华为企业文化建设的研究

题目：华为企业文化建设的研究目录24411_WPSOffice_Level1摘要 113744_WPSOffice_Level1第1章绪论 221994_WPSOffice_Level21.1研究的背景与意义 226882_WPSOffice_Level31.1.1研究的背景 231767_WPSOffice_Level31.1.2选题的目的和意义 29903_WPSOffice_Level1第2章国内外知名信息通信企业文化的分析及启示 324720_WPSOffice_Level22.1国外知名信息通信企业文化分析 35730_WPSOffice_Level32.1.1美国思科企业文化 322848_WPSOffice_Level32.1.2索尼爱立信企业文化 330618_WPSOffice_Level32.1.3诺西公司企业文化 327617_WPSOffice_Level32.1.4法国阿尔卡特公司企业文化 421625_WPSOffice_Level22.2国内知名信息通信企业文化分析 428696_WPSOffice_Level32.2.1中兴通讯公司企业文化 427637_WPSOffice_Level32.2.2大唐电信公司企业文化 424414_WPSOffice_Level22.3国内外知名信息通信企业文化的启示 55782_WPSOffice_Level1第3章华为公司的企业文化构建 610563_WPSOffice_Level23.1华为的概况 616939_WPSOffice_Level23.2华为企业文化发展历程分析 622231_WPSOffice_Level33.2.1初创阶段的企业文化建设 617433_WPSOffice_Level33.2.2成长阶段的企业文化建设 824116_WPSOffice_Level33.2.3成熟阶段的企业文化建设 10306_WPSOffice_Level23.3华为成熟阶段的企业文化特点 148140_WPSOffice_Level23.4华为企业文化建设存在的问题 1512393_WPSOffice_Level1第4章华为企业文化建设的启示 1713322_WPSOffice_Level24.1华为初级阶段企业文化建设的启示 1725116_WPSOffice_Level24.2华为成长阶段企业文化建设的启示 1723349_WPSOffice_Level24.3华为成熟阶段企业文化建设的启示 177022_WPSOffice_Level1结论 1830693_WPSOffice_Level1致谢 1927655_WPSOffice_Level1参考文献 20第28页摘要企业文化是一种管理模式，其中企业有自己的特点和核心价值观，从建立到发展过程，依靠管理制度等手段。它是社会文化与企业实践相结合的产物。本文首先阐述研究的意义和背景，然后讨论研究理论和企业文化现状，进一步发展企业文化的功能，结构和影响因素。然后，通过对华为企业文化的过程，发展和现状分析，借助大量事实，案例分析和比较，分析各阶段的文化特征，分析企业文化建设的经验，并分析其形成的原因，然后解释现阶段华为企业文化的优缺点。最后，在此基础上，提出整合和优化华为企业文化建设和华为运营管理的具体措施和效果。希望本文所提出的研究成果能为华为未来的发展和其他企业的企业文化建设提供有价值的参考和借鉴，促进中国企业竞争力的提升。关键词：企业文化；华为公司；文化建设

第1章绪论1.1研究的背景与意义1.1.1研究的背景众所周知，二十一世纪国家的发展应该建立在培养文化和创业精神的基础上。在现代经济全球化的背景下，外国工业将成为发展的动力。受外部因素的影响，市场竞争加剧。在未来一段时间内，大型外国公司将继续完善自己的管理体系或模式。以自己的文化优势来提高竞争力。所以，如果忽视公司的生产能力，就不可能实现企业的现代化。中国企业只能面对被市场打垮的命运。所以，中国企业管理的发展方向是加强企业文化的研究。当华为于1987年开始运营时，起价仅为2万元，并保持了25年的快速发展。同期，龙腾、大唐、中兴、华为等四大电信巨头长期以来一直是中国通信业的支柱，实力也在伯仲之间。2004年中国在全球通信产业中的地位继续实现国际化战略。美国电信设备大亨思科称中国是世界上唯一的竞争对手，中国在过去24年里进行的发展研究表明，中国的成功与俄罗斯的发展有着密切的联系。所以，在总结和学习中国所代表的企业文化时，必须为企业发展提供理论基础，并为其他中国企业创造自己的文化奠定基础。1.1.2选题的目的和意义中国被认为是世界上第二大经济体，拥有许多国内企业：根据第二次全国经济普查的结果，到2008年底，中国在第三产业和第二产业部门的企业约有496万家。由于经验和其他原因，很少有公司利用公司文化的理论和管理方法来增加其业务的价值。选择华为为研究对象还有很深的原因：在中国电信行业，各种基础设施提高了居民的信息化水平。华为起着一定的作用。在“十一五”期间，中国的3G网络迅速发展，4G等新网络也迅速发展。然而，随着发展的推进，通信部门也经历了许多系统性错误和日益加剧的矛盾，城乡贫富差距日益扩大，通信系统不足，农村地理信息系统基础设施不足。中国电信业的发展对于中国电信基础设施的建设和发展具有重要意义，从而促进中国的发展，实现可持续发展的目标。华为1987年在深圳成立，经过二十多年的发展，已成为通信领域的重要企业。本文件将分析形成企业文化的过程和原因，概述企业文化的类型和特点，并探讨企业作为驱动力和激励力的价值。第2章国内外知名信息通信企业文化的分析及启示2.1国外知名信息通信企业文化分析2.1.1美国思科思科是世界上最大的设备和解决方案的供应商。该公司成立于1984年，依靠美国硅谷的有利因素，具有深厚的国际知名度。高水平的要求是一个巨大的差异，思科和其他公司，已经建立了一些特点，使抛弃其他竞争对手。高级管理层认为，无法衡量的产出无法在会议上提出，这清楚地表明了在思科实施的重要性。思科往往领先于其他公司的业务，因为当其他公司仍在争论，它已经走上了正确的道路。因为思科认为，公司文化不仅是一个美丽的座右铭，而且必须建立在员工的日常行为，形成一个独特的良好的行为，成为一种思维习惯。同时，思科要求员工了解公司的领导思想和战略结构，因为这是公司文化的一个重要组成部分，沟通是特别重要的。沟通在公司治理中起着重要作用：没有沟通机制，公司的上层和下层都无法从管理信息系统中获得适当的利益，这不符合他的共同利益和利润。2.1.2索尼爱立信索尼爱立信在日本成立。公司最初的重点是移动电话的安装，后将其业务转移到移动设备市场，并取得了良好的业绩。索尼爱立信文化最初由索尼埃里克森定义的核心价值观是复杂的，不能发挥真正的激励作用。2003年索尼埃里克森修订了公司的新价值。他们根据品牌战略重新设计了三种公司文化：“追求成功、创新和迅速满足客户需求，索尼爱立信创建了公司”。新的公司文化强调，新索尼埃里克森是一个年轻的公司，必须根据自己的技能和前辈的成功。新的公司文化建立后，公司采取了灵活的工作流程，不遵守严格的工作方式，强调产品质量的重要性。同时，公司不鼓励创建一个不断更新的层次结构。在新的企业文化的发展过程中，公司的管理人员专注于一体化。所以，合并文化并不强调瑞典或日本的传统，而是采用一项全球战略，以建立一个独特的公司地位。2.1.3诺西公司企业文化在总结西方企业家的历史时，诺西公司意识到，企业可以走继承生存和发展的道路。世界130多个国家的93000多人在融化，是一家跨国公司，其市场份额超过40%。其主要产品是通讯和相关产品。设备作为全球领先者。为了满足未来发展、文化和个人才能的需要，我们必须努力发展它。所以，诺西公司文化要求我们所有人懂得培训，多年来一直致力于学习。工作量不断增加，工作人员难以跟上不断变化的学习环境的要求，提供高质量的服务和满足迫切的培训需求。诺西补充了一个新的课程，根据诺西的工作人员每月定期审查更新的互联网课程内容，以便有时间和努力在短时间内完成课程。诺斯依靠多元化的培训，鼓励员工有意识地学习和热爱学习，不仅要培养他们的才能，还要培养他们创造良好的培训文化。法国阿尔卡特公司企业文化阿尔卡特文化的核心就是“面对挑战，改变自己”。另外，在根深蒂固的企业文化第二层是“围绕组织目标设定个人目标”。路透社社长强调，只有把自己的未来和命运与公司的未来结合起来，才能找到自己的生命和事业的价值。阿尔卡特是国际知名的移动终端设备制造商，公司再投入面临着更多的新挑战。所以，他们的“培养世界领导人”目标逐渐明确。为了实现这个目标，要求员工有维护自我的牺牲感，从而获得个人价值。员工也逐渐从心底习惯了将个人价值与公司的发展密切结合。2.2国内知名信息通信企业文化分析经过30年的改革，许多中国公司逐渐认识到在对外商业关系中形成创业文化的重要作用。对于信息技术公司来说，技术是一个相对硬件的平台。没有更发达和更具侵略性的公司文化的创造力和在电信公司，虽然技术是家庭的基础，但它不是社会的灵魂：如果它缺乏技术，它将不会看到市场的新变化。2.2.1中兴通讯公司企业文化中兴通迅告诉所有员工，生存应该吸收和吸收信息，任何企业行为都应以信息为基本方针。中兴通迅的员工培训也是文化提供给员工的最大财富，中兴通迅正在为建立学习型公司而努力，学习文化提高了员工的素质和文化。他付出了很大的努力，为培养员工的知识和技能投入了很多资金。员工要有知识武装自己，强化自己，为公司的发展做贡献，时刻保持竞争力。2.2.2大唐电信公司企业文化大唐电信是业界最早与华为竞争的竞争对手，其通信业务已进入公司快速发展的飞跃。大唐员工的质量和数量很难跟上公司的快速发展，很多地方都没有人可以使用。严重缺乏人才储备也使大唐无法应对困难。当时，大唐官员正式开始关注干部队伍的形成和人力资源管理的新概念，通过一系列改革迅速扭转局面，从那时起，大唐新的企业文化得到了建立和发展：极力主张使命。大唐电信强调员工需要时间感。最重要的是感觉到心的使命。人的心永远充满着与生命力的斗争。他们会对自己的工作充满热情。在工作中有高度的责任感。由于这种文化，唐朝员工在困难的障碍和技术的瓶颈前不断地鼓励自己，鼓励别人永不放弃。我们可以看到，即使任务的重要性是重要的，生活的文化也开始逐渐地发挥其特殊作用，只要它在作品中形成。支持你的人，永远不会放弃，并将集体朝着正确的方向前进。在公司的发展过程中，公司的工作人员，由于任务感，无法处理面对危机。显然，建立使命感是伟大的唐文化的精神，也是团队领导最重要的因素，是团结一致的良好武器。所以，面对矛盾和矛盾，大唐的员工往往会自觉地遵循“求同存异，差异化”，理解他人的建议。员工在解决关键问题和做出决策时愿意听取他人的意见。只要违反了原则，推理就会基于理由。以广阔的前景为保证，任何争议都不会对同事的感情产生负面影响。同时，每个人都互相学习，用自己的力量补充自己。2.3国内外知名信息通信企业文化的启示成功地推广了国内外的公司文化。随着公司的成长，公司文化也渐渐形成了。从这些先进的企业文化中，能得出以下的结论。（1）企业文化应以职工的日常行为为基础，在思想中表现，形成独特的行为，形成思考的整体习惯。（2）成功的企业文化以人为本，激励员工，以感谢员工的心态宣传公司的未来，提高员工在公司成长的同时，提高工作效率，不断提高自己。（3）企业文化应结合公司技术方面的利益和技术创新、研修、员工的凝聚力和客户的需求。（4）企业文化必须在当时创造使命感和危机。快速更新企业文化内容，适应公司不同发展时期。

第3章华为公司的企业文化构建3.1华为的概况截至2014年，华为在全球拥有约14万名员工，主要业务包括网络产品，运营商解决方案和服务，企业网络和解决方案以及家庭终端和移动电话等消费者服务。移动宽带终端等。这些产品和解决方案服务于全球三分之一的人口。华为继续根据客户需求进行创新，并与世界各地的合作伙伴公开合作，为企业，电信运营商，行业和消费者创建全面的解决方案。2011年，荣获LTE国际峰会最佳LTE商业演出奖，伦敦Femtocell全球峰会“最佳商业流程“行业奖，中国科学院移动宽带终端年度奖。根据2013年的财务信息，华为的销售收入达到2400亿美元，营业利润达到285亿美元，成为全球四大电信设备供应商之一，排名第二。同年，“财富”杂志跻身世界500强企业之列，排名第351位。2014年，它成为亚洲唯一与全球领先运营商建立全面合作关系的通信设备供应商。3.2华为企业文化发展历程分析1994以来，华为经过十多年的发展，在各个领域都取得了突出的成绩，为全球竞争奠定了基础。华为企业文化也经历了初创、成长、成熟三个阶段，公司文化主要体现在制度、物质、精神三个层面。下面是华为的概况，分三个阶段进行分析。3.2.1初创阶段的企业文化建设1987年，华为投资于改革开放中心。华为的发展和中国30年的改革开放，为国家政策的快速发展、一系列决策的通过和国际通信产业的发展做出了贡献，经过26年的努力，华为已成为世界上最大的电信巨头之一和世界雷诺，拥有私人技术电信公司，它的产品和服务几乎覆盖世界各地。只有五家电信运营商不使用华为设备，大多数发展中国家在本国采用华为技术。毫不夸张地说，华为的发展是中国改革开放的最大体现。中国的发展势头如此强劲，与企业的文化作用、激励、凝聚力和局限性的积极方向是分不开的。以下详细分析了企业文化的早期结构和特点。华为发展的开始，也模仿了这种军事文化：公司的每一位雇员都有自己的个人工作编号，最初的文化工作是华为，没有文化、工作数量成了中国的习惯和文化，因为它包含了许多个人信息。劳动队伍文化的普及有助于人力资源的管理，这是一个重要的因素。员工可能更容易相互理解，但也很容易区分高低。根据对数据的分析，我们可以看到，中国的原始创业文化只有在每个劳动者的自发意识中体现出来，而这些文化则是分散、统一和学习的。公司文化的第一个来源是1995年中国通过的“基本法”，它建立了国内市场监管、研发、服务、供应、监督，这部基本法是华为企业文化的基础，而在漫长而艰难的历程中，逐渐被细化为以客户为中心，而这一中心的内容已确立为企业整体工作的灵魂。同时，《基本法》以多种方式解释了公司的核心价值观。如今，这一价值观已成为华为所有员工的准则。根据《基本法》的主要内容，它基本上提供了三个方面：（1）对公司员工的规定华为员工必须始终对团队有敏锐的洞察力。你不能离开我。我离不开你，尊重个体差异，尊重知识和创新，共同努力，并将社会的发展和成长视为共同的目标。不傲慢，不自主，自我改善。（2）对爱国精神的要求努力创造一个优秀的展示企业文化，强调准备，爱国和奉献精神是华为凝聚力的强大源泉。华为认为，努力的目标不仅是为了自身的发展，也为了国家和人民。（3）对企业文化传承的理解开放、灰度、妥协是华为公司企业文化的精髓。开放性将得到发展和壮大，开放的企业文化将吸收他人的优势，填补自己的缺点，并不断完善和发展。所以，华为的文化就像一块海绵，不断依靠其他公司的企业文化的突出成就。在接受海口华为分公司负责人采访时，华为指出，古老的巴比伦和罗马文化与中国文化相吻合，中国文化可以发展到今天，这是折衷主义和包容性的性别是不可分割的。根据“基本法”，华为的企业文化也可以被视为一种开放的文化，华为的开放可以永远持续下去。这三点中的每一点都与人事管理理论，企业发展战略和组织伦理有关，也与华为企业文化的代表性内容密切相关，本文对此进行了讨论。（二）中国的物质文化体现在企业文化的早期阶段，是一种压力文化。中国之所以取得成功，主要原因是它能够利用新技术。以市场趋势为导向，寻找新的市场份额，不断更新技术能力。这将是无止境的压力，所以公司工作人员将继续承受压力。中国的压力文化在这两个人的双重压力下逐步发展，但不是在压力之下，而是在困难和压力下，不断地创造这个角色的奇迹。(三）精神文化体现在华为企业文化发展初期的床垫文化中。物质文化体现在华为企业文化发展的早期阶段，是一种压力文化。华为成功的主要原因是把握市场趋势，寻求新的市场份额，不断更新技术能力。这将是一个无止境的压力，所以华为员工仍将面临巨大的压力。华为的压力文化在这双重压力下逐渐发展起来，但压力并没有被压倒，而是面临着困难和压力，不断创造着这个角色的奇迹。显然，虽然华为最初的文化给华为的发展带来了无穷的力量，提高了公司的整体竞争力，但其缺点是显而易见的，发现的问题是非常严重的。例如由于员工的健康状况，导致大量华为员工的身体素质不如普通人，尽管有工作场所文化的资质，但员工很容易产生自大情绪，而对于老年员工来说，很容易依赖老年卖家。压力文化并不总是软化，不断挑战人们抵抗的极限。所以，华为企业文化有了下一阶段的发展。3.2.2成长阶段的企业文化建设华为的发展势头和企业文化的积极定位、激励、凝聚和约束密不可分。以下是对华为企业文化的初步结构和特点的详细分析：（1）制度文化和军事文化是华为企业文化在中期发展中的最佳表现。“军事文化”是作战手段和军队形成的灵魂和精神基础。任正非军人出身，他用自己的智慧和努力改写了公司的命运，改变了自己的人生。他运用军事管理模式，让华为成为高度国际化的跨国公司。华为培养和尊重军事文化，弥补中国企业管理不善造成的负面影响，增强公司员工的凝聚力，让他们更有士气，更加团结，激发他们的工作热情，提高公司的整体效率。（2）物质文化，组织文化是华为企业文化发展的第一步。组织的力量很强，个人的力量很弱。优秀管理者必须在“建立组织平台”和“建立组织行为”方面表现出色。在2002年之前和之后，华为面临着一场严重的危机：来自内外社会和外部市场环境并不理想。华为希望留住这些人才，因为离开公司的员工长大了多年，对公司来说是宝贵的财富。在华为之前走过的很多人都会与他们沟通并留下来，但他们最终离开了。在容量方面，这些员工更有能力。然而，也有自尊因素太高，但根据作者的调查，经过三年的研究，很少有离职的员工经历了更好的发展，但留下来的人将华为的职业生涯推向了顶峰。人们不仅没有做任何事，而且许多人都回来了。这种现象本身就非常有趣和判断力。这个优惠的原因是什么？原因是多年来，华为不断提高成果，建立组织平台，构建组织行为。就像华为运作Workshop，员工们共同探索也是组织行为，它可以真正让每个人都得到改善。华为融入组织文化，创造了一个连贯的学习型组织。华为物质文化的第二个表现是公司的身份发生了变化。华为非常重视品牌，2006年5月8日，华为宣布更换公司标识，该标识将从现在开始生效。标识由华为文字和图标组成。华为品牌标识文字专为华为设计，华为品牌徽标有横向和纵向两种版本。华为的新标识受其自身企业文化的启发，并扩展了华为的核心理念。努力创新：新标识充满活力，时间敏感，表明华为将以积极的态度，满足客户需求，为客户提供有竞争力的服务，不断创新。面对未来机遇和挑战的产品和服务是华为开放和进取价值观的最佳体现;和谐互利：新标识结合了光影元素，保持对称，使其更加和谐。这意味着华为将与众多客户和朋友共同成长，营造和谐，可持续的商业环境。这一努力也是华为诚信和信誉的最大体现。专注于核心：新标识在一定程度上占据了核心。这意味着华为将继续创造长期客户价值，满足客户需求。这是华为客户的核心价值。新的企业形象具有更深层的含义：它不仅支持原始标识的侵略性和活力，而且体现了创新的努力，以和谐的方式赢得和关注核心。这表明华为将通过不断创新，客户支持和合作伙伴，客户导向等手段，继续营造和谐，和谐的商业环境，实现可持续发展。在华为企业文化发展中期，华为具有独特的自律功能，逐渐拥有一套“狼文化”，在市场竞争激烈的情况下，无法效仿，多次击败敌人。为了分析这种文化，我们发现它最重要的一点是强调耐心，团结，攻击，敏捷和敏感。每一代华为的团结使这个群体越来越坚不可摧。他们拥有同行业中的所有人具有高效率和默契，他们无法承受这种精神文化所带来的竞争力。与此同时，华为更像是一只狼，悄悄地容忍，抵制诱惑，在关键时刻进行攻击并制定致命策略。这种狼文化的另一个特点是快速准确的反应。随着市场的快速变化，以获得更强的市场竞争力。华为人依靠敏锐的嗅觉来判断竞争对手的最新趋势和市场天气标准。根据反对者的说法，即使是华为也可以利用真正的机会。在华为刚开始发展之初，依靠低端技术开辟一个巨大的市场，这是因为华为拥有一批狼营销团队。华为的营销座右铭是“胜则举杯同欢，败则拼死相救”，这是对华为狼文化的一个很好的总结，也让读者了解其文化本质。作为世界上最大的发展中国家，中国长期是全球有远见的企业家眼中的新大陆。所以，在华为业务开始时，面临着巨大的压力，在裂缝中求生存。任正非知道，如果他没有遇到困难，他很难在困境中生存，但是，如果企业想要强调自己的环境，只能依靠精神力量。所以，他总是呼吁员工表现出勤奋和困难的精神。在他有效的领导下，华为员工慢慢从技术人员转移到战场上的士兵，工程师成为坚定的指挥官。这成为华为创业初期最大的财富。这也让华为在中国市场上分享了一块由世界巨头主导的蛋糕，在其他公司不愿意做的其他社会动荡地区，狂野的山地，华为总是主动抓住机遇。所以，无论是埃博拉病毒肆虐的西非，饱受战争蹂躏的阿富汗，还是风雨如磐的南美洲，我都可以看到华为的员工在世界上每个不安分的地方。正是由于这种类型的石材印刷，铁精神和血液的刮擦和多年的努力，华为已经开始逐步开放市场，征服全球市场。18年前公司成立时，华为首次超过国民收入。所有这一切的支持得到了世代相传的文化的支持。利用文化指导工作中不同的行为模式，逐步建立自己的企业文化特色。成熟阶段的企业文化建设精神文化在中国文化发展的后期阶段体现了中国的基本价值观，服务文化，质量文化和交流文化。具体体现了企业文化的具体体现。文化是一个后期阶段，也就是说是一个后期阶段。(一）服务文化任正非经常提醒公司员工，顾客是中国唯一的支柱和中国存在的唯一原因。我们必须从一开始就为客户服务。这表明，中国企业文化的最突出特点是服务文化。（1）有功劳让给客户，有问题留给自己华为的服务文化需要员工。如果客户的真正问题在于自己，那么华为应该将其视为自己的问题，并尽其所能地对待它。然而，如果华为逃避责任并且在许多问题解决之前，据说这些是客户或其他制造商的设备的原因，并且客户的印象是这个做出了责任。如果真正的原因是华为是他自己，华为服务品牌将被销毁。当然，如果在解决问题的过程中，客户或朋友确定原因，华为将使用许多事实向这些客户解释问题并帮助他们一起解决。这听起来就像海尔在“明星服务”中推出的两个概念：它消除了客户的烦恼，让我们的诚意得到了内心的主动性和服务而不是服务。（2）客户之事，即华为之事。华为的服务是让客户实现他们的需求。例如，在一个国家的智能电网项目中，因为连接到华为设备的A公司不想发送技术支持，这个项目已经停滞不前，但工程师华为的技术寻求多方支持和自学。这不仅有助于该项目的成功，也有利于华为的客户认可。所以客户的业务，就是华为的业务。客户不仅购买东西，还购买问题解决方案，他们正在购买他们的期望。（3）客户越近，心里就越踏实如果华为以外的公司设备发生故障，第一位客户打电话给华为员工，告诉他华为员工离客户比较近。客户信任华为的员工。他们首先想到的是找到华为员工来解决，这表明华为员工与客户之间的关系是不可分割的，不仅是合作伙伴，还是联盟之间的关系和朋友们。所以，华为员工应该说，他们越接近客户，他们就越踏实。（4）优质的服务赢得了市场华为员工可以深刻理解并坚持这一服务理念，并为客户提供一点服务，因为我认为没有客户拒绝购买华为产品，因为客户不仅购买产品，还有完整的解决方案。这是一种真诚而永恒的联盟和友谊。目前，运营商正在关注其运营和维护产品的能力，服务竞争已经形成了超越技术和商业竞争的趋势。所以，华为强调服务在销售和市场拓展中的重要性，并通过优质服务鼓励销售。质量文化（1）建立质量文化的方法。在建立优质文化的过程中，华为主要探索人们对美好事物的渴望，这是所有优质工作的基础。然后我们需要了解质量，让员工探索克劳斯比和戴明这样的大师的质量概念，并改进他们的知识理论。（2）从客户的角度进行质量控制。华为每天的工作都满足了质量要求。无论他们是高管还是员工，他们都会以用户的角度评估产品的质量，发现哪些问题是不可接受的，并对那些可能对用户造成损害的人保持不懈。任正非要求华为的质量文化深入到每个员工的心中，创造出这样的想法：工作就是为男人创造美好的事物，也就是说，给他们一个美好的生活。（3）工作的本质“发展技术技能的多种手段”。对大量新员工来说，他们并不一定了解华为的质量文化，这要求管理者帮助他们提高知识质量并将其用于工作中。所以，高质量工作的另一个核心是发展技术技能的多种手段。所有华为经理，包括董事，经理，发展代表等，都必须充分了解质量工作的本质。无法实现产品质量的现状。如果您遇到产品质量问题，例如推迟推销某些产品，则在线练习存在许多问题，无法满足客户要求等，不仅要解决这个问题，还要不断总结高质量漏洞的原因，找到解决方案，将方法转化为行动，然后培训员工并通过培训和分享经验获得经验。分享以防再次出现问题。华为员工的技术基础是“建设”华为的重要组成部分。“如何做到这一点并不夸张。因为华为员工的工作效率提高了员工技能，是构建华为产品的主要力量源泉。以提高技术技能为主题实现，华为经常采用影视教育的方法培养优质员工的文化，例如，质量体系人员需要集体观看电视剧“士兵突击”。因为华为认为，质量问题来自于基础的弱点。如果你做得更多，你就会变得胜任，你的技能也会提高，这将提高产品的质量。华为通过Qcc活动实施质量文化，并且在正确理解质量的同时，对日常工作进行了微小改进。它的价值是巨大的。值得注意的是，这种类型的Qcx活动在实施华为时对员工提出了很高的要求，例如，它必须围绕公司建立，并且不能使Qcc正式化。简而言之，工作效率必须反映在产品质量上。如果产品质量不好，Qcx很难达到管理价值。最后，华为的质量管理人员必须比其他员工更彻底地了解质量文化的核心，并围绕它开展业务。在设定目标和评估每项任务时问问自己：这项工作是否为公司带来了价值。通过结果为导向，来构建质量文化。其次，我们需要捕捉关键联系，并通过根本原因分析、代码审查、关键质量结果监控和员工培训来进行高质量的工作。（3）传播文化由于语言，文化和习惯的差异，许多国外公司在与客户沟通方面造成了重大障碍。一个事实是客户不耐心等待年轻的中国工程师提高他们的英语和沟通技巧，通常直接作为投诉。投诉是缺乏沟通的直接证据，这也是华为工程师不满足客户要求和无能的决定性因素。所以，华为早已建立了“第一次沟通”的原则。在分析大量华为工作资料时，笔者发现华为传播文化具有以下特点：积极回答用户提问在正常操作期间，与客户的工程师建立良好的关系非常重要。华为的工程师不是通信专家，英语也很一般。在许多情况下，客户可以方便地回应客户的要求并获得他们的良好感受。所以，无论何时遇到问题，您都必须立即回答。如果华为工程师无法解决这个问题，他们也应该积极询问，保证快速响应。通过长期的管理，我们逐步培养并逐渐让客户信任华为。（1）谨慎的承诺和回应作为一线员工，华为的工程师始终记得他们代表整个社会工作。响应和承诺对客户的需求尤其谨慎。即使是简单的技术问题也不会得到简单的答案，因为客户不仅需要快速回答，还需要精确答案。华为员工使用第一个逃避（首先不是答案，但承诺回答）。返回后，他们将与项目团队合作，准备相关材料，然后回复客户，以避免任何个人可能性。由此产生的错误答案可能反映了严谨的工作方式。（2）通知工作计划为了提高工作效率，华为工程师提前告知客户工作计划，例如通过讨论上周的总结和本周与工程师的计划。一周的工作日，以及昨天和今天的计划摘要，以便客户可以设定时间。（3）回答用户现场培训的问题华为要求员工首先了解问题。因为双方都不擅长听英语，所以他们有时候不能相处。通过这种方式，没有困难的情况来回答错误然后解释。对于无法回答的问题，将会记录下来。如果你回去研究，你将无法随便回答。华为的核心价值观精神文化反映了华为企业文化发展后期华为核心价值观的确立。简单介绍华为的核心价值观：1987年，华为创业初期，口号很难。1998年，制定了“华为基本法”，逐步明确和组织了华为混沌的核心价值观。2005年，华为走向世界，在国际公司中占有一席之地。2008年，华为发布华为全球核心价值观的讨论草案，并征求全体员工的意见。2011年，华为建立了以客户为中心，以斗争为基础的自我批评和长期坚持不懈的企业文化核心。3.3华为成熟阶段的企业文化特点随着华为日益发展和发展，今天它已成为一家国际公司，华为的企业文化也从初始阶段发展到现阶段。华为企业文化的特点主要有以下几个方面：第一：务实，务实，雄心勃勃。华为的承诺，勇气，智慧和价值观使华为今天取得了成功。为了确保公平，任正非创建了一个特殊的价值体系和价值分配体系，同时利用这些体系和制度的公平来吸引和积累优秀人才，与此同时，我们创建了一支非常有活力和严谨的组织团队，以建立一个非常文明和有凝聚力的华为企业文化。企业的内部因素决定了企业的生命周期。由于公司生产产品，产品诞生并且限于生命周期，如果公司只将自己定位为生产产品，它注定要成为一个短命的小企业。但是，如果一个公司将产品和文化结合起来并兼顾两者，文化的无限特征将赋予产品新的生命，所以产品将不断创新，这样的公司也注定要成为一个有前途的企业。此外，独特的企业文化可以为公司创造持续的动力。所以，企业文化也必须是一种承载和反映公司伟大活动的文化。第二：尊重个性，集体奋斗华为从未进行过个人崇拜，但为自己的个人能力提供了平台。可以取得重大突破的发明和创新往往是个人行为。这迫使公司促进知识，尊重人才和促进个性。但是，随着当今社交技术和产品的尖端技术变得越来越复杂他们必须依靠团队的力量继续克服困难。这需要华为员工努力工作。同时，华为利用团队精神组织工作，研究和营销。评估的重点是集体努力和忠诚度，工资模型强调工资和奖金分配的能力和表现，尊重和保护个人发明，保护知识产权，根据个人在资本分配方面的能力和潜力进行分配。第三：通过以利润为导向的机制激活企业生存能力。企业以利益为导向，必须解决盈利问题。没有解决这个问题，任何企业都难以实现长期发展。所以，企业必须意识到整体的共同利益，才能使客户，合作伙伴和自己的员工满意。其员工可能是政府机构，金融机构甚至是一些竞争对手。华为利用这些以利润为基础的机制不断激活公司的活力。第四：具有鲜明的民族特色在国家领土上出生的任何公司都将在增长和增长过程中承载其自身文化的印记。公司继承的理念也植根于国家的文化传统。华为要求员工“热爱国家，热爱家庭”。看似简单的语言是中国文化传统的一部分。中国人钦佩对国家的忠诚，放弃祖国一直是无耻的。华为要求员工爱国，爱家人。他们认为，具有这种素质的员工应该是非常负责任的人。这样的人会喜欢他们的工作，并愿意付出一切。所以，华为文化在服务，质量和沟通方面确定了公司的战略。在华为企业文化发展到最后阶段的过程中，物质文化不再是讨论的主题，因为公司在资金使用和内部员工制度化工资和福利方面变得更加成熟。所以，华为将重点放在客户关系上，以提高市场份额和知名度。为了解华为对华为产品和服务的印象和满意度，华为人力资源部门在回电话期间对客户服务质量和通信满意度进行了调查。通过随机抽取对200个客户进行了调查，结果如下表所示。客户评价非常满意基本满意一般不满意服务39.0%34.5%18.0%8.5%质量57.5%22.5%13.0%7.0%沟通32.5%35%20.5%12.0%华为公司产品的客户满意度从上述调查结果可以看出，在华为企业文化的最后阶段，通常会为客户提供良好的服务。对具体数据的进一步分析表明，华为在产品质量方面的质量相对严格，行业满意度较高。相比之下，服务和通信这两个方面尚未得到改善。3.4华为企业文化建设存在的问题华为的成功与硬实力和软实力相结合，而软实力则指企业文化。除了了解华为企业文化的好处外，我们必须看到华为文化的缺点，并对其进行分析和改进。（1）华为企业文化受到侵蚀的问题在快速发展的时期，大多数企业将面临员工快速增长和效率逐步下降的问题。近年来，华为面临着前所未有的发展机遇和挑战，他的员工人数也以每年数万人的速度增长。同时，借助研究和华为的一些内部数据，不难发现明显的问题：例如，软件规范考试，70％的新员工都失败了。事实证明，项目团队中10人完成的工作现在可以由20人完成，但工作量并没有真正增加太多。某些产品的交付质量低，继承缺陷的密度增加，客户满意度降低。培训层面的经理和员工不够强大，团队合作的氛围冷淡，企业文化和经验逐渐消失。文化稀释开始于团队扩张太快，其负面影响是巨大的。许多部门负责人的日常管理与招聘和招聘人员有关，缺乏高质量的人才教学理念。利用上述事实和想法，可以证明公司业务的快速发展需要大量的充足劳动力，甚至需要一定的劳动力储备来应对多年的发展机会，以便新员工能够变得更好。中国对优秀文化的吸收虽然不能让它被稀释，但仍在缓慢进行。（2）狼文化缺乏人文关怀华为成功的作物之一，也没有出现狼种植，并开始影响华为的发展。当华为和他的竞争对手竞争时，这是一种突如其来的异常生活：公司之间的残酷竞争常常让男人失去了好的一面。但是，华为在狼文化的思想中缺乏基本的同情心，只考虑自己的利益，不管其他友好势力的整体发展，也不考虑创造和谐发展，共存，互利的互利合作。狼文化的不断传播剥夺了华为员工缺乏基本的善良人性。所以，对于华为狼文化来说，双方现在是混合的，因为它的优势是显而易见的，缺点是显而易见的。第4章华为企业文化建设的启示企业文化是企业精神和灵魂的标志，取决于企业的生存和发展。在发展过程中，华为创造了通信领域最重要的科技成果之一，并成为全球通信巨头，其关键因素是公司的优秀文化。启发华为的企业文化主要表现在以下几个方面：4.1华为初级阶段企业文化建设的启示在发展的初始阶段，华为的企业文化基本形成了第一个制度文化和物质文化。从系统的角度来看，华为创建后，虽然技术能力远远低于其他通信设备公司，但华为依靠一批优秀的传统营销团队和军事人才，以较小的胜利征服市场。这种情况取决于华为军事文化的灵魂。华为营销团队为中国本土公司创建了一个模型。就物质文化水平而言，人才激励是华为“制造”风格的体现。为了确保一线营销人员始终可行，华为的投资可算是一笔大买卖。例如，公司的好卖家不仅可以获得丰厚的物质奖励，还可以获得精神奖励。4.2华为成长阶段企业文化建设的启示在发展的中期，华为的企业文化基本上塑造了制度文化和后物质文化。华为的军事文化为华为的营销团队塑造了灵魂：当遇到困难或失败时，武装灵魂可以迅速恢复并恢复到战场，具有充分的战斗力。这同样适用于华为营销团队的组建