零缺陷与质量成本

1、Copyright, 1996 ? Dale Carnegie & Associates, Inc.零缺陷与质量成本零缺陷与质量成本Zero Defect and Price of NonconformancePrepared By :QA&QC Dept.1 简 介 n作者简介作者简介： 菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求的代价”等均出自

2、克劳士比的笔端。 1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课、年收入超过一亿美元的国际著名机构。 n1.1培训及研讨的目的培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮助企业管理者用有效的方法和工具，通过团队合作的模式达成质量改进得目标。1 简 介 n1.2 组织为什么会存在？组织为什么会存在？ 任何组织都具有相同的目的：任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道提供需要的解决之道” - “To Provide Solutions to Needs”n需要的解决：需要的解决：

3、(1)任何组织都服务于许多团体任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、顾客、供货商、职员、政府、社团、股东等等政府、社团、股东等等 (2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、供货商、职员顾客、供货商、职员 (3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 (4)管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业务工作务工作 (5)所有这些必须因为成功的关系而得以实现所有这些必须因为成功的关系而得以实现1 简 介 n1.3 如何满足需要如何满足需要需要需要要求要

4、求业务业务关系关系1 简 介 n1.4 缺陷率影响了成功缺陷率影响了成功 “很多公司难以成功，我感到很多公司难以成功，我感到浪费浪费并且并且不不能充分利用其资源能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解划，而未作深入研究以求彻底的理解.只要只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的公司是因为它们似乎不

5、能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。的甚至连使他们满意也做不到。”1 简 介 n1.5 传统的质量管理的错误观念传统的质量管理的错误观念 (1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，具有相当的价值或份量，代表着身份和地位，具有相当的价值或份量，代表着身份和地位 (2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产在线的，尤其常发生在制造业的生产在线-80/20原原则则 (5

6、)追求质量是质量部门的人应该做的事追求质量是质量部门的人应该做的事1 简 介 n1.6 质量改进的症结质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链，就难有任何进展些公司若不能挣脱锁链，就难有任何进展 质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功，但在改进质量方面，却徒劳无功n共同的症结共同的症结： (1)他们所做的努力是一个方案他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一，而不是一种过程种过程(Process) (2)所有的方案都是针对企

7、业的基层实施的所有的方案都是针对企业的基层实施的 (3)质量人员都抱着怀疑的态度质量人员都抱着怀疑的态度 (4)培训教材是由培训部门提供的培训教材是由培训部门提供的 (5)管理层没有耐心等待成果管理层没有耐心等待成果1 简 介 n1.7 阻碍成功的阻碍成功的“迷宫迷宫” “他们都陷入了一个无形的“迷宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种伎观念得到的只能是一般标准绩效质量。” 菲利浦.克劳士比1 简 介 n1.7阻碍成功的阻碍成功的“迷宫迷宫” 无形的无形的“迷宫迷宫”： 迷宫有迷宫有“四堵墙四堵墙”、“天花板天花板”和和“地板地板”： (1)“北墙北墙”-标着标着“定义定义”。上

8、面写着：质量出自于一些收集起。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量管理、来的程序，诸如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事、波多里奇准则、军事质量质量-9895等；等； (2)“南墙南墙”-标着标着“系统系统”； (3)“东墙东墙”-标着标着“执行标准执行标准”。上面写着：事情不会永远是对。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们需要有个可变的标准，如可接受质量水平或有，所以我们需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6； (4)“西墙西墙”-标着标着“衡量衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较；数或基准点来进行比较； (

9、5)“天花板天花板”-标着标着“客户客户”。上面写着：他们从来就不知道客。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的是什么；户到底需要的是什么； (6)“地板地板”-标着标着“资料资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。1 简 介 n1.8 被问题困扰的组织被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的病症。” (1)质量不统一 (2)修修补补的习惯 (3)允许犯错误 (4)

10、质量不合要求的代价 (5)管理层不肯正视问题的根源1 简 介 n1.8 被问题困扰的组织被问题困扰的组织 困扰的特征困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合 (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修改产品的缺陷，才能够使客户满意 (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是 (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财的是做出了不合符要求的事情-没有第一次就把事情做对。” (5)管理层不肯正视问题的根源 附表附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度讨论：请测试一下你

11、所服务的组织的困扰程度1 简 介 n1.9 质量管理的五个阶段质量管理的五个阶段 质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管理的经营者们提供一个努力的方向。 不确定期/Uncertainty 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty -附表附表02 质量管理成熟度评估表质量管理成熟度评估表1 简 介 n1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段 根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶段进度，用6种不

12、同的项目不进行自我评估并记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表示质量管理得愈好。 “如果发现自己的企业是30分，那么大可以轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”1 简 介 n1.10 新时期需要一个新的评估工具新时期需要一个新的评估工具 质量管理成熟度检查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速了解质量改进行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就看出他们的战车正留停在哪里。 不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 觉醒期/Awakening 启蒙期/En

13、lightenment 确定期/Certainty -附表附表03 第二代质量管理成熟度检查表第二代质量管理成熟度检查表 The Quality Management Process Maturity Grid1 简 介 n1.11 可靠的组织可靠的组织(The Reliable Organization)n“可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和关系都获得了成功。”n“可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果，如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。” 菲利浦.克劳士比1 简 介 n1.12 成为可靠的组织的流行方法成为可靠的组织的流行方法n1950/1960/1970

14、年代：n依靠成品检验n质量控制(Quality Control)n1980/1990年代：n依靠文件系统或程n质量保证(Quality Assurance-ISO 9000)n这些都是信息的集合，如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。n“方法”不能带来革命，哲学观念导致革命1 简 介 n1.13 克劳士比的克劳士比的“开车理论开车理论”nQC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器：nQA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册nQM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。1 简 介 顾客社会职员竞争政府供货商股东

15、技术变革n1.14 我们需要面对的变更因素1 简 介 n1.15 选择变革选择变革当前的经营方式正式的变革过程新的经营方式“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。和机会的隐身之处。”1 简 介 n正式的变革过程正式的变革过程1 简 介 2 概念n前言：以克劳士比的质量管理四项基本原则(Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学2 概念n2.1 任何业务工作都是一个过程输入活动输出信息/材料装置设备知识程序操作标准工作步骤活动交付产品和/或服务2 概念n2.2 工作业务关系工作业务关系供货商供货

16、商供货商我顾客要 求要 求了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供货商的过程就是理解创建可靠的组织的基本的货商的过程就是理解创建可靠的组织的基本的需要需要2 概念n2.3 克劳士比的质量管理四项基本原则克劳士比的质量管理四项基本原则n(Four Absolutes of Quality Management)n2.3.1 原则一：质量的定义原则一：质量的定义n质量的定义就是符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越好、卓越、美丽、独特、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。等述语都是主观的和含糊的。n一旦质量被定义为符合要求，则其主

17、观色彩随之消一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求。就会量的产品、服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求的结果产生不符合要求的结果。2 概念n2.3.3 原则三：工作标准原则三：工作标准n工作标准必须中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。n而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺(A Personal Co

18、mmitment)n零缺陷作为一种心态零缺陷作为一种心态(Mind-Set)n(1) 我们只有在符合全部要求时才能满意n(2) “错误不能OK“n(3)”我使预防具有很高的价值“2 概念n零缺陷的行动零缺陷的行动n(1) 仔仔细细制定要求n(2) 与他人协调工作以符合要求n(3) 报告错误时无需害怕n(4)非常重视预防工作n(5) 避免双重标准n(6) 第一次就把事情做对(DIRTFT) - Do It Right The First Time2 概念n2.3.2 原则二：质量系统原则二：质量系统n预防(Prevention)产生质量n检验(Inspection)不能产生质量n检验：告知已发生

19、的事情n太迟-缺陷已经产生n会遗漏-些缺陷n不能产生符合项n预防：使某些事不发生n工作开始之前的审慎活动n较便宜的经营之道2 概念n2.3.4 原则四：质量的衡量原则四：质量的衡量n质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增对问题的认识。n通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。2 概念n不符合要求的代价不符合要求的

20、代价n当要求没有符合时产生的额外的费用n不符合要求的代价举例n(1) 重新加工n(2) 赶工n(3) 临时服务n(4)计算机重复运行n(5)存货过多n(6)顾客抱怨n(7) 回收服务n(8) 停工时间n(9) 调解n(10) 保证2 概念n2.4 什么是工作哲学？什么是工作哲学？n(1) 我们看事情的方法n(2) 指导我们做事情的方法n2.5 作为工作哲学的质量管理的基本原则作为工作哲学的质量管理的基本原则n符合要求符合要求(POC)n-完全了解你的全部任务的要求n预防预防(Prevention)n-在你的全部工作场所采取预防活动n零缺陷零缺陷(ZD)n-从来不认为错误是不可避免的，既使是微不

21、足道的错误n不符合要求的代价不符合要求的代价(PONC)n-知道这些是做错事时支付的费用2 概念n2.6 用基本原则去支持其它的战略市场产业关系其它革新人力 开发技术质量管理基本原则2. 概念n2.7 质量管理预防针质量管理预防针 企业可以打预防针以预先防止不符合要求的情况发生，这种预防注射能为组织注入抗体，避免困扰。n2.7.1 决心、教育和执行决心、教育和执行 要接受这种预防注射, 使它持续地要组织内发挥作用，就需要一套包含3项管理行动的策略，那就是决心、教育和执行。2 概念n决心决心-是指一个管理团队的分子决定他们是指一个管理团队的分子决定他们不能再忍受次品了，而且了解到只有采取行不能再

22、忍受次品了，而且了解到只有采取行动才能改进组织的状况。动才能改进组织的状况。n教育教育-是帮助所有员工沟通对质量观念的是帮助所有员工沟通对质量观念的认识，知道自己在改进质量中所负的责任，认识，知道自己在改进质量中所负的责任，而且具备特殊的知识，足以处理即将面临的而且具备特殊的知识，足以处理即将面临的改变。改变。n执行执行-是使改进的行动循着既定路线进行是使改进的行动循着既定路线进行，由于每个团体都是不断地在改变中，因此，由于每个团体都是不断地在改变中，因此，改进质量的行动是从不会停止的。不过，改进质量的行动是从不会停止的。不过，每一个正确的行动，都使将组织更臻健全。每一个正确的行动，都使将组织

23、更臻健全。2 概念n2.7.2 注射克劳士比疫苗注射克劳士比疫苗n(1) 共识共识n公司最高主管性质致力于使客户得到的符合标准的产品；坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛；并且决心使客户及员工都不会有所困扰；n公司执行主管必须相信，质量管理是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要。n次级执行主管(向上述两种人负责的管理者)对产品的要求非常严格，不允许出任何偏差。n次级执行主管之下的经理人员明白，善用人才，在第一次就做对事情，是他的晋升之路。n专业人员明白，他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率。n所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求，才能使公司健全。2

24、、概念n(2) 系统系统n质量管理系统必须做到能反映产品是否符合要求，并迅速显示任何错误；n质量教育系统必须做到使每个员工充分了解公司对质量要求的程度，并明白自己在质量管理工作中所担负的责任；n用财务管理的方法，分别计算出产品质量符合要求和不符合要求的成本，并依此评审工作程序；n调查顾客对产品与服务的反映，以改正失误；n全公司都重视预先防止失误，利用过去和目前的经验，不断检讨和计划，以防重蹈覆辙。2 概念n(3) 沟通沟通n让所有员工随时知道现行质量改进工作的进度和取得的成就；n认清各阶层负责人都要执行质量管理的工作，并且是正常的作业程序；n公司中的每个人都能毫不费力地迅速向高级主管反映任何工

25、作上的失误、浪费的机会，并且能很快地获得答复；n每次管理会议都应以事实为根据，利用财务评估来检讨质量管理工作的进展状况。2 概念n(4) 实际执行实际执行n要使供货商接受教育，并获得公司的全力支持，以确定他们会准时交货，并且质量可靠；n公司的工作程序、产品、制度等，在实际执行前都需要经过测试并证明可行；此后仍需要把握任何改进的机会，随时检讨、改进；n所有职工都应定时举办培训活动，并将之列为新工作程序的一部分。n(5) 确定政策确定政策n明确质量政策绝不似是而非；n公司的产品和服务必须完全符合外宣传的标准2 概念n2.8 质量改进的十四个步骤质量改进的十四个步骤决心决心1-1-管理阶层的决心管理

26、阶层的决心7-7-零缺陷计划零缺陷计划9-9-零缺陷日零缺陷日14-14-重头再来重头再来制度制度3-3-衡量衡量4-4-质量成本质量成本6-6-改正行动改正行动11-11-消除错误成因消除错误成因12-12-赞赏赞赏团队团队2-2-质量改进小组质量改进小组5-5-质量意识质量意识8-8-员工教育员工教育10-10-目标设定目标设定13-13-质量顾问团质量顾问团3 零缺陷的质量管理n过程模式过程模式n确定要求确定要求n沟通的技巧沟通的技巧n实施预防措施实施预防措施n工作标准工作标准n衡量衡量3 零缺陷的质量管理n3.1 过程模式过程模式n3.1.1 过程模式目的：过程模式目的：n把工作当作一

27、个过程来分析，以确认自己是否了解工作要求，确认我们该作什么、由谁提供必须的材料、工作成果是什么，以及谁接收工作成果。3 零缺陷的质量管理n3.1.2 过程范围过程范围起始活动最终活动输入输入活动活动输出输出3 零缺陷的质量管理n3.1.3 过程模式作业表过程模式作业表范围 起始的活动最终的活动过程的名称3 零缺陷的质量管理n3.1.4 如何使用过程模式如何使用过程模式n1 为工作过程命名。每一个包含单一或多个为工作过程命名。每一个包含单一或多个行动的工作任务，都视为一种过程。行动的工作任务，都视为一种过程。n2 确定过程的分析范围。为了达到分析的目确定过程的分析范围。为了达到分析的目的，这个范

28、围界定出工作过程的起始及终结的，这个范围界定出工作过程的起始及终结活动。活动。n3 确定工作过程中所期望的输出。确定工作过程中所期望的输出。n4 确定输出的使用者。使用输出的可能是个确定输出的使用者。使用输出的可能是个人、另一部门，或另一工作小组。人、另一部门，或另一工作小组。3 零缺陷的质量管理n5 列出输出要求。说明使用者所期望得列出输出要求。说明使用者所期望得到的产品、服务或信息。到的产品、服务或信息。n6 确定输入，即程序中的原材料是什么确定输入，即程序中的原材料是什么。输入是完成工作程序的必需品。输入是完成工作程序的必需品。n7 列出每一输入的供应者。列出每一输入的供应者。n8 决定

29、输入要求是什么。这要求足以说决定输入要求是什么。这要求足以说明完成过程所需要的材料或信息。明完成过程所需要的材料或信息。3 零缺陷的质量管理n3.1.5 练习：练习：nA 在简单确定过你的使用者及供应者之后，试问在简单确定过你的使用者及供应者之后，试问自己以下的问题：自己以下的问题： 我的工作过程是什么？我的工作过程是什么？nB 选择一个需要质量改进的工作过程选择一个需要质量改进的工作过程3 零缺陷的质量管理n3.2 确定要求确定要求n3.2.1 确认要求确认要求n确认目前我们对工作要求的了解程度确认目前我们对工作要求的了解程度n确认我们应该如何了解工作要求确认我们应该如何了解工作要求范围范围

30、 起始的活动起始的活动最终的活动最终的活动过程的名称过程的名称3 零缺陷的质量管理n3.2.2 确认工作要求确认工作要求n首先，我们着重于作业表中输出部份，因确认输出首先，我们着重于作业表中输出部份，因确认输出要求让我产知道工作过程的结果应是什么。然后，要求让我产知道工作过程的结果应是什么。然后，我们再看作业表中的输入部分，确认我们应需要什我们再看作业表中的输入部分，确认我们应需要什么才能产生符合要求的输入。么才能产生符合要求的输入。n我们确认要求，目的是使每个人都明白要求，然而我们确认要求，目的是使每个人都明白要求，然而我们再认真地达到要求。这就是质量。我们再认真地达到要求。这就是质量。n工

31、作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变。工作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变。n即使工作在要求会改变，但质量的定义永远不变。即使工作在要求会改变，但质量的定义永远不变。如果我们希望自己的工作具有质量，就必须符合工如果我们希望自己的工作具有质量，就必须符合工作上的所有要求。作上的所有要求。3 零缺陷的质量管理n3.3 沟通的技巧沟通的技巧n3.3.1 沟通的要求沟通的要求n要求：是针对输出、输入、过程的描述要求：是针对输出、输入、过程的描述n沟通要求：沟通要求：n(1)要明确，不能含糊要明确，不能含糊n(2)确保每个当事人都具有相同的理解确保每个当事人都具有相同的理解n(3)过程开始前进

32、行决策过程开始前进行决策n(4)监督变化监督变化3 零缺陷的质量管理n3.3.2 沟通要求的态度沟通要求的态度n建立在供应者建立在供应者 使用者的关系上使用者的关系上n(1)互敬互敬(开诚布公、彼此支持的关系开诚布公、彼此支持的关系)n(2)互信互信(团队合作团队合作)n(3)互利互利(技术、经济方面技术、经济方面)n3.3.3 沟通的技巧沟通的技巧n(1)听听/Listenn(2)问问/Questionn(3)确认确认/Confirm3 零缺陷的质量管理n3.4 实施预防措施实施预防措施n3.4.1 采取预防措施采取预防措施n工作开始之前工作开始之前n(1)确定输出要求确定输出要求n(2)确

33、定过程要求确定过程要求n(3)证实过程的能力证实过程的能力n-测试测试/试验试验n-误差校正误差校正3 零缺陷的质量管理n3.4.2 预防不符合项预防不符合项n在工作时：在工作时：n(1)衡量实际的工作衡量实际的工作n(2)比较已同意的要求比较已同意的要求n(3)必要进调整工作必要进调整工作n3.4.3 预防措施的四个阶段预防措施的四个阶段n(1)确定输出确定输出n(2)确定过程确定过程n(3)验证验证n(4)运行与管理运行与管理3 零缺陷的质量管理n3.4.4 控制过程的输入控制过程的输入n要进一步确定工作过程我们必须审查控制要进一步确定工作过程我们必须审查控制过程的输入。这些输入可分为四大

34、类：过程的输入。这些输入可分为四大类：n(1) 程序程序n(2) 设施及装备设施及装备n(3) 培训和知识培训和知识n(4) 工作标准工作标准 3 零缺陷的质量管理n3.4.5 验证验证n验证有两个阶段：验证有两个阶段：n(1) 过程试行过程试行n(2) 过程和产品的评估过程和产品的评估n3.4.6 运行和管理运行和管理过程控制过程控制具有要求的过程行动衡量比较内部神经系统回路内部神经系统回路工作标准工作标准3 零缺陷的质量管理n3.4.6 运行和管理运行和管理n(1) 以清楚明确的要求来运行过程以清楚明确的要求来运行过程n(2) 对特定的某些要求加以衡量，以监督对特定的某些要求加以衡量，以监

35、督过程过程n(3) 拿衡量结果与特定执行标准比较拿衡量结果与特定执行标准比较n(4) 视需要，按比较的结果采取行动，以视需要，按比较的结果采取行动，以更正或改进工作过程更正或改进工作过程3 零缺陷的质量管理n3.4.7 练习练习n选择自己工作中的某一过程，确定其范围，然后按照内容逐一审查你的控制过程的输入。n程序：_ 范围：_A 程序的确定手册 指南-质量 标准-组织 程序-功能 流程图-训 练 部门备忘录-装备 其它B 设施与装备建筑物 工具机器 材料数据库其它B 培训与知识教育程度额外训练经验其它D 工作标准程度(频率)时间次数条件其它3 零缺陷的质量管理n3.5 工作标准工作标准n3.5

36、.1 标准的选择标准的选择- “差不多就行差不多就行 ”3 零缺陷的质量管理n3.5.2 “差不多就行差不多就行”不符合要求不符合要求的件数的件数采取行动采取行动衡量工作现状衡量工作现状工作标准工作标准3 零缺陷的质量管理n3.5.2 “差不多就行差不多就行”n如果如果“差不多就行差不多就行”是我们的工作标准，是我们的工作标准，我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较；东西相比较；n(1)允许有若干百分比的不符合要求之处允许有若干百分比的不符合要求之处n(2)每一工作项目允许若干不符合要求之处每一工作项目允许若干不符合要求之处n(3)每一时间单位中允许

37、若干次不符合要求每一时间单位中允许若干次不符合要求之处之处3 零缺陷的质量管理n3.5.3 零缺陷的标准零缺陷的标准3 零缺陷的质量管理n3.5.4 采用零缺陷标准采用零缺陷标准不符合要不符合要求的件数求的件数采取行动采取行动衡量工作现状衡量工作现状工作标准工作标准3 零缺陷的质量管理n3.5.4 采用零缺陷标准采用零缺陷标准n零缺陷执行标准是绝不向任何不符合妥协的一种决心。n如果零缺陷是我们的执行标准，我们就拿衡量结果和工作要求相比较。若衡量显示有不符合要求的存在，我们就要采取行动来消除不符合要求，并加以预防，确保不再重蹈覆辙。3 零缺陷的质量管理n3.5.5 零缺陷零缺陷-个人的决心个人的

38、决心n(1)了解要求n(2)同心协力达成要求n(3)找出不符合要求之处n(4)预防问题n零缺陷的个人决心n零缺陷同时也是一种态度：一种不向不符合要求妥协的个人决心。n采用零缺陷的态度就是要摆脱“双重标准”，要人人下决心，绝不向不符合要求妥协。3 零缺陷的质量管理n3.5.6 零缺陷的政策零缺陷的政策 “我们将识别和符合我们所服务的对象的需要。” -私人医院 “我们将采取下列行动完全让顾客满意： (1)符合我们的顾客的要求 (2)预防缺陷；以及总是第一次就提供正确的结果。 -化学集团 “我们将准时、时时地提供无缺陷的服务和产品以完全符合我们的顾客、商业伙伴和员工团队成员的要求。” -金融服务公司

39、3 零缺陷的质量管理n3.5.7 目标设定目标设定 (1)了解工作过程 (2)规划方法与资源 (3)衡量并检查进度n3.5.8 有效的目标有效的目标 (1)目标的和可衡量的 (2)符合组织的目标 (3)能够完成 (4)有挑战性 (5)带有时间框架(30，60，90天)3 零缺陷的质量管理n3.5.9 讨论：零缺陷讨论：零缺陷 分组讨论：列出三个例子，说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一部分；同时，列出三个例子说明零缺陷已经或可以成为您每天生活的一部分。3 零缺陷的质量管理n3.6 衡量衡量n3.6.1 衡量目的衡量目的n以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动n衡量衡量-我们做得

40、正确吗？我们做得正确吗？n(1)衡量的目的在于使我们能察觉到不符合要求之处，以便一劳永逸地予以除去。n(2)我们个人的零缺陷工作标准有助于衡量工作过程-也就是不容许发生任何错误的态度。n(3)衡量是我们日常生活中不可缺少的一部分。衡量也是一种检验是否已经改进的工具，使我们能客观地表达自己。n(4)如果对衡量的结果没有采取相应的措施，则该项衡量就是无意义的。3 零缺陷的质量管理n3.6.2 衡量是什么衡量是什么过程过程输入输入输出输出工作标准工作标准程序程序设施及装备设施及装备培训与知识培训与知识3 零缺陷的质量管理n3.6.2 衡量是什么衡量是什么n衡量让我们了解现况，并让我们把发现传达给他人

41、。在工作上，我们可以运用衡量来了解工作过程进行得如何，并将此信息沟通给能协助我们运行及改进过程的人。n我们必须首先谨慎地决定要衡量什么。我们要选择最能清楚显示过程现况的衡量方式。这样才能让我们知道要把改进重点放在那些需要改进的地方。n过程中的任何部分都可以帮助我们了解过程进行的情况，并让我们晓得如何改进以达到顾客的要求。至于衡量什么部分会最有用，则需要运行工作过程的人员以及能与改进的人员运用他们的知识来决定。3 零缺陷的质量管理n3.6.3 如何衡量如何衡量n有三个衡量不符合要求的步骤 (1)确认 (2)统计 (3)沟通 衡量作业表衡量作业表1 1、要衡量什么过程？、要衡量什么过程？2 2、衡

42、量过程中的哪一部分？哪一、衡量过程中的哪一部分？哪一( (些些) )要求要求3 3、为什么选择这一部分、为什么选择这一部分/ /这个要求？这个要求？4 4、如何收集数据？、如何收集数据？5 5、由谁负责收集数据？、由谁负责收集数据？6 6、要用那种图表，以及如何为其标示？、要用那种图表，以及如何为其标示？7 7、由谁负责记录信息？、由谁负责记录信息？8 8、谁需要定期获知这些数据？、谁需要定期获知这些数据？9 9、要如何将信息传达给上述指定人员？、要如何将信息传达给上述指定人员？1010、谁应该依据信息负责采取行动？、谁应该依据信息负责采取行动？3 零缺陷的质量管理n3.6.4 练习练习 分成

43、小组，选出一项具有很高不符合要求代价的过程来；然后，为选出的工作过程填写过程模式作业表，然后回答衡量作业表的问题，并准备与让大家分享所填写的内容。4 质量成本n4.1.1 概论概论 不符合要求的代价不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)的定义的定义 确认生产、服务和管理领域中的不符合行为；确认生产、服务和管理领域中的不符合行为；明确明确PONC的组成因素的组成因素 列出计算列出计算PONC的五种方法的五种方法 计算在生产、服务和管理工作过程中的计算在生产、服务和管理工作过程中的PONC4 质量成本n4.1.2 PONC的定义的定义 PONC是指由于缺乏质

44、量而造成人财物的浪费的金钱价值其它费用其它费用POCPONC -做错事的成本做错事的成本4 质量成本n4.1.3 PONC的要素的要素 PONC是浪费的人、才、物以及时间的成本。这是浪费的人、才、物以及时间的成本。这些项目反映出可以避免和防止的成本。例如：些项目反映出可以避免和防止的成本。例如： 重新加工重新加工 赶工赶工 临时修理服务临时修理服务 计算机重复运行计算机重复运行 库存过多库存过多 处理顾客投诉处理顾客投诉 停机时间停机时间 返工返工 退货退货4 质量成本n4.1.4 POC的定义的定义 符合要求的代价(Price of Conformance, POC)是第一次就把事情做对所必

45、须支付的成本其它费用其它费用PONCPOC -第一次就把事情第一次就把事情做对的成本做对的成本4 质量成本n4.1.5 POC的要素的要素 POC费用包括： 核对订单内容 测试软件 预防性的维修保养 验证 产品测试 程序校准 审核账目4 质量成本n4.1.6 其它费用其它费用 无失误动作成本(Error-Free Costs,EFC)与符合要求的代价之总和 这类费用包括： 物资 劳工 能源 装备 其它费用： 总营业成本=PONC+POC+EFC 无失误动作成本是按照原设计运行过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包括浪费、返工或不符合要求等情形。 无失误运作成本和符合要求的代价的差别在于：符

46、合要求的代价是只为确保符合要求及预防不符合要求而付出特别努力所花费的开支。4 质量成本n4.1.7 POC与与PONC品质成本种类品质成本种类销售收销售收入总计入总计失败失败PONC鉴定鉴定POC预防必要成本利润鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本符合品质成本符合品质成本POC4 质量成本n4.8 典型的质量成本分类典型的质量成本分类01020304050内部损失(20-40%)外部损失(20-40%)预防 1-5%评估 (20-40%)本图表提供了美国企业在质量成本方面各类所占的比例示意。4 质量成本n4.1.9 成本与质量的关系成本与质量的关系旧的信念旧的信念旧的关于成本与质量关系的假设旧的关

47、于成本与质量关系的假设故障成本故障成本4 质量成本n新的关于成本与质量关系的假设新的关于成本与质量关系的假设成本成本成本/ /质量曲线质量曲线新的信念新的信念故障故障成本本图来源：摩托罗拉公司质量通报会，本图来源：摩托罗拉公司质量通报会，1996年年4 质量成本n4.2 计算方法计算方法n4.2.1 PONC的计算方法的计算方法 会计法 薪资法 劳务/资源量法 单价法 理想偏差法4 质量成本n4.2.2 会计法会计法(Whole Account Method)n从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价费用的部分。n比如：n银行为追踪呆账而设立的账目(PONC)

48、n工作意外导致的残障给付费用(PONC)n为统计预防性维修费用所设的账目(POC)n培训预算(POC)4 质量成本n4.2.3 薪资法薪资法(Whole Person Method)n这个方法则是计算雇用工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。n比如：n催料赶工的人员(PONC)n处理顾客申诉的职员(PONC)n从事返工或重新加工的员工(PONC)n负责测试的软件及核对订单内容的员工(POC)n审核员(POC)n专职培训教师(POC)4 质量成本n4.2.4 劳务劳务/资源量法资源量法(Labor/Resource Claiming Method)n这个以需要

49、谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量；可以用打卡、收据、或其它方式计算所投入的时间和资源总数n比如：n会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间(PONC)n工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间(PONC)n业务代表向客户解释品问题所用的时间(PONC)n通过实验找出导致不符合要求的机械结构所耗费的时间及物资(PONC)n会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间(POC)n工程师为预防缺陷而花在查验上的时间(POC)n业务代表核对订单以确定无误所花的时间(POC)n通过实验找出预防某种机构结构失灵的方法所消耗的时间和物资(POC)4 质量成本n4.2.5 单价法单价法(Unit Pri

50、cing Methods)n以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均支出，乘以采取预防措施的次数(有时候这种措施是特别的、额外的或毫无条件的)。n比如：n用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数(PONC)n更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目(PONC)n审核账目所花费的平均费用(POC)n培训新员工所花费的平均的费用(POC)4 质量成本n4.2.6 理想偏差法理想偏差法(Deviation from the Ideal Method)n用实际情况和理论上的情况相比较。它让

51、我们知道目前的花费是多少。但它并不能指出问题，也不会告诉我们某一项不符合要求造成多少开销1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (月月)实际情况实际情况理想情况理想情况4 质量成本n4.2.7 练习练习n运用录像中案例研究的资料，分组完成下列的作业表。计算方法可以是会计法、薪资法、劳务/资源量法、单价法以及理想偏差法。4 质量成本n4.3 收集数据收集数据n4.3.1 收集数据n收集实际支出n采用普查法n包括扩散效应成本n收集数据n小心收集数据，考虑全部费用n最好能用实际支出的数据进行计算，但有时候我们只有由普查或估计而得来的数据n不论数据是由成本报告而来的实际支出、参与某特定工

52、作的确实人数，或是计算劳务费用时估计的工作时数，我们都应小心地收集。n最重要的，是要考虑全部相关费用。在为一项工作过程作PONC计算时，我们并没有考虑到其“扩散效应”，也就是受到此一过程中PONC的影响的其它过程的开支。4 质量成本n4.3.2 行动行动n识别你的组织中不符合要求代价的因素n设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据n使用数据报告4 质量成本n4.3.3 收集收集PONC数据数据n阶段1 初步估价n阶段2 适当的例行报告制度n阶段3 制度的维护4 质量成本4 质量成本n4.3.4 PONC数据的用途数据的用途n引起管理阶层的注意n列出问题的优先顺序n展示改进的成果退货退货/

53、 /担保担保处理处理投诉投诉退款罚款/处罚4 质量成本n4.4 PONC 计算实例4 质量成本n实例A讨论：n指出造成错误结果的主要原因：n_n_n计算：n1、每月的总成本：n_n_n2、每年的PONC总值：n_n_4 质量成本4 质量成本n实例实例Bn讨论：讨论：n指出造成错误结果的主要原因：n1、杰克花费在处理新标签存货上的时间n2、杰克为存货开包所花费的时间n3、花瓶的成本n4、新标签的成本n计算：计算：n1、每周的总成本：n_n2、每年的PONC总值：n_4 质量成本4 质量成本n实例实例Cn讨论：n指出造成错误结果的主要原因：n1、退换鞋垫，外加邮费n2、鞋垫存货过多n3、赔偿顾客的

54、成本及退还购买鞋垫的钱n4、库房员工超时工作n5、雇一名员工负责处理退货n计算：n1、每周的总成本：n_n2、每年的PONC总值：n_4 质量成本n练习：练习：n下表举出一些工人中的PONC项目。从表中选几个项目，计算不符合要求的代价，并列出谁需要这个信息。4 质量成本4 质量成本n4.5 消除消除PONC的步骤的步骤n4.5.1 五个消除不符合项的步骤五个消除不符合项的步骤4 质量成本n4.5.2 确认根本原因确认根本原因 (1) 重审工作要求 (2) 相似性关联法 相似性关联法作业表4 质量成本n(3) 易出错的时机易出错的时机输入活动输出重复非标准化程序导致失察或错误时机不明确的要求4 质量成本n(4) 因果分析图因果分析图输入输入工序标准工序标准程序程序输出输出设施与装备设施与装备培训与知识培训与知识结果结果4 质量成本n(5) 柏拉图柏拉图(Pareto)分析法分析法(80/20)4 质量成本n4.6 改正行动与团队合作改正行动与团队合作n4.6.1 改正行动的系统方法改正行动的系统方法n识别、排序和选择要消除的问题n指定适当的人员(改正行动团队0n监督，直到问题消除n赞赏并解散承办人/团队4 质量成本n4.6.2 样本：改正行动样本：改正行动(CA)系统流程图系统流程图CA CA 申请表申请表