如果无视了产品的有关性，资源的共享性；在实施国际化战略时，不重视国家及其人文文化的差别，不能有效地防备政治、经济风险，就会使公司蒙受损失。要达成每年每股盈余增加20%的目的，能够成为娱乐业“软体”的重要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要从下列方面进行改善：*组织架构不仅决定于任务环境，并且决定于原有的管理模式或者价值观和发展的历史。Disney的组织架构随着业务扩张，管理及协调综合已发生问题。有必要实施分权制的管理模式，变化Disney高层领导者的“亲手做”的管理风格，使各领域的业务向更贴近市场、更贴近顾客的方向发展。*人力资源管理上，避免人员的盲目调动岗位，同时缩减不必要的管理部门和机构，提高运转效率。*决策要符合公司的目的和宗旨，不能脱离战略方针，减少随意性，把钱投于理解的领域。*对将来的认识和预测，将决定Disney不停创新，拓宽范畴经济。总结：1、随着知识经济发展和技术革命，各行业的有关性越来越强，界限越来越含糊，提供了有关多元化战略的机遇。2、公司要有明确的目的和宗旨，围绕核心竞争能力，提高活动资源的共享度。3、低成本和高差别的有机结合，是公司绩效不停增加的法宝。4、一种公司要保持发明性和控制力，实现持续发展。核心在于能战胜自我，先于市场而动。案例分析：从DISNEY揭示公司发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。2、理解一种公司有关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。3、理解一种公司如何保持发明性和控制力，实现持续发展。构造：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不有关产品间的界限渐渐隐退。娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不停提高。即使单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、WarnerCommunications、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增加，以下表：单位：亿美元企业名称1984年1987年1987年比1984年增加幅度净收入股东权益回报率(%)净收入股东权益回报率(%)净收入增减（%）股东权益回报率增减（%）Disney19.34.521.3350129WarnerCommunications0.13.92.6181500361Gulf+Western1.414.23.616.915719MCA0.97.81.48.555.58.9如在将来的里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客发明出较高的利润，并发明新事业吸引新客户。3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12个,WarnerCommunications涉足的领域达15个，都采用了有关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。WaltDisney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于原则普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实施国际化战略的扩张。（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。（2）接受和适应不同文化差别，推动主题公园在欧亚地区的发展。即使位于巴黎的EuroDisney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调节，对应采用有效方法。并接着在日本东京的Disneyland获得了空前成功。国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一种24小时永不停止的Disney。2、影视业：采用低成本与高差别结合的战略，多点出击，扩大范畴经济。（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，获得明显效益。DisneyStudios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影视娱乐收入超出了主题公园和渡假地的收入。在股票市场上，Disney旗下的BuenaVista的股票价格远远高于21thCenturyFox、Universal、Paramount等。（2）产品特色鲜明，成为行业的领导者。在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提供者，也是最大的星期六上午小朋友节目提供者，在全球拥有超出1亿5千万名观众；在有线电视领域，Disney频道1992年订户数增加至近700万户，归功于节目能吸引父母和小孩；百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。3、消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸。消费品部门实现年年增加，产品范畴遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目的锁定在小朋友及已长成大人的疯狂支持者。问题：1、Disney的核心竞争能力是什么？2、多元化经营所带来的收益和风险？3、要达成每年每股盈余增加20%的目的，能够成为娱乐业“软体”的重要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要在哪些方面进行改善？Disney的核心竞争能力：*以小朋友及其已长成大人的支持者为核心对象，贯穿于主题公园、影视业、消费品生产的各个方面，顾客资源连绵不停；*坚持集中多元化经营，低成本拓展有关产品，致力于高差别的建立；*强烈的公司形象和明确的公司宗旨，使活动资源高度共享，互相增进获得范畴经济；*用人理念：保持个人的天份和发挥发明力。多元化经营所带来的收益和风险：*从1988年与1993年的有关指标对比来看，主题公园和渡假地的收入额仅从20亿元增加到34亿元，增幅为68%，增幅逐步减缓；影视娱乐业的收入额则从11亿元增加到37亿元，增幅为219%；消费品生产的收入额更从2.5亿元增加到14亿元，增幅为473%；股东权益从23.6亿美元增加到50.3亿美元，增幅达113%。*巴黎的EuroDisney在1993年亏损9亿美元，1992年关闭了两家速食店，流行音乐制作持续亏损，使股东权益回报率从1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Disney在开展多元化经营方面也遭受了挫折。*在拓展多元化经营的过程中，如果无视了产品的有关性，资源的共享性；在实施国际化战略时，不重视国家及其人文文化的差别，不能有效地防备政治、经济风险，就会使公司蒙受损失。要达成每年每股盈余增加20%的目的，能够成为娱乐业“软体”的重要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要从下列方面进行改善：*组织架构不仅决定于任务环境，并且决定于原有的管理模式或者价值观和发展的历史。Disney的组织架构随着业务扩张，管理及协调综合已发生问题。有必要实施分权制的管理模式，变化Disney高层领导者的“亲手做”的管理风格，使各领域的业务