第六章-业务层战略

第六章业务层战略学时：4课时11、概论本章讨论的是企业在市场或产业内如何竞争、如何找出令竞争优势和赢利能力最大化的潜在战略——业务层战略的选择，它决定了公司如何在产业中进行有效的竞争和实现卓越的绩效。学习本章后，你应当能够寻找和判断经理们用来实现竞争优势的主要的业务层战略和战术。你还应当理解经理们选择某一战略而放弃其他战略来实行其商业模式的原因和条件。22、什么是业务层战略?业务层战略的核心是一种企业专有的商业模式，能够帮助它在同对手的竞争中获得竞争优势。战略管理者在定义企业的商业模式时的第一步就是确定业务层战略。根据阿贝尔(Abell)的观点，业务定义的流程包括三方面的决定：（1）顾客需求，或公司打算满足的对象；（2）顾客群体，或公司打算满足哪些人；（3）独特竞争力，或如何满足顾客。这三项决定是业务层战略选择的基础，因为它们决定了企业在哪里竞争和如何进行竞争——企业打算如何为顾客创造价值。3（1）顾客需求与产品差异顾客需求是可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足的欲望、愿望和渴望。顾客选择何种方式获得满足取决于两项因素：(1)产品的价格；(2)该产品同其他同类产品的差异。4产品差异化指的是设计产品满足顾客需求的过程。一家企业如果能够以一种比竞争对手更能满足顾客的方式创造、设计和提供产品，并且选择正确的定价模式:所产生的销售能够实现利润最大化，则这家企业相对于竞争对手拥有竞争优势。豪华轿车市场的例子。产品差异化是要付出代价的。战略经理们要在提高差异化和控制成本(最终反映为价格)之间保持平衡。56差异化还有额外的好处，即能够创造出某种独特性或差异化，以其他的企业所不能的方式满足顾客的企业通常可以收取更高的价格，亦即溢价。例如，卓越的设计或技术可以索取更高的价格并且顾客愿意为此支付高价。例如，奔驰轿车的购买者愿意为这种车支付高价，Godiva巧克力的顾客也是如此。789企业可以通过无数方法创造独特性，这也可以解释为什么在一个产业内会有如此多的企业进行竞争。独特性可能是产品的物理特性，例如品质、可靠性或效用；也可能是对顾客心理上的吸引力，或其他的身份或地位上的需求。10总之，产品差异化是一种威力强大的武器。比竞争对手更成功地实现差异化可以提高产品的感受价值。这样企业可以选择收取更高的价格，而仍然可以获得足够的市场需求来支持高于平均水平的利润率。成功的差异化可以为企业带来竞争优势，比竞争对手表现优异，在自己的市场或细分市场上获得主导地位。有时受产品的性质或产业性质的限制，企业无法实现差异化。11（2）顾客群体与市场细分细分市场是企业为获得竞争优势对顾客进行分组的方法，它的基础是顾客需求或偏好的重要差异。顾客分组和细分市场的主要方法之一是根据顾客愿意和有能力为某一产品支付的价格。在考虑价格因素后，另一种细分顾客群体的重要方法是根据产品所要满足的具体需求。12一般来说，一家企业可能运用三种方法来实现市场细分。首先，它可以选择不承认不同群体间需求的差异化，只为普通的顾客服务。其次，它可以选择将市场细分为不同的顾客群，为每一群体开发一种适用的产品。最后，企业可以承认市场细分，但选择只服务于其中的一个或少数几个细分市场或利基市场。13（3）独特的企业竞争力业务层战略的第三个方面是决定创造何种独特的企业，从而在满足特殊的顾客群体和顾客需要时实现竞争优势。正如前一章所描述的，企业可以通过4种方式实现竞争优势：卓越的效率、品质、创新和客户响应。在选择业务层战略时，战略经理们必须决定哪一种商业模式才能最好地组织自己独特的企业竞争力以获得竞争优势。14战略经理在业务层所面临的问题是企业的差异化和成本结构的定位。业务层战略的选择围绕着两个问题展开：（1）如何通过产品差异化为顾客创造更多价值，为企业赢得更大的定价选择空间；（2）如何投资于职能层活动以创造一种价格选择更多的成本结构。赢利能力最大化就是在给定市场需求和竞争条件的情况下，通过差异化、成本结构控制和定价做出创造顾客价值的正确选择。小结153、选择基本的业务层战略在设计业务层战略和商业模式时，战略经理通常强调5种基本的竞争战略：成本领先、差异化、成本领先和差异化、集中差异化、集中成本领先。这些战略之所以被称为基本战略，是因为无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织，还因为它们可以应用于任何产业环境中。每一种基本战略都来自企业对产品、市场和独特企业竞争力的一贯选择——能够相互加强并创造出具有竞争性的商业模式(见表6．1)。16表6.1产品／市场／独特企业竞争力的选择和基本竞争战略成本领先差异化

产品差异化

集中细分市场独特企业竞争力低(主要指价格)低(大众市场)制造和物料管理高(主要指独特性)高(大量细分市场)

研发、销售与营销

低到高(价格或独特性）

低(一个或少数几个细分市场)任何一种独特企业竞争力17（1）成本领先战略成本领先战略(cost—leadershipstrategy)的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。一般来说，实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。18成本领先战略有两项优势：首先，如果企业和它的竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润率。其次，也是更常见的情况是，成本领先者的价格比竞争对手低，从而实现竞争优势。19正如我们在前面所讨论的，提供相同产品而收取更低的费用可以吸引更多的顾客，即使采取低价策略，由此所带来的销售增长也会令利润实现大幅增长。假如竞争对手采取降价的手段挽回顾客从而掀起价格战，成本领先企业的日子会比竞争对手更好过。它几乎可以打败所有的竞争对手。因此，成本领先者很可能获得高于平均水平的利润。20战略选择相对于竞争对手，成本领先者选择较低或中等程度的差异化。差异化是昂贵的，企业投资于产品独特性的资源越多，成本越高。成本领导者的目标是在不低于(实行差异化战略的)竞争对手的差异化水平下保持低成本。成本领导者并不试图在差异化方面成为产业领导者，只有当顾客需要某一特性或服务时才提供。212223成本领导者还经常忽视产业内众多的细分市场，定位于吸引“普通”顾客。这一选择的理由在于为不同的细分市场生产差异化产品是一种代价高昂的做法。这类企业的战略经理们致力于生产或提供数目最少的能够满足最大多数顾客需要的产品。因此，尽管顾客可能无法获得自己真正想要的，但低价本身已经足以保证赢得更多的顾客。24在创造独特企业竞争力的过程中，成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构。在制造、IT和物料管理方面的独特的企业竞争力是实现这一目标的核心。因此，制造和物料管理部门是成本领先战略企业的核心，其他职能部门必须围绕满足制造和物料管理部门的要求建立独特企业竞争力。25优势成本领先者借助成本优势保护自己。低成本意味着无论强大的供应商涨价还是强大的购买者压价对企业的影响都相对较弱。此外，由于成本领导者通常需要较大的市场份额，成本领导者的采购量相对较大，这会提高它对供应商的谈判能力。如果替代性产品侵入市场，成本领导者可以降价应对，保持自己的市场份额。最后，成本优势是阻止新进入者的壁垒，因为其他企业无法在成本上和价格方面与成本领导者进行竞争。因此，只要能够保持成本优势，成本领导者就相对安全，因为价格是购买者心目中最重要的数字。26成本领导者的主要危险是竞争对手找出降低成本的方法，在成本上打败这家企业。例如，技术变革可能令经验曲线效应失效，新企业可以采用低成本的新技术打败老的成本领导者。竞争者还可以通过劳动成本节省获得成本优势。竞争对手模仿成本领导者的能力是成本领先战略的另一威胁。最后，成本领先战略的风险是战略经理一味强调削减成本，影响了产品的需求。劣势27结论为了实现彻底的成本领先战略，战略经理们应当努力将最新的信息技术、物料管理技术和制造技术融入企业经营，找出降低成本的新方法。基于低成本的商业模式是一个持续努力的过程，需要不断进行战略思考，确保商业模式足以应付变化环境中的机会与威胁。实行差异化战略的企业也要警惕不要让成本领导者取得太大的成本优势，那时它就会反过来利用高额利润投资于产品，在差异化上面打败你!要想保持长期增长，成本领导者必须对差异化对手的战略动向作出反应，提高本身产品的品质和特性。28（2）差异化战略基本的差异化战略的(differentiationstrategy)的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品(商品或服务)来获得竞争优势。差异化企业的能力在于以竞争对手做不到的方式满足顾客，这意味着它可以收取高价。通过高价提高收入，差异化企业得以超越竞争对手，获得卓越的赢利能力。我们在前面提到，只要顾客相信产品的差异化品质值得另外花钱，他们就会愿意付高价。因此，差异化企业常常按照市场愿意接受的价格定价。29战略选择如表6．1所示，差异化企业选择高水平的产品差异化来获得竞争优势。产品的差异化可以通过三种主要的方式来实现：品质、创新和客户响应。例如，宝洁公司宣称自己的产品品质好，象牙肥皂的纯度高达99．44％。创新通常是技术复杂性产品差异化的源泉，许多人愿意付出高价购买创新的产品。如果差异化是基于客户响应，企业会提供全面的售后服务和产品维修。对于像汽车和家用电器这类复杂的、可能定期发生故障的产品，这一点尤为重要。30最后，产品在心理上对顾客的吸引也是差异化的来源。这种吸引可以表现为地位和形象；也可以表现为家庭的安全；或者是卓越的购物体验。企业还可以针对不同年龄群体和社会经济群体进行差异化。事实上，差异化的机会是无穷无尽的。追求差异化的企业力图在尽可能多的方面进行差异化。它同竞争对手的差距越大，越能保护自己免受竞争威胁，扩大市场吸引力。31一般来说，差异化企业选择进入许多细分市场和利基市场。战略经理们致力于加强在每一细分市场上吸引更多的愿意支付溢价的顾客的能力。最后，在选择企业应当建立的独特竞争力时，差异化企业专注于提供差异化优势的职能。基于创新和技术能力的差异化依赖于研发功能；改善顾客服务的努力取决于销售部门的品质。由于建立具备差异化优势的独特企业竞争力往往是代价高昂的，差异化企业的成本结构通常比成本领导者来得高。32在职能部门建立新的企业竞争力以保持差异化吸引力并不意味着可以忽视成本控制。差异化竞争者研究成本领导者的经营方式，试图模仿节省成本的创新，从而在保持自己竞争优势的同时降低成本。差异化企业必须控制一切对差异化优势没有贡献的成本，这样才能保证产品的价格不至于超过顾客愿意支付的水平，否则，成本领导者就可能乘机向上扩展，夺走它的顾客。33卓越的赢利能力是控制成本以及收入和价值最大化共同作用的成果，仔细控制成本为企业带来回报，这里需要掌握的是如何在降低成本和保持差异化之间维持平衡。3435优势差异化企业的顾客具有品牌忠诚度，这是一种有价值的资产，能够在各个方面保护企业。强大的供应商的影响并不很大，因为差异化战略更关注市场价格而不是成本。同样，差异化企业往往可以将涨价传递给顾客，只要他们还愿意支付溢价。因此，差异化企业比成本领导者更能够容忍温和的原材料价格上涨。差异化企业同样不大可能遇到强大购买者的问题，因为差异化企业提供的是独特的产品。只有它才能提供这一产品．它还控制着品牌忠诚。36差异化与忠诚还创造了进入这一产业的壁垒。新的企业必须拥有自己独特的企业竞争力，这是一种代价高昂的投入。最后，替代产品的威胁取决于竞争对手的产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费者的品牌忠诚。这种情况当然是有可能的：电话公司就面临着来自数字光缆、卫星和互联网的威胁。这里的问题是企业为自己的独特性产品收取多少溢价才不至于让顾客流失。37差异化战略的主要问题是战略经理们如何才能保持顾客眼中可以感受到的差异或独特性。行动迅速的竞争对手对成功差异化企业的模仿和复制是当前越来越明显的问题。这一问题出现在许多产业中，专利和先行者优势不像从前那样持久，所有企业产品的品质普遍提高，品牌忠诚度下降。38差异化战略要求企业在产品、市场和独特企业竞争力方面作出选择，使这些方面相互强化，共同提高产品或服务在顾客眼中的价值，从而形成自己的竞争优势。只要产品在顾客眼中形成独特的差异化，企业就可以收取溢价。39差异化战略的缺陷是竞争对手可能模仿其产品以及难以保持溢价。如果差异化来自设计或物理特性，则模仿相对容易。如果差异化来源于品质、服务、可靠性或无形的吸引力，企业的地位会更加安全。然而，所有的差异化企业都应当警惕模仿者，不要让价格超过市场愿意接受的水平。劣势40（3）成本领先与差异化战略技术变革，特别是柔性制造技术和新的数字化、电子化和信息技术的发展，模糊了成本领先和差异化战略的界限。成本领先和差异化战略的目标是同时实现成本领先和差异化。41新的技术为追求成本领先战略的企业提供了许多在提高产品与服务差异化的同时保持低成本的方法。同样，技术的发展也为传统上追求差异化战略的企业提供了显著降低成本的方法，从而可以降低定价和吸引更大的需求。这样的结果是不同战略的企业在顾客竞争方面越来越接近：对手之间的竞争非常靠近，竞争优势越来越脆弱、越来越短命。42差异化企业实现规模经济的另一种方法是将最终产品中的部件标准化.丰田公司不同类型SUV的底盘实际只有三种.因此,丰田公司在制造和采购标准化部件时就可以实现规模经济,而同时又保持了高度的市场细分。事实上，丰田公司在汽车产业中实行的是同时追求成本领先和差异化战略的商业模式。4344通过控制顾客可以选择的车型数目,企业也可以同时减少制造和营销费用。低成本和差异化产品的制造成本差别常常并不很大,因为产品都是在劳动力成本低的国家里进行生产.45互联网和电子商务提供了廉价的发布方式,可以向数以百万计的潜在顾客宣传产品的性质和品质.与此相似,越来越多的顾客在网上实行自助服务,包括财务管理、股票交易、支付、旅游订票和购物,企业无须再承担这些成本,因为它们都转移到顾客身上.直销的方式也省掉了批发商和其他中间商的成本.46（4）集中战略：低成本与差异化最后一种基本竞争战略是集中低成本或集中差异化，它们的目标是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。一般来说，集中战略将企业定位为在特定的细分市场上争夺顾客，可以是按地域划分的市场、按顾客类型或产品线细分市场。在实行集中战略时，企业必须实现某种形式的专业化。47细分市场选定后，集中化企业再将自己进一步定位于差异化或低成本战略。图6.2将它们同单纯的成本领导者和差异化企业进行了对比。48集中成本领先战略成本领先战略差异化战略集中差异化战略只向一组顾客提供产品向多种类型顾客提供产品向顾客提供低价产品向顾客提供独特的产品图6.2为什么集中战略有那么多种49本质上：集中化的企业是一家专业化的差异化或低成本企业。如果企业采用集中低成本战略，它就是在对方缺乏成本优势的细分市场上同成本领导者竞争。集中化企业的成本优势的另一来源是它所生产的复杂的或定制化的产品很难实现规模经济，从而竞争对手无法获得经验曲线优势。在实行集中战略时，企业只生产少量、顾客定制的产品，它在这方面有成本优势，而将大量的、标准化的市场让给成本领导者。50如果企业采用集中差异化的战略，那么所有差异化企业所用的方法也同样适用于集中化的企业。这里要注意的是集中化企业只选择在一个或数个细分市场上同差异化企业进行竞争。由于集中化企业掌握了少数顾客、某一地区或某一特殊领域里的知识，它们很可能成功地开发出差异化的产品品质。51专注于小部分产品有时有助于集中化企业比差异化企业更快速地实现创新。然而，集中化企业不会尝试服务于所有的市场细分，因为这将意味着同差异化企业面对面的竞争。相反，它们致力于在某一市场细分中建立市场份额。如果成功了，再扩展到另一个细分市场，逐步削弱差异化企业的竞争优势。52优势集中化企业的竞争优势来源于独特的企业竞争力：效率、品质、创新或客户响应。企业抵抗竞争的能力取决于它提供对方所没有的产品和服务的能力。这种能力也较少受购买者讨价还价能力的影响，因为他们在别处买不到。面对强大的供应商，集中化企业处于不利的地位，因为它们的采购通常数额不大。然而，只要它能够将加价传递给忠诚的顾客，这一缺陷也许并不重要。53优势潜在的进入者必须克服集中化企业在顾客心目中建立的忠诚，顾客忠诚也减少了替代性产品的威胁。对五种竞争力量的抵抗令集中化企业获得高于平均水平的投资回报率。集中战略的另一个优势在于企业同顾客更接近，对变化的需求更敏感。大型差异化企业在管理数目繁多的细分市场时所遇到的困难不会出现在集中化企业身上。54由于集中化企业生产量较小，它的成本结构可能高于低成本企业。如果集中化企业为了同差异化企业竞争发展一项独特竞争力而投入巨资，例如昂贵的产品创新，那么更高的成本会损害赢利能力。不过，柔性制造系统为集中化企业创造了新的机会，如今少量生产也可以实现低成本。越来越多的小型、专业化企业在专门的细分市场上同大型企业竞争，在这些市场上，它们在成本方面的劣势并不明显。劣势55另一个问题是技术的发展或顾客口味的变化可能导致集中化企业的利基市场突然消失。同更加一般化的差异化企业相比，集中化企业很难迅速转向新的利基市场，因为它的资源和能力集中在一个或少数几个利基市场中。利基市场的消失是许多小公司失败的原因。最后，差异化企业随时可能进入满足集中化企业顾客的利基市场，56（5）进退两难成功的竞争定位要求企业在业务层战略的三项要素间找到契合点，创造出具有竞争优势的商业模式。因此，低成本的企业不可能像差异化企业一样提供高水平的市场细分化和广泛的产品线，因为这样的选择会抬高成本结构，令公司丧失成本优势。与此相似，无论在创新方面拥有独特竞争力的企业打算通过减少研发开支降低成本，还是以售后服务出色而在客户响应方面拥有独特竞争力的企业，打算让销售队伍经济化来减少成本，都是自寻烦恼，因为独特竞争力的消失会导致企业丧失竞争优势。57成功的业务层战略意味着在动态的基础上仔细注意商业模式中的所有要素。许多公司由于无知或疏忽未能对自己选择的战略进行必要的规划。这就是“进退两难”，因为它们试图在自己不可能获得持续竞争优势的产品和市场上竞争。这样做的结果是它们无法获得持续的业务层战略，赢利能力低于平均水平，在产业竞争加剧时会受到重挫。58某些“进退两难”的企业一开始可能是实行成本领先或差异化战略的，接着就做出了错误的资源配置决定或者遇到了不利的、变化的环境。战略经理们很容易丧失对基本战略的控制，除非他们能够仔细地追踪企业与环境的变化，随时调整自己的产品和市场选择以适应产业环境的变化。这也正说明了为什么经理需要进行战略思考。59许多诱因会导致企业陷入“进退两难”的境地。很常见的一种情况是集中化企业变得过于自信，开始像差异化企业一样经营。差异化企业同样可能在市场上失败，陷入“进退两难”的局面。这是在竞争对手以低成本或更专业化的产品攻击差异化企业的市场、缩小其竞争优势时可能出现的情况。60柔性制造技术系统的普及也为成本领导者和差异化企业带来了新的挑战。许多大型企业陷入了“进退两难”的处境，除非它们进行必要的投资同时追求这两种战略。在竞争的丛林中，没有一家企业是安全的，每家企业都必须时刻盯住可能带来竞争优势的新变化，同时还要保持已有的竞争优势。

61成功管理基本的竞争战略要求战略经理关注两个主要问题。首先，他们要保证产品、市场和独特企业竞争力的选择所形成的业务层战略能够带给他们竞争优势，而由此形成的商业模式能够实现卓越的赢利能力。其次，他们应当不断关注环境和竞争对手的变化，从而当新的机会和威胁出现时可以对公司竞争优势的资源进行调整。624、竞争性定位与业务层战略业务层战略决定了企业在特定的产业或细分市场上争夺顾客的方法。在每一个产业或细分市场上，通常会有几家企业在竞争同一类顾客。这意味着其中一家企业的行为可能会影响其他企业，随着时间的推移，这些企业被锁定在同一个竞争圈子里，每一家都试图成为拥有竞争优势的企业，获得超过平均水平的赢利能力。63在根据竞争对手和顾客对企业进行定位的过程中，有几种工具是特别有用的。下面我们对其中的三种进行讨论：战略群组分析、投资分析博弈论。64（1）战略群组分析战略群组分析帮助企业识别产业内竞争对手的战略。在绝大多数产业内存在着战略群组，一个战略群组中的企业追求相似的基本战略。战略群组的概念对于企业业务层战略具有多方面的含义。65首先，战略经理可以根据对手所选择的基本战略进行竞争分类。他们可以由此判断竞争对手的不同选择：满足顾客的哪些需要，开发什么样的独特企业竞争力。接下来他们可以运用这些知识来更好地接近顾客并且同竞争对手拉开差距。换句话讲，经理们通过细致的战略群组分析揭示产业竞争中最重要的基础，并且找出他们可以最成功地争取顾客的产品与市场细分。这样的分析还有助于揭示哪些企业竞争力对于未来最具价值，从而企业可以作出正确的投资决策。66其次，企业最接近的竞争对手是那些同属于一个战略群组，追求类似战略的企业。在顾客眼中，这些企业的产品往往是直接可替换的。因此，企业赢利能力的主要威胁之一可能就来自企业所在的战略群组，而不一定是产业内追求不同业务层战略的其他企业。67最后，不同的战略群组对于波特5种竞争力量的感受可能是不一样的。也就是说，在同一产业不同战略群组间，潜在竞争对手进入的威胁、内部竞争的激烈程度、购买者讨价还价的力量、供应商讨价还价的力量、替代性产品的威胁可能会完全不同。68移动壁垒是阻止企业在产业内不同群组间移动的因素。移动壁垒的相对高度决定某一战略群组内的企业在同其他群组的企业竞争时的能力。能否同其他战略群组中的企业进行竞争的能力取决于企业能否开发或获得降低成本所需要的职能资源和财务资源以及研发方面的投入。事实上，成功的企业由此创造出了另一个战略群组：将低成本与差异化结合起来，这样的企业拥有最强大的竞争优势和高于平均水平的赢利能力。69（2）业务层投资战略的选择业务层战略的另一项主要选择是支持竞争战略的投资战略。投资战略决定实现长期赢利能力最大化所需要的资源的数量和类型——人力资源、职能资源和财务资源。第3章讲过，企业投资回报率是竞争优势的主要衡量指标。基本竞争战略能够创造竞争优势，但是开发和保持竞争优势的代价是巨大的。70在决策投资战略时，企业必须评估投资于基本竞争战略的潜在回报与成本之间的关系。在这一意义上，它需要确定追求某一特定战略的赢利前景，以及产业竞争变迁如何影响赢利能力的变化。在选择投资战略时，有两个要素是非常关键的：同竞争对手相比本企业在产业内的地位产业生命周期所在的阶段。71相对竞争地位主要取决于市场份额和独特的企业竞争力。市场份额大表明未来投资回报更大，因为这样的企业顾客忠诚度高，竞争地位强。与此相似，企业独特竞争力如制造、研发或营销方面的能力模仿起来越难，则企业的相对竞争地位越强。相对竞争地位72这两方面的属性互相强化，例如，市场份额大的企业更有机会创造和开发独特的企业竞争力，因为巨大的需求有助于迅速沿经验曲线下降，降低成本结构。同样，市场份额大的企业可以创造出巨大的现金流，也就有更多的资金可以投入开发研发或其他方面的企业竞争力。一般而言，市场份额最大、独特竞争力最强的企业最有机会建立和保持竞争优势。市场份额小、难于开发独特企业竞争力的企业则处于软弱的竞争地位。相对竞争地位73产业生命周期的每一阶段具有不同的产业环境，表现出不同的机会和威胁。每一阶段获得竞争优势所需要投入的资源是不一样的。不同战略选择的风险在不同阶段也不一样。风险的不同可以解释为什么竞争战略的潜在投资回报取决于产业生命周期所在的阶段。表6.2总结了不同生命周期阶段、竞争地位与业务层投资战略之间的关系。产业生命周期所在阶段74表6－2选择业务层战略强大竞争地位萌芽

建立市场份额提高市场份额持有－保持或赢利竞争地位强弱生命周期阶段软弱竞争地位成长

震荡

成熟

衰退

建立市场份额成长市场集中市场集中或收割（减资）市场集中或收割（减资）收割或清算/剥离转向、清算或剥离75萌芽期战略在萌芽期，不论企业强弱，它们所注重的都是独特企业竞争力的开发和与之相关的商业模式的建立。在这一阶段，投入的需求很大，因为企业需要建立一种竞争优势。此时，适当的业务层投资战略应当是建立市场份额战略。其目标是通过建立稳定和独特的竞争优势吸引对公司产品不了解的顾客，并由此建立市场份额。76研发能力或销售和服务方面的能力的建立需要投入巨额资金。企业不可能在内部获得足够的资本。因此，企业的成功取决于向外部投资者或风险资本家证明自己独特竞争力。如果企业获得了发展独特企业竞争力所需要的资源，它就会取得较强的竞争地位。如果失败，它惟一的选择就是退出市场。77成长期战略在成长阶段，企业面临的任务是巩固自己的地位，准备在震荡阶段之后能够成为幸存者。此时，适当的投资战略是成长战略。目标是在快速扩张的市场上保持相对竞争地位，只要有可能就加以扩大。换言之，即在扩张的市场上成长。然而，其他的企业正在进入这一市场追赶产业内的创新者。因此，先行者们通常需要后续的资本投入保持萌芽阶段成功所形成的动力。78成长阶段也是企业试图巩固现有利基市场、进入新的市场的时机，这样才能提高自己的市场份额。提高市场细分水平、成为广泛的差异化企业同样代价高昂。企业必须投入资源发展新的销售和营销能力。因此，在成长阶段，企业需要调整自己的竞争战略并作出投资决策，根据现有的财务需求和相对竞争地位决定投资于哪一种相对优势：差异化、低成本还是集中战略。随着每家企业找到自己投资稀有资源、实现竞争优势最大化的途径，产业内的战略群组开始形成。79企业必须大量投资才能跟上市场的成长。寻找额外的资源开发新的技术和能力是对战略经理的挑战。因此，在此阶段处于弱势竞争地位的企业应当采用市场集中(marketconcentration)战略来巩固自己的地位。它们希望在某些方面实现专业化，可能会采用集中战略并且转向加入集中战略群组以减少投资需求。如果它们的地位极其虚弱，它们也可能选择退出产业，将企业出售给更强大的竞争对手。80震荡期战略到了震荡阶段,需求的增长速度变慢了,价格和产品性能的竞争加剧了。竞争地位强大的企业需要投资于份额增长战略,从退出市场的弱势的竞争对手处夺取顾客。换言之,尽管竞争激烈,企业仍然试图保持和增加市场份额。至于企业投资资源的方式则取决于各自的基本战略。81震荡期战略对于成本领导者,由于价格战随时可能爆发,成本控制方面的投资对于震荡期的生存是至关重要的,企业必须竭尽所能降低成本.竞争地位强大的差异化企业需要大步向前,成长为广泛的差异化企业.它们的投资很可能是营销导向的,还有可能发展出一个复杂的售后服务网络.它们还会扩大产品线以满足顾客的需求.处于不利地位的差异化企业会转向集中战略—市场集中战略,专注于某一具体的利基市场或产品,减轻投资负担.更不利的企业则选择收割或清算战略.82成熟期战略到了成熟阶段，产业内形成了相对稳定的战略群组结构，企业也已经掌握了竞争对手对自己竞争行动的反应规律。此时，企业希望对自己在基本战略上的投资进行收获。在成熟阶段，由于市场需求增长缓慢，企业的投资战略取决于产业内的竞争和企业竞争优势的来源。83在竞争激烈的环境下，由于技术变迁或进入壁垒较低，企业需要保卫自己的竞争地位。战略经理们的责任是继续大力投资，保持本企业的竞争优势。低成本和差异化企业都会采用持有-保持(hold-and-maintain)战略支持其基本战略。它们实行资源扩张，发展独特的企业竞争力以保持市场领导者的地位。84也正是在这一阶段，企业意识到必须同时追求低成本和差异化的战略，这样才能抵抗无孔不入的竞争者(无论是国内还是国外)。差异化企业利用强大的市场地位发展柔性制造系统，减少制造成本。成本领导者开始对产品实行差异化，通过服务于更多的细分市场提高自己的市场份额。85然而，从历史上看，许多公司认为在成熟阶段产业内竞争不大，于是决定实行获利战略(profitstrategy)将竞争优势发挥到极致：它们试图将过去投资在当前的回报，而不是未来的赢利能力，发挥到最大。通常的做法是按比例减少用于改善各职能资源的投资，以此提高股东回报。当竞争力量相对保持不变时，获利战略可能奏效，企业得以保持其竞争优势所创造的边际利润。然而，这样做的企业必须警惕环境的威胁，避免陷入满足而忽视了环境的变化。极为常见的一种情况是市场领导者在市场环境变化方面反应迟钝，以为自己不会受竞争影响。86衰退期战略产业生命周期中的衰退期开始于产品需求下降的时候.衰退的原因可能有许多,包括外国竞争、新竞争对手或更有效的新技术摧毁了独特的企业竞争力.在新的环境下,企业必须对投资战略作出新的选择.企业可以选择的初始战略是市场集中和资产减少.87衰退期战略在市场集中战略下,企业试图巩固其产品和市场选择.它缩短产品线,退出无利可图的利基市场,更有效地配置资源来改善市场地位.减少服务对象的群体数目有助于实行集中战略,在衰退期生存下去.资产减少战略要求企业减少或限制对企业的投资,尽可能榨取或挤出投资.这一方法有时也被称为收割战略,因为企业一旦收割了所有可能的回报之后就会退出产业.企业将资产减少到最小程度,用立即可以到手的利润换取投资.88市场集中战略通常表示企业试图改善经营和长期经营.低成本企业更有可能追求收割战略,因为缩小的市场份额意味着成本上升,而它们又无法转向集中战略.相反,差异化企业如果在这一阶段能够转向集中战略就会享有竞争优势。89在产业生命周期的任何阶段，处于竞争弱势的企业总可以应用转向战略。这里的问题是企业必须清楚自己是否拥有足够的资源来发展一种有效的在产业中竞争的业务层战略，以及它的成本如何。例如，一家陷入“进退两难”处境的企业必须评估发展低成本或差异化战略的投资成本。也许一家追求低成本战略的企业在产品和市场选择方面犯了错误，也许一家差异化企业错过了利基市场的机会。在这种情况下，企业还有机会重新配置资源，改变自己的战略。90如果企业由于竞争或生命周期的原因认为不可能实现转向，则剩下的选择就是清算与剥离：清算资产或出售企业，退出产业。两者都是极端的收割战略，因为企业在这时所想的只是尽可能收回投资。此时，时机非常重要，企业越早认识到剥