海尔的阶段性发展战略

海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴

海尔的阶段性发展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超出6万人，已发展成为大规模的跨国公司集团，海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范畴的美誉度大幅提高。，海尔品牌价值高达812亿元，自以来，海尔品牌价值持续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。公司发展过程事实上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不停地、不失时机地被新的战略替代，这样才干使公司不停达成新的高度，赢得长久持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧的战略。发展战略创新的四个阶段海尔的名牌战略战略分析砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检查不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不管过去、现在还是将来，质量都将是海尔生存之本。在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔变化了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺点的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理原则,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体公司形象。1、重视产品的研究与开发。海尔在改革开放早期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充足运用先进技术来减少原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员始终坚持这种观念：要不停地否认自己的过去，才干在市场上立于不败之地。2、运用当代营销管理方略。海尔按照市场细分的原则，根据消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地区细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实施了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除顾客烦恼到零"。3、主动开拓和哺育名牌市场。海尔哺育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的核心。主动稳步扩大产量、海尔每年都耗费巨款在央视黄金时间播放产品广告，以"海尔，中国造"树立民族品牌形象。4、强化名牌产品的内在支撑。海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不停稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念，二是在管理，三是在超前决策，四是在规模效益。海尔靠调节公司构造、产品构造来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，发明出名牌产品的规模效益。（二）构造介绍当时计划经济占重要地位，计划经济体制有巨大的惯性，海尔只是用心与冰箱一种产品的生产，因此在组织构造上只需划分职能，采用垂直式的集权领导。（三）人力资源管理战略在此阶段，海尔实施的是“OEC”管理。全方面质量管理是20世纪80年代国际公司的经营管理主题，也是海尔名牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考核和奖酬为重要内容。1989年起，海尔正式实施OEC管理。所谓OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高。海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实施质量否决制，规定员工不仅要做出一台产品，并且要做出一台好产品；另首先考核重点是遵章遵法，但凡公司的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分派制度重要是同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。海尔的多元化战略（一）战略分析

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多个产品扩张，全方面实施多元化战略。1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。海尔以通过实践检查的含有海尔特色的先进管理理念、管理办法盘活被兼并公司的资源，既确保了资本运行的成功率，又实现了低成本扩张的方式进行资本运行。坚持以无形资产盘活有形资产，达成了在最短的时间内把海尔的规模做大，把公司做强的目的。，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，涉及入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资我市场奠定基础,为集团此后的发展搭建了更为广阔的舞台。从有关多元化到不有关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地区上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。特性：从一种产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运行，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把公司做强。（二）构造介绍在原直线职能制的基础上，推动事业部制，总部集中策划集团发展目的，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达成原则的称为事业发展部，对各事业部兼并的公司，集团有最后决策权。集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责任权利关系相称明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织构造特性，适应了规模扩张和多元化经营的规定，调动了集团管理人员和职工的主动性。（三）人力资源战略分析“挑战自我”与多元化战略相契合的人力资源战略管理在新经济时代，人力资源是确保创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的公司发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，公司内外部有两个市场，内部市场就是如何满足员工的需求以提高他们的主动性，外部市场就是如何提高美誉度以满足顾客的需求。在海尔内部，“下道工序就是顾客”，每个人都有自己的市场，都有一种需要对自己的市场负责的主体，每位员工最重要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。每个人的工作都要或多或少地占用公司的资源，公司将对应的资源提供应有关作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一种员工都应当追求达成最佳的效益，因此你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了公司给你提供的资源，你就应当自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看与否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才干实现经营自我、不停战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作每天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。对应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实施分层、分类的多个薪酬制度和灵活的分派形式。科技人员实施科研承包制，营销人员实施年薪制和分成工资制，生产人员实施计件工资制，辅导人员则实施薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资原则不超出青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超出两个月的工资。科研和销售人员实施工资挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。在工资分派政策的制订和执行上，海尔始终坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一种岗位、每一种动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物料、工艺等9大项指标的执行状况计算当天的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目的分解为：年度目的、月度目的和日清目的，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不管资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得酬劳，人才的价值在工资分派中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产主动性。海尔的国际化战略（一）战略分析从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志重要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球重要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为公司的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的出名度、信誉度与美誉度。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一种含有在本地融资、融智功效的本土化的海尔。随着海尔国际化战略的推动，海尔与国际出名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。海尔实现出口创汇4.2亿美元，在持续两年翻番的基础上增加50%，是中国家电业出口创汇最多的公司。（二）组织构造此阶段，海尔集团在事业本部的基础上，采用了“细胞分裂”的方式，使整个组织构造形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经验决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不允许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。四、全球化品牌战略阶段为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范畴的品牌，从开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。（一）战略分析国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一种国家的市场发明本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提高产品的竞争力和公司运行的竞争力。与分供方、客户、顾客都实现双获利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。（二）组织构造（三）人力资源战略分析“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理海尔苏醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一种员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应实施国际化战略的大目的规定，为公司提供和培养真正含有国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理和开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储藏系统”、“三工并存，动态转换”（三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好能够成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。）、“末位裁减”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。海尔的市场链思路很超前，诸多国际公司管理模式也是刚刚开始这样做。海尔集团运用信息技术辅助公司管理，能够快速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同时。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是一流的。海尔集团的市场链变化了公司直线职能制的构造。在国内无序竞争或过分竞争甚至恶性竞争中，公司要适应市场变化和国际化规定，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织构造制约了员工去快速解决问题的主动性，公司就会对市场变化适应不了，被竞争对手打败。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸，所谓两索一跳。索酬就是通过为服务对象服好务而获得酬劳；如达不到市场的规定则要被索赔；如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。），才干采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式与目的相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目的是发明市场美誉度、赢得顾客的心，市场链的形式要能够为目的服务。另首先，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地贯彻下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是核心，激励的公正性是确保，但两者结合起来，终究应当奖多少、罚多少，事先应当有明确规定，这要做地非常具体。参考文献：1王棣华.论海尔集团的全球化品牌战略改革风景.安徽商