王凤彬-管理学-第三版-第六章

第1章管理与管理工作

第3章计划

第4章组织

第5章领导

第6章控制

第2章管理决策概述职能应用

第7章管理思想的演变

第8章事务性管理与变革性管理

第9章人力资源管理过程

第10章销售管理过程

第11章理财工作管理过程

第12章自我测试第6章控制第1节控制的含义与作用第3节管理控制的类型与方法第4节管理控制的基本原则第2节管理控制的过程与要素管理学（第三版）第１节控制的含义与作用一、为什么需要控制控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理？控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。管理学（第三版）第１节控制的含义与作用管理学（第三版）二、控制的概念及其完整的含义所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面内容。这是因为积极、有效的控制工作，不能仅限于针对计划执行中的问题采取“纠偏”措施，它还应该能促使管理者在适当的时候对原定的控制标准和目标做适当的修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。基于这种认识，我们将管理中的控制职能宽泛地定义：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。第１节控制的含义与作用管理学（第三版）三、控制在管理工作循环中的地位现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程。四、管理控制的目标和作用

第１节控制的含义与作用纠偏后实绩实绩预测管理学（第三版）第１节控制的含义与作用管理学（第三版）四、管理控制的目标和作用

1.限制偏差的累积

一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果。因此，防微杜渐，及早地发现潜存的错误和问题并进行处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去

2.适应环境的变化组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有力的反应第１节控制的含义与作用

五、管理控制的基本特点

1.目的性管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。2.整体性

管理控制的整体性特点体现在两个方面：先控制的主体组织全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源等。３.动态性组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。４.人性管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。管理学（第三版）确立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无第２节管理控制的过程与要素

管理学（第三版）第２节管理控制的过程与要素

管理学（第三版）1.确立标准控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评。任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。

从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量、按时和低成本地实现计划规定的任务第２节管理控制的过程与要素

管理学（第三版）2.测量实绩与界定偏差对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。 掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工作所用。

控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：(1)信息是及时的吗?(2)测量单位是适宜的吗?(3)收到的信息有多大的可靠性和准确性?(4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗?(5)信息是否送给了需要该信息的权力机构?

在获取有关实际工作绩效方面的信息时，需要全面考虑：（1）衡量的项目（2）衡量的方法。（4）衡量的频率。（5）衡量的主体。第２节管理控制的过程与要素

3.分析原因与采取措施解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：

一是立即执行的临时性应急措施

一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。管理学（第三版）以上管理控制的基本过程只是从控制着眼于纠正偏差方面说的，但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化。例如：第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该(标准)之间的比较或者实际与实际(历史水平或横向水平)的比较，而是主要进行应该与应该比较(查看标准、指标或目标间是否平衡一致)、应该与将来比较(查看决策前提的变化及决策本身的连续控制)第２节管理控制的过程与要素

管理学（第三版）二、控制系统的构成要素从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以下三个条件：

1.具有明确的控制目的控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原订标准或目标作出正确的修正和改变。

2.具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。

3.具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。总之，控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。第3节管理控制的类型与方法从控制目的和对象的角度从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调整控制标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。按控制力量的来源不同按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在控制。管理学（第三版）按照控制信息获取的时间点不同按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。按问题的重要性和影响程度不同按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控制、绩效控制和任务控制。一、管理控制的类型

管理控制活动可以从不同的角度进行分类：第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）1.负馈控制与正馈控制负馈控制是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差得到缩小。

正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的结果，就会导致系统运行的不稳定、不平衡。但另一方面，平衡不应该是静态的平衡，应该持一种动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的同时适时地作出调整、适应和变化。第3节管理控制的类型与方法施控的主体：谁来控制？

管理学（第三版）2.外在控制与内在控制、直接控制与间接控制（1）外在控制与内在控制外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。

内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（称之为“自治”）。

自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己定立标准并采取行动纠正偏差。第3节管理控制的类型与方法受控的客体：什么被控制？

管理学（第三版）（2）直接控制与间接控制

直接控制是把控制的注意力放在工作人员上。它基于这样的假设：计划实施的结果取决于执行计划的人，因此注重通过提高人员素质来确保计划目标的实现。优点：（1）有利于组织形成一支素质优良的员工队伍（2）可促进自我控制方式更多被采用。主要问题是，人无完人，即便是非常优秀的员工，也有做事不周全或者犯错误的时候。间接控制则是把控制的着眼点从“人”转到“事”上。通常倡导的“对事不对人”原则，就是强调要更多地使用间接控制方式。间接控制方式的优点：（1）可以及时地发现问题，防微杜渐；（2）可避免因直接对人施控而产生的关系紧张状态。间接控制要满足的假设条件：（1）工作成效是可测量的；（2）人们对工作成效好坏具有个人责任感；（3）查清事态及偏差原因的时间有保障；（4）有关人员或部门会采取纠正措施。若这些条件不具备，组织就要启用直接控制方式，通过管“人”来达到管“事”的目的。输入输出转换过程前馈控制预防可能出现的问题现场控制及时纠正工作进行中出现的问题反馈控制纠正已经出现的问题控制信息矫正措施按照控制信息获取的方式和时点的不同来分类3.反馈控制、前馈控制和现场控制

第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）3.反馈控制、前馈控制和现场控制

反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制.

第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）

前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。现场（同步）控制的方法可分为两种：驾驭控制：在活动进展过程中随时监视各方面情况的变动一旦发现干扰因素介入立即采取对策；关卡控制：即规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水平后才能继续进行下去。4.战略控制、绩效控制和任务控制

任务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）例如，一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标准：每天完成500件家具，每星期(每周五日、每日八小时工作制)的人工成本是4000美元，次品率为1.5%。该厂测出这一星期来每天的产量是480件家具，人工成本是3800美元，而产品的次品率为2%。次品原因是一台铆接机出了毛病。该例中将实际结果与标准要求相比较，可以发现：

(1)日产量差距=480-500=-20件/日周产量差距=-20×5=-100件

3800

4000(2)单位产品成本差距=480x5

500x5=-0.017美元／件

(3)次品率差距=2%-1.5%=0.5%

绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心：成本(责任)中心、收入(责任)中心、利润(责任)中心、投资(责任)中心。第3节管理控制的类型与方法企业内部组织单位的分类（按绩效控制手段的不同）收入(责任)中心成本(责任)中心

投资(责任)中心利润(责任)中心4.战略控制、绩效控制和任务控制管理学（第三版）

绩效控制：责任中心单位分类（1）成本(责任)中心

这类组织只对成本费用负责，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本责任单位。

第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）（2）收入(责任)中心这类组织单位只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责，因而称为收入(责任)单位。收入责任中心体制通常在不负盈亏责任但相对独立的销售机构中采用。（3）利润(责任)中心作为利润责任中心单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。因而主要适用于企业中有独立收入来源的较高组织层次，如分厂、分部、分公司等。（4）投资(责任)中心投资责任中心单位既对成本、收入、利润负责，也对投入的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资(包括流动资金和固定资产)。对投资中心的考评也是以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率。投资中心限于在拥有较大经营自主权的部门(如超事业部和规模较大的分公司以及企业最高层次(包括总公司、子公司等)中采用。

绩效控制：各项绩效考评指标的关系管理学（第三版）第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）4.战略控制、绩效控制和任务控制

战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。

因此，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。

二、控制工作的专业分类

第3节管理控制的类型与方法控制工作专业分类1、库存控制4、预算控制5、人事管理控制6、内部和外部审计3、质量控制2、进度控制管理学（第三版）第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）二、控制工作的专业分类

1.库存控制这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。

2.进度控制根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束时间所进行的控制。3.质量控制质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量特性，按一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，这就形成质量标准，它是检验产品是否合格的技术依据。

为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计试制生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作的质量全方位的质量管理活动，此即为“全面质量管理”。

第3节管理控制的类型与方法管理学（第三版）4.预算控制预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。

5.人事管理控制管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，还必须注意对人事方面的管理进行控制。从本质上讲，人事方面的管理控制有两方面：一是主要人事比率的控制；二是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定。

6.内部和外部审计审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式，审计可分为外部审计和内部审计两种。第4节管理控制的基本原则管理学（第三版）

一、控制应该同计划与组织相适应

控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。控制还应当反应组织结构类型和特征，有效的管理控制必须能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。二、控制应该突出重点，强调例外

按照“次要的多数、关键的少数”原理，管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面