主管辅导技能提升培训课程设计

主管辅导技能提升培训

课程设计课程大纲背景介绍12

O–目标3

M–方法4D–诊断

E–评估5背景介绍团队概况：

“金鹰团队”组建10年时间，截止2011年二季度总人力80人，其中组经理20人，高级组2人，资深组1人。人力增长缓慢，其中有效人力同比2010年下降了10%，举绩人力同比下降15%。处经理柴玉下辖三个分处经理，团队中大部分组经理对辖员只增不管，分处经理感觉工作繁重、压力大。团队业绩中大单比重为60%，目标达成很大程度上依赖于占比不多的销售精英，老业务员在公司未严格考核情况下，缺少拜访意愿，小富即安。团队缺乏活力，新人留存率不高。背景介绍基础数据：

关键指标总人力晨会参与率有效人力举绩率人均件数件均保费新增人力留存率2011年二季度8080%5062%131852245%2010年同期9882%6364%1.250003052%人力同比低于50%背景介绍增员数据：

注：人均增员人数不足1人，团队增员意愿出现问题，留存率不足50%，主管辅导新人出现问师。金鹰部有效人数累计增员人数人均增员人数50人220.44背景介绍团队反映：

40%的主管表示:“只做业务比较单纯，带团队事情太多，很麻烦”

60%的主管谈到:“增员的课听了很多，但是都不会运用，新人增大进大出，留存率太低”

80%的培育者都认为：“增员本不容易，很想帮助新人，但是自己缺少有效的新人辅导方法，造成新人留存率不高，很多适合人才也丢失，很可惜也很受打击，积极性越来越低”课程大纲背景介绍12

O–目标3

M–方法4D–诊断

E–评估5D–诊断新人留存率低与团队柴主管面谈：团队内主管们的管理能力不主，带领团队觉得非常疲惫担心新人大进大出，打击培训者的积极性，影响全年增员进度，进而影响明年整体业绩目标的达成。D–诊断新人留存率低初步诊断：1、新人筛选不严格，拿人头心态居多，重量不重质；2、该团队没有建立起包括新人培育体系的人力发展体系；3、业务压力过重，很多新人还没进行培训就开始投入业务，影响了新人培育；4、培育者缺乏对新人的辅导意识；5、培育者缺乏行之有效的，科学的新人辅导的方法。D–诊断新人留存率低团队调研：2、新人问卷调查：对今年新入司的业务员做问卷调查显示，新人遇到问题时，得不到及时的解答，因自身能力不足，希望得到推荐人的陪访，但是推荐人工作繁忙，很少陪访。有50%以上的新人反映主管只催业绩，较少辅导业务，也不太关心新人。更有6名新人对培育者表现出不满，认为培育者人能力不够。D–诊断新人留存率低团队调研：3、选择培育者面谈：第一，忙于业务，没时间辅导；

第二，辅导了，但还是不开单；

第三，有培训部的衔接培训，很放心，不用多问。

第四，有5名推荐人是2010年下半年入司的新人不知道如何辅导新人。

D–诊断培训方向

主管的辅导意愿主管的辅导技能新人的销售技能课程大纲背景介绍12

O–目标3

M–方法4D–诊断

E–评估50–目标培训总体目标：

通过两天的封闭式培训，提高培育者的辅导意愿及技能，养成主管111工作模式的习惯。三个月实现新人转正率达成80%、九个月留存率达成80%的目标，为状大团队增强信心，为增员工作的开展夯实根基。0–目标分类培训内容培训目标知识谁“偷”走了我的津贴通过本课程让组经理明白自己的收入构成，明白经营的重心，使组经理明白不能光埋头苦干，还要抬头看路，要有经营的意识，并明白经营什么态度打造金牌教练员提升对新人的辅导意识和责任意识技巧新人辅导技巧及话术提升辅导技能、掌握辅导工具的运用陪访技巧辅导工具使用方法主管日志运用技巧时间分配的奥迷及辅导的最佳时机习惯主管工作模式养成每天1个辅导或陪访，每天1个电话回访，每天1个电话追踪课程大纲背景介绍12

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M–方法4D–诊断

E–评估5M–方法准备

与处经理进行沟通,就培训班的操作目的、要点、方式，统一思想，取得一致。在早会结束后召级准组经理及以上职级召开训前说明会，宣讲本次培训内目标、内容及优势，激发伙伴参训意愿。相关授课讲师提前做好充分准备。说明知识类以讲授、提问为主；态度类采以讲授、提问、讨论、视频（新人对主管辅导感言）方式；技巧习惯类用讲授、讨论、演练等方式。M–方法示范

针对新人育成辅导方法进行讲师示范。观察

培训过程中观察示范讲师的操作步骤，学员的参与度及演练的情况，进行总结、反馈、实践，并适当调整培训方式，获得更好的培训效果。督导

问题仓库、学习心得分享、学员反馈表、教学评估表、讲师督课表以期望获得最佳的培训效果。M–方法-课程表（培训1天半，共计课时14节）课时课程名称课程目标解决问题一级纲目教学方法、技巧2谁“偷”了我的津贴通过本课程让主管明白自己的收入构成，明白经营的重心，使组经理明白不能光埋头苦干，还要抬头看路，要有经营的意识，并明白经营什么。主管的辅导意愿。一、组经理收入点读二、组经理组织利益的构成与分析1、讲授式；2、提问式；3、互动式。2打造金牌教练员提升对新人的辅导意识和责任意识提升主管辅导意识一、站在岸上教游泳二、何为教练员？三、金牌教练的特征四、态度决定金牌团队1、讲授式2、示范式3、案例分析4、互动式5、讨论式2新人辅导技巧及话术让主管们学习到如何辅导新人有助主管解决辅导能力不足的问题，让其了解专业化的新人辅导技巧一、新人心理需求剖析二、新人辅导技巧介绍三、辅导新人话术演练1、讲授式；2、演练式；2陪访技巧通过课程讲解掌握陪访的技巧；掌握陪访技巧中的几个关键点；强化主管全面掌握陪访中的关键因素，提高新人在拜访中的问题解决。一、陪访是门学问？二、加大陪访成功率三、陪访中的关键要素；二、陪访的具体类型；三、陪访后的有效指导；1、讲授式；2、演练式；3、训练式。4.案列分析式M–方法-课程表课时课程名称课程目标解决问题一级纲目教学方法、技巧1辅导工具使用方法运用公司开发的辅导工具，提升主管辅导能力让主管们熟练掌握及运用辅导工具一、辅导工具介绍二、如何运用辅导工具三、现场演练四、讨论1、讲授式2、示范式3、案例分析4、演练式5、讨论式1主管日志运用技巧让主管们养成填写工作日志的习惯通过主管工作日志的填写会分析团队出现问题并及时解决一、主管工作日志介绍二、为什么要填写工作日志三、工作日志KPI分析，了解我的团队四、找出问题解决问题1、讲授式；2、示范式；3、分享式2时间分配的奥迷及辅导的最佳时机让主管掌握何时辅导新人规划主管辅导时间混乱的情况，帮助其合理分配辅导时间及时机一、时间管理二、怎样分配辅导时间三、合理的时间分配表二、辅导新人的最佳时机三、挤出时间就是留在新人1、讲授式；2、提问式2主管工作模式养成每天1个辅导或陪访，每天1个电话回访，每天1个电话追踪主管良发习惯的养成一、主管日志介绍二、何为111？三、主管日志运用技巧1、讲授式2、示范式课程大纲背景介绍12

O–目标3

M–方法4D–诊断

E–评估522E–培训评估（一）培训班评估1、用PESOS评估（讲师评估——反应、学习）2、用评估表评估（学员评估——知道、悟到）3、用“金牌教练员”责任书评估23E–培训评估（二）培训结束后阶段评估

（行为——做到）1、面谈—了解学员情绪，对培训班的评价，对自身技巧评价，对自身工作量（数量、质量）评价；2、观察—主管、陪