工期计划及保证措施

工期计划及确保方法一、工期计划本工程总工期450日历天，我公司确保按期全方面竣工并交付发包人使用。二、工期确保方法1、施工计划管理1）制订科学合理的施工进度计划(1)进度计划管理系统为科学合理地安排施工先后次序以及充足阐明工程施工计划安排状况，我公司在数年施工实践中，总结出含有实际操作的多级计划管理体系。本项目将采用四级进度计划进行控制与管理，必要的部位将在四级计划的基础上编制五级以上的更详尽的实施进度计划，在工程实施过程中，制订里程碑计划确保总体计划完毕。四级计划分别是：一级进度计划——里程碑进度计划。此计划由承包人与发包人及监理人共同安排拟定。二级进度计划——施工单位与发包人分包单位编制的指导性计划，及各段总进度计划合并的总控制性计划。此计划根据各分包商在里程碑计划控制下编制、上报并经协调的施工总进度计划的基础上形成的，经确认后为整个工程的控制性目的计划。三级进度计划——各分包项目部编制的各项工程具体施工总进度计划。此计划反映各分包商对所承包的项目内容的总体安排。四级进度计划——根据具体施工总进度计划编制的现场作业实施计划。此计划有承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐步细化而来。是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的根据。(2)综合拟定各项工作持续时间和交叉次序结合本建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的规定，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，以及我单位以往同类型工程和技术经验，运用我单位专家系统进行科学分析，对设备材料供应、施工场地布置、重要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合等综合因素全方面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，进行进度规划，设计出工程建设项目的最佳工期。(3)根据施工总进度计划规定，制订施工确保计划及方法此计划是完毕专业工程计划与总控计划的核心，牵涉到参加工程的各个单位，内容涉及：eq\o\ac(○,1)图纸计划此计划规定的是各分工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸涉及：施工安装节点详图，机电预留预埋详图。其中详图和综合图等是在我公司的综合协调下，由专业分包商深化，分包商图纸深化能力如何是制约专业工程的核心，因此对分包商的考察过程中，其必须含有对图纸深化的保障能力。图纸计划应当在合约中体现。eq\o\ac(○,2)分供分包计划此计划规定的是分项工程开工所必须的分供、分包合同最迟签定时限。由于本工程的重要性和施工的难度，对分供方和分承包方的选择是极其重要的工作。在此计划中充足体现了对分包商、分供商的发标、资质审查、考察、报审和签认期限，其合同的签定是总控计划的里程碑。根据项目管理的总体计划、本工程的特点、招标目的的设定和招标工作的分解编制招标管理计划，涉及招标的总体进度计划及材料设备招标的具体进度计划，人员计划及其它资源的计划。并且根据项目进展的状况不停进行调节，最后形成一份完整的招标管理计划。通过对多家分包队伍进行全方位的评比，最后将选择有资质确保、履约能力强、队伍素质较高、有丰富的施工经验、有实力承当本工程施工的配属队伍，确保工程计划进行。对该承包工程工期目的的最后根据是合同工期，即在商定的时间内必须向业主交付最后产品，为此技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期规定。eq\o\ac(○,3)质量验收计划分部工程验收是确保下一分部工程尽快插入的核心，本工程由于工期紧张，分部验收必须及时，土方验槽、构造验收必须分段进行。此项验收计划需要质量监督部门，政府专业主管部门主动配合。(4)按照施工计划，层层分解，明确目的eq\o\ac(○,1)按施工阶段分解，突出控制节点。以核心线路和次核心线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段拟定重点控制对象，制订施工细则，明确分阶段工期控制目的，如土方、底板完毕时间、土建构造完毕时间、外装修完毕时间、室内装修和全部管线安装竣工时间等控制点，通过确保控制节点的实现，来确保总工期。eq\o\ac(○,2)按施工单位分解，明确分部目的。以总进度网络为根据，明确各个单位的分包目的，通过合同责任书贯彻分包责任，以分头实现各自的分部目的来确保总目的的实现。eq\o\ac(○,3)按专业工种分解，拟定交接时间。在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调互相间的衔接配合，拟定互相交接的日期，强化工期的严肃性，确保工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完毕的质量与时间的控制达成确保各分部工程进度的实现。eq\o\ac(○,4)根据总控计划、分段计划及业主不同时期对工程工期的规定，按总进度网络计划的时间，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度，适时制订更加具体的周计划、日计划。2）进度计划的管理和控制(1)进度计划管理本工程施工进度计划涉及采购、建造、安装、试运行、移交等内容。整个工程的施工进度计划由四级计划形成，各计划的编制均以上一级计划为根据，逐级展开。四级施工进度计划通过总进度计划、三个月滚动计划、月计划和周计划的形式来体现。eq\o\ac(○,1)总进度计划：以合同规定的工期和合同中规定的工作内容为根据编制的总控制计划，是为施工总决策人提供的一种概要性计划。这个计划由下列因素拟定：开工前的准备工作；开工日期的拟定；合同中规定的工程内容；以里程碑形式拟定各分包商在全部施工过程中各阶段的控制点。eq\o\ac(○,2)三个月滚动计划：该计划是承包商进行计划管理的重要进度计划。是施工监督、管理报告和按规定向业主提交每季施工进度报告的基础。其内容是对总进度计划的适宜细化。eq\o\ac(○,3)月计划：是我公司作为当月工程施工的重要计划。该计划涉及下列内容：设计进度；现场进度；试运行进度。这些计划要体现出机械设备使用状况、必要的临时工作、各项工程内容工作的持续时间和施工次序以及各分包商之间交叉配合的安排。eq\o\ac(○,4)周计划：是具体的阶段进度计划，根据三级计划编制。是实现总进度计划工期目的的根本确保，该进度计划将被业主紧密地监控，最后将提供逐日“密集”管理计划表。(2)进度计划管理的组织和制度1)施工项目进度控制组织系统：施工进度计划的控制是一种循环渐进内的动态控制过程，施工现场的条件和状况千变万化，为了确保施工项目进度实施，设立项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，始终到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查报告，统计整顿实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调节。固然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一种纵横连接的施工项目控制组织系统。项目经理部要及时理解和掌握与施工进度有关的多个信息，不停将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析因素，并系统分析对后续工作会产生的影响。调节有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配备两位管理人员主抓分项工作。2)进度计划管理制度：完善进度目的责任制度。以工程总控计划为根据，制订分阶段工期控制目的，通过控制分段计划来确保总工期。根据总控计划、分段计划以及业主不同时期对工程工期的规定，适时制订更加具体的月度计划、周计划，每七天检查、对比、分析，找出核心问题，当月计划必须当月完毕。建立严格的《工序施工日志》制度，逐日具体统计工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须统计的有关问题。进度控制例会制度。坚持每七天定时召开一次，由项目经理主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取有关工程施工进度问题的报告，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调节意见。管理人员跟班制度。各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的核心项目、核心工序，重要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。(3)施工项目进度控制手段1)确保信息反馈及时精确：信息反馈是施工项目进度控制的重要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范畴内，通过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整顿统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调节进度计划，仍使其符合预定工期目的。若不应用信息反馈原理，不停地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。2)风险分析与合理运用弹性时间：施工项目进度计划工期长、影响进度的因素多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验预计出影响的程度和出现的可能性，并在拟定进度目的时，进行实现目的的风险分析。在计划编制者含有了这些知识和实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是使施工进度计划含有弹性。在进行施工项目进度控制时，便能够运用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者变化它们之间的搭接关系，使检查之前迟延了工期，通过缩短剩余计划工期的办法，仍然达成预期的计划目的。这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。3)运用网络计划优化工期：项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、拟定调节方法、再计划。从编制项目施工进度计划开始，通过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生因素和解决方法，拟定调节方法，再修改原进度计划，形成一种封闭的循环系统。4)进度计划的动态控制施工进度计划的控制是一种循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和状况千百万化，项目经理部要及时掌握与施工进度有关的多个信息，不停将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析因素，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调节方法，以确保项目最后按预定目的实现。设计变更因素是进度执行中最大干扰因素，其中涉及变化部分工程的功效引发大量变更施工工作量，以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返工，打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停止。针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流，采用主动姿态，最大程度地实现事前预控，把影响降到最低。(4)人、材、机的确保1)劳动力配备：在确保劳动力的条件下，优化工人的技术等级和思想、身体素质的配备与管理。以均衡流水为主，对核心工序、核心环节和必要工作面根据施工条件及时组织抢工期及实施双班作业。2)材料配备：按照施工进度计划规定及时进货，做到既满足施工规定，又要使现场无太多的积压，方便有更多的场地安排施工。3)机械配备：为确保本工程的按期完毕，我们将配备足够的中小型施工机械，不仅满足正常使用，还要确保有效备用。另外，要做好施工机械的定时检查和日常维修，确保施工机械处在良好的状态。4)资金配备：根据施工实际状况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，并将预付款、工程款合理分派于人工费、材料费等各个方面，使施工能顺利进行。5)后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好吃、住两大难题，工地食堂的饭菜要确保品种多、味道好，同时开饭时间要随时根据施工进度进行调节。2、确保工期的管理方法1）建立以工程经理部项目经理为主的工期确保体系组织强有力的项目班子，把本工程作为我公司所承包工程中的重中之重，配齐各专业经验丰富的项目管理人员，加强对项目的协调管理。规定有关职能部门参加计划的编制并集中进一步讨论，以明确施工目的及为达成施工目的应做的工作；组织各分包商开计划动员会，明确各分包商施工任务及为完毕施工任务应做的工作，规定分包商负责人在讨论通过的计划上签字，以使我公司的计划变成全部参施单位的共同目的。要对全部参施人员进行教育，并把施工目的层层分解到班组及个人，从而把施工计划变成全体职工的行动。本工程将编制周密的施工综合进度计划和季度、月生产计划，均衡组织生产，每天安排两班以上作业，严格执行生产计划。以月度生产计划来确保季度生产计划的完毕，以季度生产计划来确保综合进度计划的完毕；工程经理部根据月度生产计划的规定，制订分项工程的旬作业计划，用旬作业计划来确保完毕月度生产计划。各层进度计划环环相扣，确保工期目的的实现。2）增强施工意识，加强分包管理立足于施工单位地位，以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各分供包商的主动性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目的的实现。对每一种分包项目，指派专人负责与分包单位之间的配合，及时通报整体施工安排，及时协调施工中与其它单位的配合，监督其质量、进度和现场文明施工。3）订立风险承包责任书以工期、质量为重要考核项目，上至工程经理部，下至各施工班组，层层订立、贯彻，有奖有罚，调动各方面的主动性，组织开展以优质、高速施工为目的的劳动竞赛。对于不按期完毕施工任务，且工作拖沓松懈的分包进行处分，对施工严重滞后的分包要予以通报批评或在通报批评的同时采用对应的处分方法。4）建立例会制本工程分包单位较多，为使我公司与分包、分包与分包间尽快熟悉及理解状况，及时反馈有关信息，每七天召开由我公司组织的生产协调例会，会议由我公司生产经理主持。各分供包单位生产负责人及计划员参加，并告知业主或监理。会议重要解决施工中出现的进度、质量、文明施工等问题，检查计划执行状况，提出存在问题，分析因素，