战略成本管理在“新零售”模式的应用

#链模式的价值链升级动因供应链的逆向重构，将会导致零售业供应链中价值链结构发生改变。1.市场环境的变化将导致零售业的竞争加剧这种竞争加剧表现在，一方面科技发展将改变传统零售业的生存环境，零售业供应链中的所有市场主体的能力都会因为技术进步而得到提高；另一方面，消费者人均可支配收入的提高和消费观念的逐渐多元，使得市场主体不得不提高企业对消费动向把握的成本投入。两方面的合力将使得供应链的不同主体基于供应链逆向整合视角，可挖掘企业丰富产品以及提高服务质量的新方式，进而开发与形成更符合市场需求的产品和服务，确保企业稳步发展。2.供应链组织结构的优化也会对价值链结构产生影响传统零售供应链中以制造商为主体，价值的创造很大程度上直接产生于制造商和消费者之间，而供应链中部的流通商及商务平台很难获取足够的利润［9］。供应链的逆向重构，有利于供应链中不同主体进行企业内部的组织结构优化，以加强企业的竞争能力和更好地满足消费者的个性化需求，从而实现自身的稳定发展。3.供应链的逆向重构是改变不同主体之间关系的一次契机传统零售供应链中，竞争关系的存在使得不同主体之间的经营行为割裂开来，生产要素没有得到优化配置，导致供应链整体成本费用处于较高的水平。新的供应链中，制造商、商务平台、物流系统和最终消费者之间应实现一种战略合作的关系，具体表现为商务平台通过对消费者购买行为的数据分析得到消费者的消费偏好，并告知制造商及时调整生产作业以及协调物流服务实现订单货运成本的优化，这样供应链的不同主体通过战略合作迎合了消费者，增强了消费粘性，实现了全流程整体的价值提升。三、战略成本管理的价值链分析：以供应链为依托的价值创造战略成本管理思想要求企业将视野从企业内部扩展到行业整体，充分了解自身以及竞争对手之间的成本信息，从战略层次思考企业发展不同阶段的成本费用管理活动。成本是战略的核心指标之一，战略成本管理思想要求企业放弃短视的经营忖标，从质量成本、区位环境等高位成本入手，以获取持续性的竞争优势。价值链最早山波特在《竞争优势》一书中提出，他认为，价值链是“企业用于设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各项作业的集合”。山此可见，价值链的分析是以企业的作业为分析对象［10］,同时企业作为行业系统中的个体应当认识到自身在行业价值链中的位置，探索利用上下游企业价值链进行成本管理的可能性。战略成本管理思想的价值链分析，主要分为内部价值链分析、横向价值链分析与纵向价值链分析。后两者也合称为外部价值链分析。（一）内部价值链分析。企业内部价值链将企业作业分为基本作业与支持作业。基本作业包括企业的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场与销售和售后服务；支持作业包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购供应。两种作业共同构成企业利润的来源。企业内部价值链分析的主要U的在于，识别生产过程中的增值作业与非增值作业，如企业存货的储存成本、不科学订单采购的额外费用等行为都是非增值作业，都会产生隐性成本影响到企业的价值创造。价值链分析要求企业，在保证经营活动持续进行的前提下削减非增值作业和保证增值作业达到成本节约的目的。“新零售”企业在内部价值链分析的过程中，需要将消费者作为价值创造的中心，每项价值活动都是与消费者价值创造有关。同时，企业内部不同价值活动之间存在一定的相关性，一项价值活动的成本会影响到另一项价值活动的成本。所以，“新零售”企业在进行内部价值链分析时要保持系统化的思想。（二）外部价值链分析。进行外部价值链分析应当结合“新零售”模式下的供应链重构的行业环境进行探讨。“推式”向“拉式”模式的转变，使得行业主体间的地位发生改变，制造商、供应商、物流平台等主体处于平等的地位，共同以消费者为中心实现价值创造，这种平等关系使得不同主体的竞争战略需要进行重新规划。大数据和人工智能等科技元素的加入，使得制造商、供应商和物流平台等主体之间的信息交流互通更加便捷，在纵向价值链层面，流通企业应当把握供应链价值创造的变化，利用与上下游价值链的关系，建立战略联盟共同利益；针对不同的分析结果可以采取外包、并购等方法实现自身的战略忖标。在横向价值链层面，通过对竞争对手价值链的分析，可以客观评价企业目前战略的不足之处，从而改进自身的生产理念，提高自身在所处行业内的相对地位和竞争力。企业价值链系统结构［4］如图2所示：四、战略成本管理价值链分析与“新零售”供应链盪构的整合路径借山“新零售”模式供应链的逆向重构和市场环境的变化，流通企业的价值链也应当启动逆向思维。价值链是企业价值创造的实现路径，价值链创新要求企业注重内外部环境变化，关注企业内部生产流程的优化，结合行业整体的价值链状况，分析竞争对手的经营行为模式，稳固自身原有的价值创造模式，不断发掘新的利润增长点，从而实现自身价值链的创新。本研究基于制造商、线上平台、物流平台、线下零售的战略社群关系，构建了供应链重构下价值链的创新结构，如图3所示：由图3可见，“新零售”产业供应链的不同主体应当利用好大数据、云计算和人工智能等手段，从消费者的购买行为数据中分析消费者的消费习惯、偏好和需求，从而发现不同时空条件下消费者适宜的消费惜境，以个性化需要和场景化适配两个原则提高自身的服务水平。这是市场环境和技术进步所带来的必然转变。供应链不同主体之间应当改变原先的竞合关系，发展新的战略“社群”关系。具体表现为供应链上下游企业的交互作用：由于不同企业性质、业务和盈利模式各异，优势互补是提高供应链整体价值的必然选择；山于供应链不同节点是相互关联的，一个主体的业务变更必然会影响到上下游企业之间的合作，所以应倡导供应链不同主体的协同创新。（一）制造商。制造商加强产品的质量保证,能够减少线上平台乃至下游企业因售后服务所带来的额外成本和信誉损失。下游企业通过及时反馈消费者的满意度等信息加强与制造商的合作。从内部价值创造分析，通过借鉴同行业先进企业的生产经验和提高产品相关的研发投入，来实现流程的优化和成本的节约。（二）线上平台。线上平台通过有选择的业务外包提高企业的经营效率，高质量的物流服务也会提高线上平台的好评度，帮助其实现品牌效应。从企业内部来说，通过核心竞争力和战略分析发现自身的明星产品，充分利用线上平台的灵活性、轻资产等优势发展业务。同时注重消费者的反馈发现自身运营中的不足，及时学习先进的营销手段和前卫消费潮流，实现企业的可持续发展。（三）物流平台。物流平台是线上线下一体化实现的关键纽带。一方面，仓储系统区位的科学规划，可以提高物流服务的效率和企业服务的辐射范围,增加企业盈利；另一方面，及时与线上平台和线下零售沟通，是改善物流服务的重要途径。从物流平台内部价值链分析，利用无人机和智能仓储系统等科学技术手段逐渐降低人工费用在企业经营中的占比；通过仓库选址等手段减少商品在流通中的次数，以防止其在中途可能出现的跌撞毁损带来的隐性成本。提高物流信息的更新频率和完善反馈机制提高商品购买者的信息透明度，增强消费者对物流的信任和依赖是物流企业声誉的重要组成部分。（四）线上零售。在线上零售获客成本逐渐增加的市场条件下，线下零售企业应当抓住重新崛起的机遇。通过科学存货管理和适时制等手段提高企业存货管理水平，防止存货不足带来的缺货损失以及存货积压带来的机会成本。同时，关注消费者对消费情境要素的需要，改善线下经营环境，创造消费者满意的环境，提高企业的吸引力。五、结论“新零售”模式旨在实现信息技术和物流服务支持下的线上线下一体化，在111“推式”向“拉式”的转变过程中，零售产业的供应链需要进行逆向的重构，以企业为中心的价值创造模式需要改变为以消费者为中心的价值创造模式。同时供应链的逆向重构需要不同主体进行内外部价值链的更新，从原先只关注企业内部转变到联系企业上下游不同节点的价值增值，从原先的竞争关系转变到战略合作的社群关系，从原先的短期逐利行为转变到追求企业持续竞争力的战略层面