非人力资源经理的人力资源管理教材

我们的约定保持教室宁静并按照座位牌就坐；开课音乐停止前请回到自己的位置上；请关闭移动电话或进入静音状态；热情兴奋，100%参与;上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；请勿在教室内吸烟；注意休息以最佳状态投入到学习中；处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分谢谢您的合作！课程进程第一单元：认识人力资源管理第二单元：绩效管理第三单元：人才招聘第四单元：人才培养第五单元：员工激励与留才值得思考的问题ABC管理水平赢利水平企业成功X=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果

战略人力资源管理体系的构成职位(position)绩效(Performance)薪酬(payment)人力资源管理的3P职责决定职位的绩效指标（KPI）职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬绩效考核结果影响到奖金将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理无论拥有多麽出色的人力资源战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败公司总裁设定标准，

并有高度影响力的参与前线经理负责人力资源和业绩的管理人力资源专业人才建立人力资源管理系统，如咨询是师一样支援前线经理，并向其提供意见前线经理必须对人力资源负责将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标—

没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标，则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料—

调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩—

利于培养经理人员判断力和洞察力视人力资源管理为其工作的主要部分

亲自负责人力资源管理运作培养强大的人力资源管理技能PeterF.Drucker

彼得.德鲁克“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效!”绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效矩阵绿灯行动评估下属的能力和意愿列入对应矩阵实施改善行动“绿灯行动”计划姓名能力评分（1－10分）意愿评分（1－10分）人才分类颜色情景管理方案张三99人“财”绿李四85人“才”黄王五59人“材”黄陈六45人“裁”红××案例研讨1案例研讨：以下是你的四名下属，根据情景领导的原理，设计他们的改善方案第二单元绩效管理

管理提示：

1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了的!

2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！

KPI是什么：通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程PeterF.Drucker

彼得.杜拉克）的问题是先有工作，还是先有目标？工作十字架方法论前中后KPI要求目标权重评分标准实际绩效得分销售收入达成率100%40%95％回款率99％20%销售费用率0.3%10%客户流失率10%10%新客户拓展率

20%10%客户投诉次数0次。。。。加/扣分项销售部经理绩效考核表完成100%得100分，按每少1百分点得扣2分进行线性评分0次得100分，每增加1次扣20分SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：***目标体系与绩效体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入（素质）过程（行为）产出（结果）绩效管理模式综合素质A业绩测评C(KPI)绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）素质模型考核采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%素质的表现形式：责任心定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例绩效管理方法论前中后绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”

B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”

A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”

B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”

A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”

哈佛案例案例研讨2大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100％）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？PDCA管理循环与绩效管理PLAN/目标计划与方法计划DO/教育训练与作业实施CHECK/过程检核与结果检核ACTION/改善与标准化（）绩效考核与绩效管理绩效管理的8大步骤（）比较项目传统考核绩效管理考量点结果导向目的奖惩主管角色审判长结果选拔干才重点过去表现执行方式回忆与记录部属反应被动抵制绩效管理与绩效考核的比较第三单元人才招聘人与事的匹配人的条件适才适所事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯适性适职双赢人才与人手正面思考反面思考能力低能力高ACDB招聘过程设计高层原则整个流程应有明确的长期和短期计划，并有绩效表现良好的业务主管参与及领导招聘最好人才必须通过多元化渠道，所以必须经常评估渠道效率招聘初选应基于明确、具体的能力要求面试时应对应试者全面评估，选择有长远发展潜力者。同时也应让应聘者对企业有正确的认识根据企业和岗位的招聘要求（任职资格），进行录用决策招聘流程包括同化新人及试用期考核,增强员工对企业文化的认同

选择渠道初选面试录用决策同化新人人力规划招聘需求招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新人及试用期考核部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师363٧12年度人力规划的表现方式举例人才招聘的方法论--三级分析体系结合企业环境特性（基本素质要求）结合岗位胜任力要求（专业素质要求）整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质得分影响力关系建立信息搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？市场部高级店铺陈列师工作职责：1、全国店铺每季商品陈列规划与执行；2、全国陈列人员及店铺设计人员的专业管理；3、设计及制定品牌阶段性店铺形象、道具及装修规范；4、终端卖场陈列物料管理办法的制定、执行及督导；5、新货架的设计开发及终端广告中陈列装备、陈列道具的研发。岗位要求：1、三年以上同等职位工作经验，了解国内服装及鞋业市场动态；2、具备丰富的设计经验和创新理念，具服装品牌专卖平面或空间设计与工程监控能力；具较强的团队管理能力，善于发现成员优势，并乐于与人合作；具较强的计划性及沟通、组织、协调、执行能力；能适应出差加班。裕晟例子资格要求面试进行方式得分（1-10分）评价总评面试评估表（面试岗位：市场部高级店铺陈列师）案例研讨3各种评价方法侧重考察的素质特质

举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1责任感

2进取心3协作性判断力4把握大局

5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值

8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励

11建设团队12指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。人才测评方法的比较

评估方法R

评价中心.65

行为面试 .48-.61

工作样本测验 .54

能力测验 .53

现代人格测验 .39

个人履历.38

非行为面试 .05-.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人行为面谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论行为面试（BEI）定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。行为面试法

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺行为面试的STAR法则情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在,,,情境下？你需要……?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?

Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面